專案進度管理論文（通用8篇）
專案進度管理論文（通用8篇）
在日常學習、工作生活中，大家都有寫論文的經歷，對論文很是熟悉吧，藉助論文可以達到探討問題進行學術研究的目的。你寫論文時總是無從下筆？以下是小編為大家整理的專案進度管理論文，希望能夠幫助到大家。
專案進度管理論文 篇1
摘要:醫院建設專案的進度管理是建設醫院的關鍵環節。進度目標的推程序度對醫院建設專案的效益發揮而言至關重要，同時也會對專案投資與建設質量產生深刻影響。基於此，本文擬從醫院建設專案進度管理的必要性出發，分析影響醫院建設專案進度管理的主要因素，探討醫院建設專案進度管理的具體路徑。
關鍵詞:醫院；建設專案；進度管理；工程
專案建設管理的三個核心目標是進度、質量與投資，這些目標之間相互制約，且進度管理在三者中管理難度最大。特別是醫院建設專案涉及範圍廣、週期長，這就使得加強醫院建設專案的進度管理顯得尤為重要。所以，本文針對醫院建設專案的進度管理研究具有十分重要的現實意義與社會價值。
1醫院建設專案進度管理的必要性
醫院建設專案施工進度的科學合理安排，對確保工程專案的成本、質量以及工期有著直接影響。建設專案實際施工速度與合同要求的時間點保持一致，有助於工程質量與工程成本的控制。然而，如果在施工過程中出現趕工或者拖拉等現象，就很容易造成工程成本的管理失控，嚴重影響到工程質量，從而給承包商帶來重大虧損。
1．1增強工程安全
科學合理的施工進度有助於提升工程的安全性。若施工進度偏快，則極容易誘發安全事故，造成安全隱患。而一旦出現安全事故，則必須停工進行檢查，進而影響施工進度。［1］因此，醫院建設專案的施工進度與安全控制、工程質量等都是辯證統一的密切關係，即要想確保工程建設的安全與質量，就必須把握住工程的施工進度，確保施工進度安全有序推進。
1．2確保工程質量
醫院建設專案如果對施工進度管理不當，都會對工程質量產生不同程度的影響。諸如，如果施工進度過慢，則會直接導致建設專案無法正常交工，進而影響醫院的投入使用，甚至會造成多方面資源的巨大浪費;如果施工進度過快，則很容易出現疏忽或管理漏洞，導致工程質量檢驗不過關，嚴重情況下還要返工，這會使得工期進度受到影響。因此，深入研究醫院建設專案的進度管理，科學把控工程的施工進度，最大程度避免疏漏，在確保工程質量的基礎上推進施工進度，從整體上提高醫院建設專案的質量與成效。
1．3提高工程效益
醫院建設專案的施工進度如果過快，就比較容易造成資金投入的增加，從而使得醫院的整體效益下降;而如果施工進度偏慢，就易於影響建設專案的工期，同樣依然會給醫院的整體效益造成消極影響。無論是施工單位還是建設單位，只要出現工期拖延情況，就會直接影響到醫院的整體效益。就施工單位而言，一旦工期拖延便要承受巨大的負擔與壓力，特別是滯留的人員與機械無法快速投入到下一個建設專案中，造成租賃裝置無法儘快償還，導致額外費用的不斷增加。因而，對醫院建設專案的施工進度進行科學合理的控制與管理，將會有力促進社會效益和經濟效益的大幅提升。
2影響醫院建設專案進度管理的主要因素
2．1建設專案認識不到位
醫院建設專案的參與單位如果對專案的實現條件以及特徵等認識不到位，通常會極大地拖延工程進度。具體表現為以下幾點:一是建設手續不齊全。手續辦理不完善，不但會受到有關主管單位的查處，而且會影響施工進度的正常推進，容易造成工期延遲。二是施工條件不健全。比較具有代表性的就是測量定位基準點如果無法準確及時提供，就會直接影響到施工用水、用電等資源的供應。三是工程變更。因建設單位在某方面的處置不當，會對施工進度產生重要影響。譬如，一些業主提供給設計單位的設計條件不夠及時、準確或全面，所造成的施工過程中的各種補充或修正等，都會影響工程的造價和質量以及施工進度;也有部分業主對醫院建築的外觀、功能等要求過於隨意;還有在施工過程中出現的各種不滿意地方都會要求變更，一些工程甚至會在施工過程中出現反覆變更的情況。
2．2建設專案資金不充足
醫院建設專案順利開展的基本條件之一就是必須具備充足的資金，如果資金不到位，則施工單位所需的施工人員、裝置供應、各種材料等都無法及時到場，如此就會影響到設計圖紙製定的質量與時間，同樣也會影響到工程監理人員的工作積極性。［2］所以，從某種程度上講，確保醫院建設專案資金充足是保證工程按期完成的重要前提。
2．3建設專案人員工作失誤
醫院建設專案工作人員出現的各種各樣的問題或失誤，都會或多或少的拖延工程進度。根據實際調查發現，主要包括以下幾點:設計工作人員拖拖拉拉，設計方案不能及時確立;總包施工單位選擇分包單位時出現失誤;質檢站、建委站的審批時間過長等。另外，工程管理不夠科學或管理職責不清晰等都容易造成工期拖延。比如，業主對醫院建設專案的具體管理界限不夠明確，對監理單位委託監理工程師的實際許可權缺乏足夠重視，因隨意干涉造成的管理混亂現象比較嚴重等。這一系列因建設專案人員工作失誤所造成的種種問題，會大大降低施工效率。
2．4專案施工單位推進不力
施工單位作為醫院建設專案的實施主體，在工期推進過程中發揮著決定性的作用。因施工單位造成的進度拖延一般表現如下:一是機械裝置或週轉材料供應不充足而影響工期進度;二是施工單位制定的施工計劃缺乏科學性與合理性;［3］或者在施工過程中出現隨意更改等現象，使得工程推進比較艱難;三是施工技術不先進、施工工藝不精準、施工方案不夠合理等。
3醫院建設專案進度管理的具體路徑
3．1強化進度管理目標制定的科學性
目標管理是醫院建設專案管理的重點與核心，科學制定進度管理目標是有序推進施工進度的基礎。總控施工進度計劃是進度控制的基準，也是後續施工進度管理工作的指導性檔案，因此有關編制工作必須慎之又慎，並要經過充分論證之後才能最終定稿。按照三甲醫院的具體標準，醫院建設專案的建設週期通常需要4至5年，其中，前期設計階段為1至1年半，施工階段為3至3年半。［4］所以，針對總控進度計劃的制定，必須充分考慮建設專案的特點、規模以及管理水平等因素，這樣才能將風險指數降到最低，才能制定出更為科學的進度管理目標。
3．2提高應急補助措施的針對性
制定應急補救措施是加強醫院建設專案順利開展的重要保障，因而提高應急補助措施的針對性，對確保工程進度具有重要意義與價值。增強應急補救措施的針對性有以下舉措:提高施工的難度與強度、增加資源投入、儲備充足的應急資金、合理壓縮重點工作的持續時間、改變施工工藝與施工方法、更換施工組織、調整施工方案等。值得注意的是，任何應急補助措施的制定與實施，都必須緊密結合當時的突發狀況，並要充分考慮各方面的影響因素，這樣才能制定出最為科學、最為合理、針對性最強的應急補助措施。
3．3增強建設專案施工的安全性
醫院建設專案在實施過程中要強化安全監控，將施工安全放在首位。而要增強建設專案施工的安全性，一是要嚴格遵循“安全第一”的基本原則，確保工程施工人員的人身安全與施工環境的安全;二是要建立健全安全施工管理責任制，［5］組建以生產、安全、技術、質量為成員的工程安全防護小組，加強對施工現場的監督與管理，提高醫院建設專案的安全度，確保施工進度正常推進。總而言之，醫院建設專案必須緊密結合時間節點，在確保工程質量與施工安全的基礎上，科學高效促進工程建設，保證建設專案如期完工。同時，還要大力整合多方面資源，增強招商引資力度，招標實力強、信譽高的一流企業，引進高階技術人才與裝置，增強醫院建設專案的進度管理力度。
參考文獻：
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專案進度管理論文 篇2
進度管理、質量控制、成本管理是工程專案管理的三項重要內容，其中工程進度能直觀反映專案建設的實際情況。近年來我國建築行業蓬勃發展，工程技術人員及管理人員對進度管理越來越重視，並得到了較大提高。
然而，由於我國工程進度管理起步較晚，相對於國外發達國家仍是一種粗放的管理方式，工程施工過程中常常出現進度滯後甚至超期的現象，如何提高工程進度管理質量是今後的研究重點。因此，從工程專案進度管理當前的關鍵問題著手，分析影響進度管理的因素，指出今後的發展趨勢，對工程專案進度管理有重要意義。
1專案施工進度的影響因素
1.1人為因素
人是專案管理的主題內容，專案經理能力的高低可直接影響到專案的進度。專案人員如沒有計劃管理概念，未按照專案進度進行實施，部門與部門溝通不夠或者出現矛盾，都會導致設計、採購以及施工等方面出現脫節，不僅會影響到專案進度，也會產生質量、安全等問題。
1.2資源因素
建設專案往往專案資源較多，大致可分為人員、裝置、材料以及資金，如何實現資源的整合是專案進度管理的重要內容。人員配置不足、材料供應不及時或不合格、資金短缺等都會導致工期延誤，從而影響專案進度。
1.3技術因素
專案施工過程中，設計變更時常發生，然而設計變更又是影響進度的重要因素。因此，這就要求設計人員根據當前最新材料、技術、工藝等進行充分調研，在設計前要準備充分、策劃細緻，最大限度的減小拖延專案進度。
2專案進度管理存在的關鍵問題分析
2.1制定專案進度管理的目標不科學
建設專案的執行具有自身特有的規律，需按照科學理論和管理的方法進行，然而在專案啟動時，業主單位按照主觀意識進行專案工期制定，並且在施工階段根據專案情況又隨意的改變，施工單位完全根據業主要求以及長期的施工經驗進行施工，對原設計的實施不能正常進行，沒有合理的控制措施管理施工單位。因此，常常由於施工計劃的不科學，出現較多的施工進度、質量、安全等問題。
2.2編排總施工計劃不科學
總施工計劃的編排也主要是按照業主的要求，施工單位對施工順序、邏輯等均考慮欠佳，施工資源考慮不周全，不能合理安排施工過程，出現施工過程集中以及不合理的資源配置等情況，總施工計劃不合理、不科學。編制進度管理計劃過於粗糙，往往出現缺項、少項的情況，計劃往往趕不上變化，經常出現主要工作過於關注而忽略次要工作的情況，因此導致後期出現瑣碎專案多，嚴重影響進度。
2.3不協調的進度計劃和資源配備計劃
通常，資源配置過程中應當與專案計劃協調進行，而多數專案施工出現嚴重脫節的情況，導致在不同階段出現施工人員與施工計劃不匹配、材料供應和施工階段不匹配的情況，嚴重阻礙了專案施工的進展，耽誤了專案進度。總體而言，專案計劃於資源配置應當協調進行，任何一個方面走在前面都不能很好的完成專案任務，從而拖延專案週期。
2.4對專案進度檢查不到位
專案在施工過程中，往往與設計的進度計劃完全不一致，進度計劃僅僅作為擺設，失去了專案進度管理的作用，導致專案進度控制出現無序狀態，施工單位完全按照自身情況進行安排，裝置、材料、人員以及資金均得不到良好配置，嚴重製約專案按計劃進行。當然，在施工過程中並不要求完全按照設計計劃，對確實需要更改、變更的情況應當根據實際施工情況進行調整。
3工程專案進度管理發展趨勢
3.1進度偏差預測方法
長期以來，工程技術人員將工程的進度偏差問題歸結於工期延誤研究，而對工程進度的影響因素僅開展事後定性分析，因此很難實現對工程進度偏差較為準確的估計、評估及預測，增加了實現預期目標的難度。
3.2工程進度、成本及質量多目標最佳化
我國長期致力於工程專案進度和成本最佳化研究，在強調這兩點的過程中忽略了質量問題，因此，將工程進度、成本以及質量綜合考慮，建立三者的綜合分析模型，是實現工程全面最佳化的根本。將三要素認定為相互制約、聯絡的整體，是今後研究的主要任務。
3.3計算機技術應用
計算機技術的發展帶動了各行各業的快速發展，將計算機技術應用於專案進度管理中可實現專案進度管理朝智慧化、整合化、網路化等方向協調發展，計算機的應用將會導致專案進度管理更加簡單、方便、快捷。網路化管理是今後的發展趨勢。
4結束語
當前工程專案進度管理的難點主要集中在管理目標制定、施工計劃、專案進度計劃、專案進度計劃檢查等方面不科學、不合理，其主要的影響因素包括人為、資源及技術等方面。深入分析當前問題原因的基礎上，指出了工程專案進度的今後一段時間的發展趨勢，對實現最最佳化管理有重要作用。
專案進度管理論文 篇3
【摘要】工程專案進度管理對整個專案工程建設有著重要的作用。現階段，工程專案進度管理存在著一些問題與不足，主要表現為管理不到位，沒有正確處理進度、質量、成本三者之間的關係。為了應對這些問題，加強對工程專案進度的管理工作，今後在工作實踐中需要從合同、經濟、組織等方面採取相應的對策。
【關鍵詞】工程專案進度管理合同措施經濟措施組織措施
一、引言
工程專案進度管理是專案工程管理的重要組成部分，它對提高專案工程質量、降低專案工程成本、提高整個專案工程的經濟社會效益具有重要的現實意義。文章主要探討分析了工程專案進度管理存在的問題，並就這些問題提出了相應的對策，希望能夠引起人們對這一問題的進一步關注，能夠對加強工程專案進度管理發揮指導作用。
二、工程專案進度管理存在的問題
由於受到多方面因素的影響，現階段，工程專案進度管理存在著多方面的問題與不足，總的來說，表現在以下兩個方面。
１.管理沒有落到實處，管理不到位。影響工程專案進度的因素是多方面的，比如管理水平、施工現場環境、施工人員素質、設計方案、資金、材料等等。由於影響因素多，在實踐中，施工單位沒有制定完善的進度控制措施，沒有將管理工作落到實處，影響了專案工程的施工進度。
２.沒有很好的處理進度、質量、成本之間的關係。在專案工程建設中，進度、質量、成本是相互密切聯絡的。加快施工速度，往往需要增加相應的成本；加快施工進度，如果質量控制措施不到位，就有可能影響專案工程的質量。此外，施工人員、機械裝置等也會影響到專案工程的質量。而在實際工作中，施工單位往往欠缺對這三者之間的考慮，忽視採取行之有效的措施，從而大大影響了工程專案進度的管理。
三、工程專案進度管理的策略
根據工程專案進度管理存在的問題，結合進度管理的相關理論，筆者認為在專案工程建設中，可以採取以下策略來加強對工程專案的進度管理。
１.合同措施。合同是施工單位進行目標控制的重要手段，因此，在工程專案進度管理中，必須重視合同的作用。
第一、確定合同工期。在工程招標的時候，建設單位應該根據工程的實際情況，並結合自己的實力，確定專案工程的工期，並從資金、機械裝置、施工人員等方面做出相應的保障，保障工程專案能夠在規定的工期內完成。
第二、重視工程款的支付。工程款對工程專案進度控制的作用是顯而易見的。在合同中需要對工程款的支付進行約定，保證工程款能夠及時的落到實處。可以將工程專案的總體目標分為若干的階段性目標，在每個階段完成並驗收合格之後，再根據預算支付專案工程的造價款。
這樣既能夠保證工程款的支付準確明瞭，還有利於施工單位的施工。第三、做好工期延期的控制。專案工程建設是一項比較複雜的工作，在建設的實踐中，由於受到多方面因素的影響，比如施工單位建設、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往會發生工期延誤的現象。對於導致工期延誤的原因，應該區別對待。對於是意外事件、不可抗力造成的工期延誤，並且發生在施工進度計劃的關鍵路線上，可以批准施工單位延誤工期。但是，對於延期事件是發生在非關鍵線路上，是不能批准工期延誤的，需要施工單位積極採取措施補救。此外，工期延期的批准還必須符合工程專案建設的實際情況，注意實效性。
２.經濟措施。經濟措施主要包括以下兩個方面。第一、重視工期違約責任。要取得良好的進度控制效果，實現預期目標，對於施工單位必須強調工期違約責任，以保證施工單位按照要求進行施工，保證施工進度。對於在施工中發生工期延誤的情況，可以給與一定數量金額的處罰。第二、建立與完善獎懲機制。獎懲機制對保證施工進度的作用是不容忽視的。如對於提前保質保量完成的專案工程，可以給與適當的獎勵。而對於故意延誤工期，沒有按照合同規定完成任務的，可以給與適當的處罰。
３.組織措施。組織措施主要包括以下幾個方面。第一、落實責任制。在專案進度控制問題上，施工單位要積極履行自己的職責，按照合同的工期，編做好施工進度計劃的編制工作。並且，在監理單位的監督之下，確保工程質量符合要求。如果沒有按照計劃完成任務，造成工期延誤，施工單位就要承擔相應的責任。第二、加強對施工專案部的管理。施工專案部是工程建設的主體，他們的工作會對專案工程進度產生直接的影響。建設單位進行工程專案控制也需要施工專案部的積極配合。所以，加強對施工專案部的管理顯得十分必要。一方面，要重視對施工專案部人員的培訓，提高他們的素質；另一方面，施工專案部要熟悉招投標檔案，加強技術管理，提高管理水平，為實現工程專案進度控制而努力。
四、結語
總而言之，工程專案進度管理具有重要的地位和作用，在施工實踐中我們需要高度的重視，並積極採取各種行之有效的措施，加強對工程專案進度的管理，保證專案工程質量，進而提高整個專案工程的經濟社會效益。
參考文獻：
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專案進度管理論文 篇4
摘要：專案管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個專案實施了EPC（設計、採購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即專案管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化專案執行的經驗、工作整合的經驗......
關鍵詞：PMC專案管理進度管理
專案管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個專案實施了EPC（設計、採購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即專案管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化專案執行的經驗、工作整合的經驗、管理工程採購/工程採購施工和施工承包商的專家、全球採購和後勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、專案資訊管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI透過與國際工程公司合作，對大型、複雜的投資專案進行了PMC管理，本文透過PMC專案階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC專案進度目標應採取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從專案最初的概念到建成後裝置試執行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個專案管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資專案不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用於專案的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，透過PMC承包商管理來確保專案的進度、質量、投資，並確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當於業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將專案劃分為三個不同但連續的階段來執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從專案定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作範圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC專案及即將開展的其它專案，在前期規劃階段主要由業主委託一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是專案開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作範圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是專案自概念設計到專案實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計檔案的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）並獲得審批、確定專案貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC透過對全廠的工藝最佳化、平面最佳化，建立專案標準規範、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為專案貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是專案建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/採購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由於我國開展EPC總承包管理已近20年，對於EPC實施階段的很多管理活動我們並不陌生，但採用PMC管理的專案與以往的EPC總承包專案有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程專案，如SEI正在進行的南海專案即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重於運用現代化、整合化的管理軟體，透過制定一系列的管理程式，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外採購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等介面關係，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到專案目標。
2.PMC管理的關鍵活動
每個工程專案在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響專案目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一專案為例，PMC在專案統籌級計劃中的主關鍵路徑是：
接收專利技術包
授予基礎設計合同
專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。
第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展專案標準規範、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其專案大型化、複雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立並保持專案計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心專案計劃進度經理，透過編制控制方法程式、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC專案組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的專案工作程式：
PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定專案特定的計劃進度程式，確保其在專案實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化專案特定的進度管理和進度控制程式包括以下幾個方面：
專案的WBS結構和WBS編碼
進度計劃體系和進度檢測程式
專案FEL階段工效檢測和報告程式
專案EPC階段工效檢測和報告程式
專案進度控制軟體使用程式
其它工作程式和作業指導書
這些程式在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規範了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。
3.全面性：
由專案階段的劃分可見PMC管理涉及專案從概念開始直至專案執行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化專案的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批檔案計劃，其中涉及專案融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、採購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至專案執行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設專案壽命週期內各階段有其內在的規律和必然聯絡，PMC管理透過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按專案發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網路計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。
5.多介面性：
PMC執行的是大型、複雜的一體化專案，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和製造商之間發生管理介面聯絡，在專案FEL階段初期由PMC核心控制組建立並保持有效的專案工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），並嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層彙總必須服從編碼體系的要求，即PMC透過統一檢測及彙總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多介面管理。
6.計劃的分級管理：
一般專案的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的專案其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批准；製造商、分承包商和第三方專利商在服從於由PMC確定的專案的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），並規定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；製造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動程式碼方面的要求。
透過計劃的分級管理，不但使整個專案達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關係是：計劃=60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作範圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了專案執行過程中各管理活動及內外部交付檔案的相互關係。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的資訊、經驗、建議並與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關係為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。
8.計劃工具的整合化：
整合化的專案管理軟體是現代的專案管理與控制的支柱，擁有整合化的管理軟體的各大國際工程公司在PMC專案管理中不容質疑地處於主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟體可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面佈置模型、實施平面最佳化、進行早期大宗材料鑑別、開發裝置三維視覺化，透過視覺化模型進行平面佈置最佳化、可施工性研究，減少了專案週期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟體提供了進度控制基礎資料，由此在專案初期透過資料庫有效地連線了設計、採購、施工各階段的管理。
9.風險區域的管理：
PMC通常認為安全、質量、專案控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，並按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，透過將工作轉移到表現較好的承包商那裡來降低專案的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是儘早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC專案進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、複雜的資本投資專案進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛採用，但在我國卻剛剛起步，由於文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與專案管理的深度在定義專案執行的工作程式等方面存在較大差異，進而影響了整個專案的程序。
二是審批工作是專案在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和複雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
三是PMC管理為降低費用及進度風險常常採用多家分包商管理策略，但介面的增多使得管理處於多分支狀態，為進度檢測資料的可靠性帶來一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響專案進度週期。
五是由於PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入專案現場，這樣工作地點過於分散，致使專案管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了專案的進展。
四、採取有效措施確保實現PMC專案進度目標
1.加強協調溝通：
保證專案成員之間以及專案各類資訊的溝通順暢，是提高專案工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，專案的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的專案內外的溝通程式、團隊建設、專案資訊平臺的執行等諸多方面。
2.協調政府關係：
在專案組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯絡和溝通，協調和歸口管理專案所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，並達到保證和縮短專案總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個專案總進度工期目標的實現，可採取如下措施：
嚴格進行分承包商關於專案進度控制方法和業績的資格預審。
在分承包合同中明確專案進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：採用里程碑付款方式，不用或儘量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.儘早將PMC辦公室移至專案所在國，保持資源（關鍵人員、工作程式與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在專案生命週期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由於資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網路技術，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關係極其活動時間（工期），透過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關係、利用工作交叉等傳統方式，達到最佳化和縮短專案總工期的目的；對於非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源最佳化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長週期裝置的採購活動予以特別重視。
7.在專案策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態的、針對專案自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
最佳化和縮短工期的有效辦法，專案的培訓工作應當力求及時、充分，培訓的內容包括工作程式、軟體工具、標準規範、專題業務研討等諸多方面。
專案進度管理論文 篇5
摘要：目前，我國軟體業市場發展迅速，軟體行業所創造的產值收入在國民經濟中已經佔據了一定的地位。我國軟體市場開發前景大，發展速度快，對軟體專案的開發進度管理提出了更高的要求。為了保證軟體開發專案的順利完成，避免出現專案延期及進度滯後變更等不良狀況，現對軟體專案開發進度管理進行深度研究。文章透過對關鍵鏈專案管理方式方法及作用的研究，探討敏捷軟體開發專案的進度管理研究，旨在為做好敏捷軟體開發專案的管理工作提出意見建議。
關鍵詞：關鍵鏈專案管理；敏捷軟體開發；進度管理
隨著軟體行業的深度發展，軟體開發專案的複雜性大大提高。軟體專案開發中的需求變化性較強，開發的資金、技術支援等條件不斷變化，導致傳統的軟體開發專案管理方法已經不能滿足日益進步的開發需求。基於關鍵鏈專案管理思想的敏捷軟體開發就是在這一大背景下產生的，敏捷開發能夠實時根據需求變更改變開發進度管理，注重人才價值與軟體價值的互通，注重團隊合作，注重與需求方客戶合作，所以越來越多的軟體行業、企業與開發團隊開始採用這種軟體開發模式。
1基於關鍵鏈專案管理的敏捷軟體開發專案現狀研究
1.1關鍵鏈專案管理綜述
關鍵鏈專案管理提出於1997年，是根據專案管理發展狀況將專案管理中的約束理論與實際管理工作實踐相結合所提出的創新型的、適用性較強的管理模式，對各行業的專案管理工作都能起到很好的推廣和借鑑作用。[1]關鍵鏈專案管理法透過對專案的進度計劃及約束專案管理因素的分析，合理排程專案計劃中的全部資源，消除影響專案進度的約束性因素，減少不合理的工作計劃對專案本身的影響，集中管理專案時間進度，控制專案整體進度。關鍵鏈專案管理是一種新型的管理模式，包含科學的專案進度管理方法及專案整體資源的合理調配方法，既能滿足專案發開中進度計劃的需求又能保證專案目標的完成，同時又能有效的解決專案進行中影響專案進度的風險性因素，這些有效的專案進度管理方式都給敏捷軟體開發專案提供了很好的管理參考。
1.2敏捷軟體開發專案的現狀
我國的敏捷軟體開發專案由於起步晚，缺乏實踐經驗，正處於探索研究階段，其過程中必然出現很多問題。其中，造成敏捷軟體開發專案管理出現問題的最重要缺陷因素就是專案進度的管理，體現在以下幾個方面：第一，忽略外界因素對專案開發進度管理的約束性因素。[2]敏捷軟體開發是一個涉及面廣，複雜性高的專案工作，很多外界因素包括資金、技術、資源、人員等都會對專案進度造成重大影響，而現在的敏捷軟體開發專案並沒有對其產生足夠重視。第二，約束因素問題得不到有效解決。制約敏捷軟體開發專案進度的因素有很多，在得不到重視的情況下解決問題變得更加困難，這就大大延長了專案的工期，同時又帶來了新的不可預計的影響因素出現的風險機率。第三，對專案參與人員的主觀能動性重視不足。主觀能動性不強，工作態度不積極，缺少創新思考，缺乏解決問題的`創新思路，這些都會大大延緩專案的進度，拖慢專案工期，使得敏捷軟體開發專案整體失敗。
2基於關鍵鏈的敏捷軟體開發專案進度管理建議
2.1改變管理模式
敏捷軟體開發專案環節多，專案運行復雜，因此要改變舊式的分散管理模式，將成本管理、資源管理、風險管理及進度管理進行集中控制，做到管理統一。這樣有利於專案成本的節約，專案資源的合理調配，專案風險的有效控制，保證專案的正常執行並順利完成。[3]在做到集中管理的同時要側重專案進度管理，對專案進度管理保持高度的重視。因為專案進度管理是整個敏捷軟體開發專案的重點工作，各種因素都會對專案進度產生嚴重甚至決定性的影響，只有側重專案進度管理工作，保持高度重視才能保證專案進度的順利完成，避免專案延期甚至專案失敗的情況。
2.2合理調配專案資源
敏捷軟體開發專案進度的管理離不開專案資源的支援，其中最重要的就是資金、技術及人員的支援。資金支援不及時會導致專案進度的拖延；技術更新支援不及時會拖慢甚至暫停專案進度；管理人員及技術人員落實不到位會嚴重影響專案的整體進度，給敏捷軟體開發專案的進度管理造成極大困難。所以，要合理調配專案資源，將整體專案的資金、技術、人員更多的投入到專案進度管理環節，保證專案進度的良好進行進而保障敏捷軟體開發專案的順利完成。
2.3及時處理約束因素
在敏捷軟體開發專案的進度管理中要及時解決制約進度的各種因素問題，避免因專案資金、技術、人員、管理等專案資源的匱乏問題產生的進度滯後現象。出現影響專案進度的因素必須加大各種資源的投入，及時解決，保證專案進度。同時，問題的解決方式要在儘量滿足專案進度的前提下尋找針對性的或者可替代性的解決方法，杜絕因困難問題難以解決而進行進度計劃修改，保證專案進度，更好的做好專案進度管理工作。
2.4發揮人員主觀能動性
在敏捷軟體開發專案進度管理工作中要重視人的作用，激發其工作積極性與創造性，解決敏捷軟體開發專案程序中的技術難題及工作適應性問題，豐富專案的人員、技術資源，保障專案進度的按期進行甚至因技術創新、管理有序而提前完成專案工期任務。
3結束語
關鍵鏈專案管理是一種先進的專案管理模式，能夠為專案的正常執行直至順利完成提供管理保障。基於關鍵鏈的敏捷軟體開發專案進度管理，要做到側重進度管理，及時解決阻礙進度管理工作的資源問題，合理調配專案資源，保證專案進度管理工作的順利進行，進而保障專案的順利完成。同時要結合實際情況，對敏捷軟體開發專案進度管理進行科學合理的調整，保證專案完成的高質、高效。
參考文獻:
[1]胡丹.基於關鍵鏈的敏捷軟體開發專案進度管理研究[D].浙江工業大學，2013.
[2]張雪嬌.基於關鍵鏈技術的敏捷軟體開發專案管理研究[D].華中科技大學，2011.
[3]楊光.軟體開發專案進度管理模型構造與系統模擬[D].北京郵電大學，2009.
專案進度管理論文 篇6
1資訊化建設專案進度計劃制定需要考慮的因素
在實際工作當中，往往出現很多片面的、強化的追求短工期的行為。而這種行為在很大程度被人們所認可、鼓勵。當然，並非要全部否定其可能產生的積極意義。比如：某專案由於其進度快、工期短，先於其他同類項目推向市場，從而取得了優異的市場佔有率。又如:某專案趕在某某日之前竣工，產生了如何巨大的影響。但是，另一方面作為工程技術人員，必須明白一個道理，就是進度管理僅僅是專案管理的一個組成部分，首先不能夠脫離其他的管理目標而求取片面的發展，要綜合考慮組織因素、環境因素，分析進度管理與其他目標之間的聯絡，才能合理設定進度計劃。一般情況下，企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷標準，以決定是否參與專案的投標。由此可見，企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素，常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。然而，如果單純的追求進度快，將會因為趕工增員或採用超常規的措施等等，可能造成工程總成本費用的不合理支出或專案進度失控。專案質量管理也會在很大程度上影響專案進度，還有就是專案管理過程中需求變更、溝通、人員流動等不確定性因素也會對專案進度產生影響，因此專案進度管理不是單純的進度管理，而是綜合性、全面性的管理。
2資訊化建設專案進度計劃制定過程
專案經理應該根據企業自身專案管理的組織原則和實際條件，從整個專案的全域性出發，選擇最有效的設計方案和實現方法，確定專案活動資源的搭接和配合，合理安排專案資源，高效的完成專案目標。在編制進度計劃的時候可以採用“自下而上”和“自上而下”相結合的方法，按照以下步驟執行。
2.1進行專案活動分解粒度的定義
在制定專案計劃的過程中，首先要在制定的專案範圍說明書和工作分解結構的基礎上，利用層級分解的方法對工作分解結構中所有的工作包進行分解，形成專案活動清單及活動屬性，專案組應組織全體成員分工負責核實分解的正確性和合理性，確保每一個工作包的分解粒度都達到可以準確估算的程度，這是對專案進度管理最基礎的工作，也是最為重要的工作之一。
2.2進行專案活動排序
組織專案團隊中有經驗的開發人員用單代號進度網路圖等多種方法對所有活動進行排序，同時確定可以並行開展的工作，標註完成重要的里程碑節點，可以將這些活動按照執行的先後順序錄入project專案管理工作中，這樣可以直觀瞭解活動先後邏輯關係、里程碑，合理對專案資源的呼叫，識別並行工作和資源日曆，對專案進度管理提供有力支撐。
2.3開展專案活動資源估算
專案活動資源是確定在專案實施過程中，何時要使用何種資源，以及用多少資源。估算活動資源是確保專案能正常開展。沒有足夠的資源可能會導致進度拖延。為保證有充足的資源去實施專案，專案經理可以組織會議，各分小組可以提出需要的資源條件，採用自下而上的方式進行估算，最後將所有的資源進行彙總。
2.4進行專案活動歷時估算
專案活動歷時就是指本項活動從開始到完成需要的時間。總結以往類似的活動經驗，可以採用類比估演算法，也可以採取專家判斷、三點估演算法或引數估算的方法去開展歷時估算。綜合考慮各個專案活動存在的風險程度，在歷時過程中需要考慮預留時間，同時重要節假日等因素也需要考慮進來。
2.5制定可行的進度計劃
根據前面的各個專案活動制定專案進度計劃，可在project中錄入每一個活動的起止時間安排，生成專案的甘特圖，同時確定專案的總工期和關鍵路徑。一般情況下，考慮到未知因素，專案進度計劃應該考慮餘量用以應對突發事件，適當提前。可以對有些專案活動進行適當壓縮，綜合資源平衡和資源日曆等因素，得出一個科學合理的進度計劃，也就是開展專案進度最佳化工作，最佳化後需要得到專案小組團隊成員的認可和共識，併為後續專案的實施制定共同遵守的原則。
3資訊化建設專案進度控制
為保證專案進度計劃的實現和有節奏、均衡的進行專案進度管理，企業專案管理部和本專案組應進行跟蹤管理，及時進行檢查與分析，及時瞭解情況，一旦出現偏差，應及時進行調整，使進度計劃真正起到指導作用。專案經理應該從整體上把控，一是做好專案範圍控制，明確專案邊界，避免產生範圍蔓延。二是做好需求溝通和確認工作，加強內部外部協調，避免返工。三是做好風險控制，提前預控，防止應風險應對不力導致進度拖延。專案組應制定例會工作機制，在專案實施過程中，採用周例會、日溝通、定期彙報等方式及時把控專案進展。採取專案績效衡量、進度比較橫道圖、偏差分析和里程碑總結等多種形式跟蹤專案進度，同時可以採用掙值分析法，總結分析結果，制定相應的應對措施，如趕工、並行開展工作、增加關鍵資源等，並跟蹤措施實施後的效果，及時總結，穩步推進，必要時按照專案管理流程修訂專案進度計劃。
專案進度管理論文 篇7
1工程專案進度管理研究方法
調研國內外研究現狀表明，目前常用的專案進度管理研究方法主要為關鍵路徑法和計劃評審技術。
1.1關鍵路徑法
該方法指的是根據專案內部邏輯對不同專案進行連線起來的方法，具有一定相對性，但仍可靈活多變。當採取相應政策後，關鍵路徑與非關鍵的可以轉換。在變質關鍵路徑的計劃中，計劃時間最長、內容最多的路徑為關鍵路徑，決定了專案工期。當關鍵路徑出現滯後時，整個專案工期將受到影響。
1.2計劃評審法
該方法被認為是分析、評估工程進度的手段，主要使用專案悲觀、樂觀以及最可能的完成時間三種類型進行專案任務時間估算。專案內部活動進度和相互的邏輯關係可用網路圖表示，並計算出工期，從而確定關鍵活動和路徑，對網路圖進行最佳化，實現縮短工期。
1.3關鍵鏈計劃步驟
（1）按照專案實際情況，估算時間編制初始進度。
（2）從最後工序開始，逐一檢查，防止同一資源被多工佔有。
（3）消除資源約束後，識別關鍵路徑（即最長路徑）。
（4）對專案緩衝進行計算，確認關鍵鏈是否餘量存在太多，將關鍵鏈上一半長度移除安全時間進行計算；將關鍵鏈緩衝時間進行合併，從而插入至專案工期。
5）計算、插入關鍵鏈分支以及分支接駁緩衝，對新發生資源約束進行解除。
（6）開展資源緩衝溝通，使的未有前序工作的資源進行工作，包括所有處於關鍵鏈的資源。
2某石化專案進度管理問題及改進方法
2.1存在問題
總結分析可知，該專案進度管理主要存在以下問題：
（1）工程專案的管理模式複雜、冗長，不同部門互扯問題多。
（2）極不充分的專案需求，使的頻繁變更專案需求。
（3）工程專案不同活動分解存在問題，使的部門、人員的職責均不明確。
（4）過於樂觀的估計專案工期，實際則造成拖延。
（5）不同活動間存在資源衝突，不利於專案開展。
（6）帕金森定律現象、“學生綜合症”出現在專案管理人員中，使的施工時間拖延。
2.2改進方案
針對以上進度管理中的問題以及專案實際情況，可採取以下方法進行最佳化：
（1）以業主管理模式為指導，制定針對性措施；
（2）加強需求分析，提高分析質量，降低分析不足導致的風險，夯實專案基礎；
（3）使用WBS分解可交付的成果，對專案進行更準確把握和控制，對專案成員進行責任、權力明確劃分；
（4）專案活動工期採用三點法，減少由於專案活動估算長導致的時間浪費；
（5）將關鍵鏈法應用到該專案專案管理中，透過緩衝區的設定，進一步減小資源約束風險。
3專案進度解決方案實踐應用
3.1石化專案概況
該石化專案為石化場行政辦公樓專案，面積達12610m2，共有五層，總建築物的高度為23.4m，每層均有吊頂，其中第一層為大堂，包括企業展示廳、會客接待室、檔案室、工作間、變配電室、值班室、安防中心、弱電機房電池間；從第2層開始為辦公專用房。
3.2工程專案進度計劃及關鍵鏈確定
將工程專案進行分解，根據不同工序活動、工期期望等確定初始工程專案進度計劃，然後透過軟體製作甘特圖，確定出關鍵路徑，大致為：樁基施工—土方工程—墊層作業—基礎承臺—土方回填—1層結構框架—2層結構框架—3層結構框架—4層結構框架—屋而找坡—防水施工—保溫施工—屋頂而層—3層裝修裝飾—輸入緩衝I—3層裝修裝飾—4層裝修裝飾—機房裝修。
3.3專案緩衝區的設定
為了保證關鍵鏈專案活動不會對工期進度造成影響，因此，有必要設定專案緩衝區，此外，還應當對非關鍵鏈的活動對工期可能造成的影響進行分析。因此，在非關鍵鏈活動3層裝修裝飾、電氣照明工程分別輸入緩衝I、緩衝II，將專案活動的最悲觀工期和可能工期差值設定為安全時間，進而得到安全活動工期。根據安全活動時間的一半確定出緩衝安全時間為156天。
3.4專案進度計劃的確定
基於以上分析，建立該石化專案最終的專案進度計劃，計算可知，該計劃比原計劃縮短大概67天，顯著提高了專案完成的可能性，減小了進度風險，也符合了業主對進度的要求。
專案進度管理論文 篇8
1設計進度管理特點
國際設計專案具有管理嚴謹規範、涉及多國技術規範和語言、成果形式要求高、工作週期短、合同管理細緻嚴格、多國機構協同工作等特點。1)採用國際通行的設計管理模式。國外工程設計進度管理大多運用以交付成果為導向的理念，嚴格按合同考核進度和質量，每一步的兌現都有對應的價格和罰款。因此，必須具有較強的進度和質量意識及較嚴格的強化措施(包括外文翻譯質量等)，才能確保滿足國外工程的要求。2)與國內傳統的管理方式相比，其進度控制程式化、精細化、資料量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和採取糾偏措施。3)設計進度里程碑計劃明確，分別設定了若干個階段設計成果審查的重要節點，也作為量化某一項設計任務完成程度的依據。4)設計工作過程普遍具有多階段、多環節、多工序、多專業的特點，尤其在複雜的大型國際專案管理過程中體現得更加突出。比如蒙古國OT專案涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個專業，專業間的介面關係較為複雜、前置工序成果交付情況對後序工作開展影響較大，即使同一專業內的不同工序和環節也相互制約，給進度管理提出了很高的要求。
2進度管理
為達到專案設計進度管理目標，本文重點研究了以下幾個方面的內容。
2．1進度管理流程的建立
在專案正式啟動前的準備階段，建立明確的進度管理流程是管理工作的首要任務。管理流程和基準進度計劃等的建立，是一個反覆調整的過程，要經過公司決策層、協調層、專案執行層等各方多次研究討論後確定，最終報業主管理方批准。經批准後的管理流程和基準計劃納入專案管理體系檔案，成為指導日常進度管理工作的依據和操作準則(除發生重大的合同變更及其他不可預料事件之外)。流程從總體上分為計劃、跟蹤和控制3個階段，3個階段聯絡緊密，相互影響，也充分體現了專案管理思想中目標動態控制的內涵。
2．2進度管理的方法與工具
專案進度管理流程建立後，就需要在保證設計成果質量和成本目標的前提下，運用一系列專案管理的理論和方法，並藉助先進的工具軟體，充分調動各項資源，以實現預期的進度目標，並最終滿足或超出利益相關方的期望。結合專案進度管理流程中的各個重要環節，分別討論WBS、專案進度計劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟體等主要方法和工具。
2．2．1WBS
WBS是工程領域應用最廣泛、最重要的一項基本方法和工具，其實質是基於專案的特點和工作範圍，將整個專案自上而下劃分為便於管理控制、相對獨立的工作包，並按照一定的約定和規則進行分級和編碼。WBS分解法一般有基於交付成果和基於工作過程的兩種分解方法，並分級編碼。
2．2．2專案進度計劃
1)里程碑進度計劃。里程碑計劃是在專案合同裡規定的審查或者成果交付時間節點，涉及到設計費用的支付以及設計工期延誤的罰款，因此是管理方進度控制的要點。在合同談判階段，設計方與業主方通常根據類似工程及其主要控制點，選取有代表性的設計檔案交付或者成果審查日期作為里程碑，里程碑進度在合同簽訂時即生效。2)基準進度計劃。根據設計專案進度管理流程，在里程碑進度和WBS的基礎上，透過各工作包關係和工作時間估計，詳細安排專案基準進度計劃，作為後期進度跟蹤和控制的依據。為直觀形象、簡單易懂，管理方便，進度計劃形式採用甘特圖形式，利用P6軟體編制。工作關係可由類似專案經驗以及各專業間互提資料介面關係初步確定;工作時間估計按照交付成果工時定額，並結合人力資源投入計劃，透過專業負責人組織填報“交付成果計劃及進展狀態報表”。在相應工作包中須要填報資訊有:交付成果名稱、投入人工時，計劃開始、完成時間，實際開始、完成時間，前序後序工作介面時間，已完成成果數量(百分比)、人工時贏得值等。專案基準進度計劃的建立，是整個進度管理流程中較為關鍵的一步，也是輸入資訊量最大、花費時間和精力最多的一個階段。3)跟蹤、預測進度計劃。在專案進度計劃的實施過程中，以周為單位進行跟蹤檢查。首先，錄入各專業負責人上報的“交付成果計劃及進展狀態報表”的資訊，形成跟蹤進度計劃;其次重點控制關鍵工作的時間，注意實施過程中，關鍵路線的變化，根據實際情況及時準確地修改計劃，運用PDCA的原理進行持續的控制。比如，當某工作包實際進度跟基準計劃不一致的時候，分析其發生的原因，以及對總體進度計劃的影響，並及時採取措施進行控制。其實對於管理者而言，應儘可能做到事前控制，細心觀察過程中的專案進度執行情況，預測可能發生的後果，才能及時地進行糾偏。最後，根據偏差分析和糾偏措施，形成某時段的滾動預測進度計劃，指導後續工作。
2．2．3贏得值原理及S曲線
1)贏得值原理簡介。贏得值(EarnedValue，也稱掙值)分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法，其基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資源的多少來反映工程的進展，而是以資源已經轉化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工程專案監控指標和方法。贏得值法作為一項先進的專案管理技術，目前國外的工程公司已普遍採用贏得值法進行工程專案的費用、進度綜合分析控制。
3工程例項
OyuTolgoi(OT)工程位於蒙古國南戈壁地區，位於首都烏拉巴託以南約550km。OyuTolgoi銅金礦為全球最大的未開採銅金礦之一，該工程主要任務是將礦區附近開採的地下水，透過供水管線、加壓泵站及調蓄水池等主要設施給礦區提供必要的生產和生活用水。工程範圍包括井群(33眼)泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供水系統，該供水系統埋設管線長度71km，原水水池容積約40萬m3。主要設計內容包括道路、管道、泵站、裝置、儀器、集水池、原水水池和輸電線路等。專案目標:工程投資2．1億美元，專案設計週期24周，成果質量要求高。本專案主要里程碑事件為設計啟動，30%階段審查，60%階段審查，90%階段審查，成果交付。根據該專案的目標和工作範圍，首先按照基於交付成果的方法進行WBS工作分解，按三級編碼;再根據里程碑計劃和各工作包的工作關係、時間估計，利用P6軟體制定專案基準進度計劃以及基準BCWS曲線;然後隨著設計工作的進行，依據每週收集的實際進度報表資料，形成跟蹤進度計劃，並進行贏得值分析得到S曲線，透過與基準進度計劃與BCWS曲線的直觀對比，對當前的進度執行情況進行評價和偏差分析，對偏差較大的工作分析其原因並採取相應的糾偏措施;最後，根據跟蹤、偏差分析的情況，形成3周滾動預測進度計劃(“3WeekLook－ahead”)指導後續工作。最終，透過採用上述的管理方法進行過程控制，OT專案設計工作進展始終處於受控狀態，並提前兩週交付成果，節約了預算成本，受到了業主的好評。
4結語
在工程專案管理中，設計專案進度管理的科學計劃和有效控制，對設計專案的進度目標、成本目標和質量目標，甚至對專案的成功實施具有重要意義。應用現代專案管理理論和方法工具建立一套科學的專案進度管理體系和流程，在蒙古國OT專案設計進度管理中進行了全面應用，從而大大減輕了管理工作的難度，提高了其科學性和可靠性，並取得了良好的效果。