礦區鐵路運輸論文

　　1最佳化人力資源管理具體方法及措施

　　1.1打破身份界限，充實基層一線

　　推行“小機關大服務”的管理模式，並引導機關人員向基層站段和管理人員向生產一線的有序流動。在對現有管理崗位摸排調研基礎上，為充分發揮站段在專業管理的自主性和主動性，將包括4名科級幹部在內的11名機關管理人員調配到基層站段，充實了站段專業技術力量。加強站段管理人員的管理，要求到一線崗位上鍛鍊成長，進行相應的崗位考證培訓，實施管理人員輪流到一線崗位替班帶班，有效解決一線崗位人員緊張的局面。

　　1.2打破崗位限制，暢通成長渠道

　　原來人員都是在各自站段內部流動，專業相近的崗位之間互相流動。為了拓寬職工成長渠道，做到人崗匹配，在主要崗位推行全員競聘上崗，打破站段和專業壁壘，職工可以根據個人能力、興趣愛好和職業規劃競聘相應的崗位。同時，積極培養“一專多能”人才，促進職工成長為“多面手”，大力推行合崗分流，將富餘人員充實到線路維修等人員相對緊缺的崗位，將合適的人放到合適的崗位。

　　1.3打破常規模式，做好人員接續

　　機車乘務員是該處重要行車崗位，入職條件高、培訓週期長。同時，一批人員臨近退休年齡，人員較為緊缺。針對該難題，該處提前入手，從內部挖潛，決定從調車員中選拔乘務員，將駐站調車改為隨車調車，讓調車員和乘務員隨車相互學習。在充分研討和反覆推演的基礎上，大膽創新，打破常規，計劃將每臺機車2名乘務員、2名調車員的.常規配置改為配備3人，即1名司機、2名副司機，合併乘務員和調車員崗位，有效解決了人員接續難題。這種做法將成為地方鐵路人力調整的首創，也將大大節約人力成本，保證作業效率。

　　1.4打破分配壁壘，激發基層活力

　　建立薪酬管理與人力資源結構調整掛鉤機制，引導和促進單位減少用人，提高效率。根據崗效工資制辦法，依託內部市場化考核結果，使員工收入與個人業績、部門業績、單位效益緊密結合，鼓勵有益於單位效率和效益提升的行為。堅持工資分配向高績效團隊傾斜，向苦髒累險和技術含量大、創新要求高的崗位傾斜；適度兼顧不同單位、不同崗位間的均衡，按責任結果和業績貢獻分配，合理拉開分配檔次。加強強化積分，弱化工時，鼓勵各單位二次分配機制，允許站段自治、班組自理、全額浮動、按分分配，進而激勵各單位人力資源機構進一步最佳化。

　　1.5堅持“多上裝置少上人”原則，最佳化設計方案

　　大力推廣車站遠端控制技術，推行行車工作崗位平行作業，最佳化維檢修崗位工序，積極實施相近工作崗位兼職合崗，實現一人多崗，一專多能;樹立“無人則安、少人多安”的新安全觀，明確責任，加強領導，結合實際，創新機制，穩步推進。

　　1.6加強員工培訓，提高人才培養

　　在員工培訓上推行“3+2”管理模式，3即：堅持每日一題、每班一講、每月一考，注重職工日常安全意識的培養。2即：每季度分別開展實操（故障處理）技能培訓班（按照初級、中級、高階技能臺階式）、應急處理培訓班或特色（現場）理論小課堂（時間半小時，解決現場中疑難問題）。以實操技能、非正常應急處理能力提升培訓為主。為確保上崗、轉崗職工理論培訓的效果，站段、科室共同負責，實行分類培訓，法律法規、規章由科室主講，專業理論、安全知識、實操技能由站段負責；管理人員培訓在每月集中接受1次影片學習的基礎上，定期舉辦“永煤鐵運大講堂”，圍繞我處安全、生產中的難點、熱點、疑難問題，採取外聘、處段（科）領導及技術能手上講臺的形式，以達到提升管理人員思想境界、開闊視野的目的。

　　2結束語

　　礦區鐵路運輸企業只有透過最佳化資源管理，最大限度地挖掘人力資源管理優勢，促進廣大員工業務技能水平，使基層的技術力量得到顯著改善，使人力資源結構得到進一步最佳化。總之，透過以上方法及措施的實施，進一步緩解人員緊張局面，有效提升了人均工效和企業管理水平。