管理會計在農村商業銀行中的應用論文

管理會計在農村商業銀行中的應用論文

　　摘要：管理會計是基於價值創造的管理活動，是銀行精細化管理的重要工具。隨著經濟發展進入新常態，利率市場化加速推進，農村商業銀行面臨的經營轉型和市場競爭壓力日趨增大。本文以某地區農商銀行(以下簡稱A行)為例，旨在探討在利率市場化下，透過構建管理會計體系，以多維度分析提高精細化核算水平，不斷提升農村商業銀行價值經營管理能力。

　　關鍵詞：管理會計；精細化管理；多維度

　　一、利率市場化下農村商業銀行面臨的挑戰

　　(一)利率市場化加快，盈利能力持續下滑

　　自2012年6月央行放寬存款利率浮動上限後，2013年放開貸款利率管制，2015年取消存款利率浮動上限，利率市場化改革基本完成。在保持原有資產負債結構不變的情況下，農村商業銀行持續面臨盈利增速放緩、淨息差收窄的嚴峻形勢。要在未來激烈競爭中求生存、謀發展，必須全面、真實、詳細地分析自身盈利能力，找準增長點和突破點，服務全行轉型大局。

　　(二)金融脫媒加劇，傳統經營模式承壓

　　隨著網際網路金融、民營銀行等興起，農村商業銀行以存貸利差為主的傳統盈利模式受到挑戰。金融脫媒導致農商銀行傳統業務利潤空間壓縮，利差收入佔比下降。金融脫媒加劇，農村商業銀行亟待推進綜合轉型，透過業務聯動、產品創新、渠道拓展等構建新型經營模式。

　　(三)資本約束加強，資本管理難度增加

　　2013年，銀監會正式推出《銀行資本管理辦法(試行)》，資本充足率、一級資本充足率和核心一級資本充足率分別要求不低於10.50%、8.50%和7.50%。近年來，農村商業銀行業務發展提速，資產規模逐年增長，但風險加權資產增幅高於資本淨額增幅。在宏觀經濟下行、經營風險上升的大背景下，內生資本耗用居高不下，已瀕臨監管指標，內部資本能力空前承壓，需探索資本節約型發展模式。在上述多方面帶來的挑戰下，銀行丞需積極尋求商業轉型，挖掘客戶需求，提升管控水平。這就需要透過管理會計來支援銀行的轉型，對自身盈利能力進行多維度的分析，精確定位自身的優勢和劣勢，提供更好的產品定價、成本管理等價值經營能力。

　　二、農村商業銀行管理會計的應用現狀

　　A行在省行的統一管理和指導下，於2014年底上線管理會計系統，啟動內部資金轉移定價(簡稱FTP)、成本分攤及多維度盈利分析功能，初步構建管理會計價值分析體系。

　　(一)實施內部資金轉移定價機制

　　資金轉移定價(FTP)指根據銀行內部考核的需要，向資金的使用部門收取利息，並向資金的'提供部門支付利息的內部定價機制。FTP定價機制的建立是A行為應對利率市場化改革邁出的重要一步。實施FTP定價機制後，可以核算到產品、機構、部門、業務條線、客戶經理、關鍵客戶的FTP盈利情況。透過調整FTP價差，引導支行最佳化資源配置，調整業務結構。

　　1.科學選擇定價曲線

　　為精確反映全行籌資成本，A行選擇合適的FTP基準收益率曲線。存貸款FTP曲線，以存貸款基準利率為基礎，計算同期限存款、貸款利差，對該利差以五五的權重比例進行分割；資金業務FTP曲線，一年以內(含)採用SHIBOR曲線，一年以上採用國債收益率曲線；外幣業務曲線，一年以內採用銀行間市場拆借利率，一年以上採用掉期曲線。

　　2.差別制定定價方法

　　A行綜合考慮產品的期限特徵、本金屬性、利率屬性等，對賬戶實行分類定價。對於有確定期限的固定利率產品及大部分存貸款業務採用期限匹配法。對於無確定期限產品採用賦值利率法，例如活期存款確定的FTP利率為4.63%；對於墊款，採用鎖定利差法，按照“FTP價格=產品利率+/-鎖定利差”反算FTP價格；對於無固定期限的交易賬戶資產，採用利率程式碼差額法，如固定資產。

　　3.動態調整最終定價

　　為提高定價的真實性，A行考慮了客戶行為、風險、地域、戰略性等因素對價格的影響，設定了調整項，可對按照收益率曲線及定價方法生成的價格作適當調整。如準備金調整，存款準備金收益率(目前為1.62%)低於存款FTP基準利率(一年期存款FTP基準利率)，由此造成準備金收支差額，暫定由資金來源方承擔。

　　(二)實現成本分攤管理

　　成本分攤是將本行財務核算系統各核算層級核算的業務及管理費等分攤至受益物件的過程，直接受益物件是各核算層級的責任中心，最終受益物件是產品。為推進成本精細化管理，A行按照“誰受益、誰承擔”的原則，實現了直接費用的歸集與間接費用的分攤，將成本分攤到部門、產品、關鍵客戶、客戶經理等，為各維度的盈利分析提供了準確的成本資料。

　　(三)實現多維度盈利分析

　　FTP的應用和成本分攤機制的建立，為A行建立包含資金成本、運營成本、稅金成本、風險成本和資本成本的多維盈利分析體系提供資料支撐。A行引入經濟增加值EVA和風險調整後的資本回報率RAROC為經風險調節後盈利評價的核心指標。

　　三、A行在管理會計應用中存在的問題

　　(一)資料缺準度

　　A行管理會計系統資料主要取自財務管理系統、信貸管理系統、核心業務系統，由於手工操作和系統對接等方面存在漏洞，資料質量有待提高。一方面，手工錄入資料的準確性和真實性無法保證。每日需手工匯入人民幣存貸款曲線、外幣曲線、存放同業明細，差錯無法校驗，若出現錄入錯誤，直接影響分析結果。另一方面，核算口徑與業務實際不相吻合。如利息收入和利息支出，管理會計系統中對提前支取的存款仍計算利息支出，核心系統中存款支取後不再產生利息支出，導致資料偏離度較大。

　　(二)理念缺高度

　　管理會計需要各部門、全行員工共同參與，目前A行大多數員工管理會計觀念薄弱，仍盲目追求規模和速度。一是支行成本管理意識淡薄。在新設機構和營業網點時，未測算支行盈虧平衡點之下的存、貸款保本規模，很大程度上導致利潤流失。為實現存款規模擴張，投入較多的業務宣傳費等，支行管理者未能以FTP利潤指導經營網點。二是部門成本考核缺位。A行年初由各部門共同參與制定預算，但未定期對預算執行情況跟蹤評價。業務部門只以高管層下達的任務為目標，未考慮投入成本。三是人員素質有待提高。管理會計要求財務人員和管理人員具備較強的業務素質和財務戰略理念，在實施內部資金轉移定價機制下綜合考慮全成本因素對全行內部經營分析。A行在高素質人才的培養上還任重道遠。

　　(三)分析缺深度

　　A行雖初步搭建了多維度盈利分析框架，但在當前全行進行部門戰略整合以及業務產品多樣化的發展模式下，丞需提高分析深度。一方面，業務分析維度多元化。對於實施事業部管理的金融市場部，下分債券、同業、票據、理財、投行等業務條線。但A行目前只能對金融市場部和資金整個業務條線進行盈利分析，不能延伸至二級部門。另一方面，成本分攤規則精細化。財務管理核算系統中尚未將各項費用計入到具體使用人員，對於同一項費用由幾個部門共同使用時，無法合理分攤。

　　(四)應用缺廣度

　　從A行績效考核管理辦法來看，績效指標設計不符合管理會計理念，管理會計分析結果在考核中未予以應用。一方面，管理會計核心指標地位不突出。A行績效考核專案中佔比較高的仍是各業務條線常規數量指標，如：貸款戶數增量、存款日均增量、不良貸款等，未將管理會計報告中經濟增加值(EVA)、風險調整後的資本回報率(RAROC)等納入考核。另一方面，未建立以價值創造為依據的內部資源配置機制。A行按季形成管理會計分析報告，但考核評價結果並未應用到績效考核中。對支行的考核，已初步實現基於內部資金轉移定價下模擬利潤來考核；但支行內部二次分配時，仍存在平均主義現象。對業務部門的考核，尚未引入全成本因素實施精細化考核。

　　四、在農村商業銀行應用的對策和建議

　　為充分發揮以價值經營為導向，構建以EVA、RAROC為核心，覆蓋規模、價格、收入、成本、利潤、效率等全要素的管理會計核算分析體系。筆者認為A行需採取以下措施來提高管理會計應用能力。

　　(一)強化資料治理，提高基礎資料質量

　　一是最佳化資料來源。結合工作實際，與具備成熟實踐經驗的管理會計系統設計公司合作，最佳化系統取數源，提高資料質量。二是防範手工操作風險。完善手工錄入資料操作流程，確保雙人操作、換人複核，並追究操作人員責任，保證手工錄入資料準確。三是統一核算口徑。針對原管會系統中利息收入、利息支出等與財管系統不一致的情況，調整現有核算與分攤規則，確保利息收入、利息支出、業務及管理費與財務核算口徑一致。

　　(二)強化隊伍建設，提高管會人員素質

　　一方面，培養管理會計應用理念。加強對管理人員的針對性培訓教育，樹立運用管理會計指導工作的理念，理解掌握管理會計系統中核心指標含義，鼓勵管理人員用足用好管理會計工具。另一方面，培養管理會計專業能手。梳理全行具備紮實業務基礎，重點關注具有會計師、高階會計師、註冊會計師的員工，有計劃的培養管理會計應用專業人員，不斷充實財會精幹力量。

　　(三)強化資訊挖掘，提高系統分析水平

　　一是完善管會體系。積極構建產品、客戶、業務條線、機構等分析物件的價值中心，透過FTP、成本分攤等管理會計工具計算各價值中心的盈利貢獻。二是細化條線分析。A行共有85家支行，分為重點支行、中心支行、小微支行和二級支行。總行機關部室中，部分業務部門下設二級部門。為精細核算各機構、各部門盈利情況，需依據部門性質、業務特點設定差異化核算規則。三是加強直接分攤。A行每月透過財管系統的費用明細核算，能夠將受益物件的費用直接歸集到責任中心。在日常財務報賬、資產入賬環節應做好直接成本費用歸集，透過蒐集多維度受益資訊，在財管系統中填錄費用報銷單的成本頁簽完成成本受益物件的指認，提高直接成本分攤佔比。

　　(四)強化結果運用，提高考核指導效能

　　一是最佳化考核指標。根據A行發展戰略和經營規劃，應適當降低業務發展類指標占比，加大經濟增加值、風險調整後的資本回報率等綜合貢獻類指標權重，引導全行推進業務結構調整和期限最佳化。二是定製考核方式。對基層支行根據類別調整考核指標權重，對機關部室採用預算與模擬利潤相結合的考核方式，轉“規模導向”為“價值導向”。三是強化產品業績考核。透過對產品價值核算與評估，建立健全產品專項激勵機制，突出營銷計價應用，促進產品創新發展，提高產品盈利貢獻度。綜上所述，管理會計體系建設是一項長期工程。在當前複雜多變的經濟形勢和金融業態下，只有堅持全員參與、創新應用，不斷最佳化與完善業務模型，改進與提升系統應用能力，真正發揮管理會計工具的價值，才能推進農村商業銀行加快推進綜合轉型，儘快實現跨越發展。

　　參考文獻：

　　[1]王景斌，李敏.中小商業銀行管理會計實踐探索[J].新會計(月刊)，2015(10).

　　[2]陳曉媛.商業銀行管理會計下多維度盈利分析研究[J].財會觀察，2015(9).

　　[3]姜瑞斌.創新管理會計價值平臺推進商業銀行精細化管理[J].金融會計，2015(9).