淺論基於戰略管理的我國證券監管分析論文
淺論基於戰略管理的我國證券監管分析論文
一、引言
從動態角度理解，戰略是一個過程，稱戰略管理。完整的戰略管理活動一般包括戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段。其三個階段的主要內涵是：1。戰略制定。主要是確定組織任務，認定組織的外部機會與威脅，認定組織的內部優勢與劣勢，建立組織的長期目標，制定可供選擇的戰略，以及造反特定的實施戰略。2。戰略實施。主要是要求組織確立年度目標，制定政策，激勵僱員和配置資源，以確保選定的戰略能夠貫徹執行。3。戰略評價。主要是對戰略實施過程進行監控，並根據變化的內外部環境不斷調整和修改戰略。其中戰略制定是整個戰略管理活動的起點，它的決定將持久地影響一個組織的發展，決定一個組織的興衰，所以在戰略制定過程中需要正確地確定組織的任務，正確地分析和評價組織的外部機會與威脅，以及組織的內部優勢和弱點。一個組織的資源是有限的，制定正確的戰略將會使這些有限的資源發揮充分作用，以達到組織目標利益最大化的效果。
戰略管理中的一個至關重要的媒介是戰略管理小組（StrategicManagementGroups，SMG），SMG一般是由組織內外利益相關和權力中心的人構成，其主要任務不僅在於確定組織的戰略定位，而且還要使戰略的制定、實施和評價各階段都能得到組織成員的認同和支援，為正確戰略的成功實施提供指導和保證。不管戰略制定得如何完善，如果沒有組織成員及其他利益相關者的支援，戰略的實施不可能取得預期效果。
戰略管理能使企業更積極地適應未來發展趨勢，使企業能掌握自己的命運。這種益處不僅為CEO、總裁以及眾多的盈利組織的管理者所理解、體會和接受，而且也為非盈利組織的管理者所認識、理解和實踐，同時戰略管理的觀念13益廣泛地被政府機構採用，使得政府機構有更高的工作效率和更好的工作效果。
與企業的戰略管理活動相比，政府公共部門或機構的戰略管理活動有其特別之處，表現在：一是政府機構在進行戰略管理方面的自主性較小；二是立法者和政治家們對重要的決策和資源往往進行直接或問接的控制，很多戰略問題往往被政治化，導致可選擇戰略的減少。儘管如此，戰略管理的基本思路及其產生的作用卻是沒有區別和差異，我們仍然可以運用戰略管理的一般原則和方法來完成政府公共部門或機構的戰略分析，指導這些部門或機構正確高效地履行自己的社會經濟管理職能。下面筆者運用戰略管理的理論來分析我國證券市場的證券監管。
二、證券監管的戰略制定
對於公共部門而言，在運用戰略管理的方法確定組織的戰略任務時，如同企業運用戰略管理一樣需要充分分析外部環境對組織職能的要求，分析組織的SWOT（Strength、Weak、Opportunities、Threats）。
證券監管的戰略目標如果不明確，則往往會導致監管政策的模糊、矛盾、搖擺甚至是失誤，向證券市場傳達令人難以理解的資訊，招致市場利益相關者對監管部門的指責和批評，結果是造成監管的效率低下、達不到預期的監管效果，與監管的最終使命背道而馳，因此，證券監管部門有必要藉助戰略管理的基本理念和方法來指導自己制定其戰略目標。由於證券市場對社會經濟活動影響的廣度和深度，結合證券監管的實際情況，筆者的戰略定位分析將更多地著眼於政治、經濟等社會深層環境因素的關注，這是與企業戰略管理的環境分析存在的重要區別之一。對於一個公共部門，政治、經濟因素才是其環境因素中的“關鍵影響因素”（cirticalsuccessfactors）。>
目前我國正處在進行社會主義市場經濟建設階段，處於從計劃經濟轉向市場經濟轉軌的特定歷史時期，這個歷史時期是我們現實經濟生活無法迴避的階段。處於這樣一個特定歷史時期的證券監管，就是要對市場的參與者或者說是利益相關者建立激勵與約束的規則和習慣，監督規則和習慣的遵守和執行，讓遵守者得利，讓違規者受懲。當然，這個歷史時期還要求我們還必須認識到，由於轉軌時期市場發育不健全，證券監管部門有時需按政府的要求部分地實行對證券市場的直接干預，替市場來完成一部分基礎性資源配置任務，但這並不意味著證券監管部門的調配工作就能不依市場經濟的內在規律運作，不依據市場經濟規律的要求行事。監管部門不僅要依市場經濟規律行事，更重要的是要在行事中逐步培育完善市場的功能，逐步讓位於市場，讓市場發揮作用，在條件具備時退出這些領域而完全讓市場來完成相關資源配置。這說明證券監管部門在現階段有比直接干預更重要的任務，那就是要成為新制度的供應者，新制度的執行者和維護者，在轉軌期間透過宏觀綱領、計劃、政策和法律等手段，保證新制度的逐步建設和功效發揮，為順利過渡創造和提供各種有利條件。
結合外部環境分析的結果，可以對證券監管的戰略定位作出如下描述：
1證券監管部門是證券行業的監管部門，而不是宏觀管理部門。按照市場經濟的內在要求，履行宏觀經濟管理職能的部門應是央行和財政部，它們透過貨幣政策和財政政策影響和調節社會的各種總供給和總需求。所以，證券監管部門在為證券市場提供新制度時、新政策時不能以此為目標，而應在各方達成一致的情況下為宏觀政策的有效執行，結合證券市場的實際情況，制定相關的政策和制度並監督執行，否則“越俎代庖”制定的監管活動一方面會難以與其他宏觀管理部門協調，另一方面會損害監管的公正性和權威性，導致政策和制度的執行達不到預期效果。
2證券監管部門是證券市場新制度的提供者和制度執行的監督者，而不是制度的執行者。這個戰略分析的結果遠比我們對監管部門常用的“裁判一運動員”的說法準確得多，更符合證券監管的現狀。因為裁判只管裁決與判斷，不管比賽規則的制定，如果裁判一邊制定規則，一邊執行規則去評判運動員的所作所為，難免會為了照顧運動員的舊傷故疾而制定比賽規則或在裁決時修改比賽規則，甚至乾點“吹黑哨”的事，所以從嚴格意義上講，證券監管部門也不應是制度提供者。按照現代法學理論，制定規則是公眾自身的事情，民眾決定規則是現代民主社會的基本內容。對於政府，其功能僅僅是監督人們執行公眾所制定的規則，一旦規則的制定交由部門制定，部門制定出的規則不可避免地偏向或有利於本部門利益，即所謂的“國家利益部門化”。但由於在現階段，證券監管部門還必須擔當新制度建設者的角色，所以證券監管部門在這一階段建設新制度時應該花更多的精力有意識有目的地在聽取證券市場各方呈述的意見的基礎上建立起證券市場所有利益相關者之間的制衡制度，保證公平、公正基本準則得到實踐，例如投資者對公司和中介機構欺詐行為的訴訟賠償制度、公司和中介機構對監管部門的不作為或不當行為的訴訟、監管部門對公司和中介機構違規行為的調查和處罰等等，相互監督，相互制衡；對於涉及證券市場利益格局變化的制度更應在充分聽取和吸收所有證券市場利益相關者的意見和要求的基礎上透明操作，謹慎制定，否則證券監管部門一旦卷人眾多的利益集團的錯綜複雜的利益衝突和協調之中，監管的效率、效果以及監管的權威性將大打折扣。
證券監管有所為和有所不為正是提高監管效果，樹立市場監管權威的必然選擇，也是進行證券監管戰略分析的必然結果。
三、證券監管戰略實施
對戰略實施而言，最重要的問題是要明確短期目標，制定政策，配置資源，調整現行組織結構，避免或減少實施過程中的阻力。“哪裡有公共性，哪裡就有約束、政治影響、權力限制、公眾審查和無所不在的公眾所有權”，這些都迫使證券監管部門必須更仔細地考慮戰略實施的程式。為達到減少阻力的目的SMG必須在實施過程中注意利益相關者管理和監管資源管理這兩個重要環節。公共部門的戰略實施之所以比公司戰略實施顯得困難得多，就是因為公司可以很少考慮外部利益相關者，在獲取和配置所需資源時也少有約束。
對證券監管這樣的公共部門而言，每個人都是潛在的利益相關者，證券監管部門必須對來自外部的利益相關者阻礙戰略實施的動機和能力進行詳細的評估，這是與公司戰略實施存在的一個重要差別。“時間和資源的有限性要求我們找出特別需要優先考慮的`利益相關者。”戰略管理小組（SMG）在進行戰略管理過程中要列出擬定中的戰略的利益相關者，按照他們對戰略成功實施的態度和影響力，分為戰略的支持者、中立者和對立者，對不同類別的利益相關者則分別採取不同的管理策略（見表1），在戰略管理過程中，我們不能忽視對利益相關者的管理認真考慮這些因素才能保證戰略實施的基礎。
證券市場是一個純粹利益關係的市場，巨大的利益衝突使證券監管活動的實施存在根深蒂固的障礙，因此在證券監管過程中，證券監管部門除了以法律和法規所賦予的權利強制推行所制定的政策和規定外，有時還“必須以政治手腕代替權力策略才能應對利益相關者”，採取間接策略以達到實施戰略的目的。
在戰略實施過程中，對監管資源的配置也是不容忽視的環節。可用於證券監管的資源有內部監管資源和外部監管資源，內部監管資源主要是《證券法》等法律法規授予的監管權力資源以及相應執行監管的人力資源；外部監管資源主要是交易所、證券業協會等行業的自律性組織、其他外部利益相關者也是某種意義上的潛在的可用於戰略實施的資源，如央行、財政部等。資源表現形式可以是資金，也可以是知識、經驗、認可監管戰略的態度，按資源對實施戰略的重要性可以分為核心、支援和輔助三個等級。在進行戰略資源的管理時，有一點必須清楚地認識到，資源是有限的。證券市場上任何監管政策的實施都涉及到眾多的利益相關者，有限的監管資源必須進行清理、評估和分級，爭取核心資源，利用和保持支援性資源與輔助性資源，這樣才可著手實施戰略（見表2）。這種資源的分級管理和對外部資源的充分關注與依賴是一般公司戰略管理活動中所不具有的。
四、證券監管戰略評價
戰略管理決策對任何一個組織的影響都是顯著和持久的，對證券監管部門而言，有違市場環境的戰略決策雖然不會給自己帶來直接經濟利益的損失，但對監管權威性的傷害是不可低估的，對監管部門、對證券市場乃至對整個社會經濟的負面影響將是長期的。戰略的及時評價可以使SMG透過考察組織戰略的內在基礎、預期與實際的對比分析，及時地採取矯正措施對潛在的問題防患於未然，保證行動與計劃的一致。儘管戰略管理的評價只是整個戰略管理活動的最後階段，但其作用也是不能忽視的，戰略評價是保證實現既定目標的必要條件。
事實上，證券監管部門目前被迫承擔或是主動承擔了許多根本不可能實現的責任和義務，遠遠超出了自己的監管資源能支援的範圍，為了實現這些任務也因此廣泛地介人了具體的市場執行，進而干擾市場機制的正常運作。這種對證券市場過於深人具體的介人，一方面使市場的參與者永遠沒有機會培養自我約束機制，拓展自身的發展空間，另一方面向市場發出了錯誤的監管訊號，使市場的參與者、利益相關者形成了對監管部門扮演“市場超人”的角色期待，監管部門成為了市場的“大管家”。證券監管部門的工作從微觀層面的公司質量、發展前景、治理結構、甚至利潤分配到宏觀層面的國有資產保值增值、國有企業脫貧解困、社保基金的籌集與投資、甚至GDP的增長速度；從註冊會計師的工作底稿到公司募集資金的指定銀行專戶儲存、使用，監管內容的橫向之廣，縱向之深恐怕是現有的監管資源所無法承受的，結果無論市場出現的問題是否與監管部門有關，市場參與者必將矛頭指向監管部門，監管工作也難免會顧此失彼。而證券監管的定位一旦不符合監管者的基本職責和當前的監管環境，有限的監管資源分配到太多的具體稽核審批及職責之外的活動中，必然無法集中有限的資源進行制度制定，無法採取有力的手段保證制度的貫徹執行，樹立監管的權威性，“監管力度不夠”將是不可避免的。
因此，戰略評價對證券監管部門來說，如何利用有限的監管資源達到監管效率最大化是非常重要的。
五、結語
中國已經加人了WTO，而WTO給我們帶來的變化不僅僅是產品、服務、資金、技術的衝擊，政府及其公共管理部門的經濟治理功能也會受到它的挑戰，公眾和市場對公共部門的管理職能強於其行政職能的現實要求將日益強烈，更何況在當前成熟的市場經濟國家，滲透著戰略管理的新公共管理思想已廣泛為人們所接受。如果希望中國證券市場在經濟全球化程序中能成長為一個世界級的資本市場，那麼證券監管部門的監管能力必將是取得這項成功的重要保證。因此，證券監管部門在運用戰略管理理論來加強監管不僅十分迫切，而且十分必要。證券監管部門在監管市場化過程中運用戰略管理思想和方法，“市場化”的闡釋將會更準確、更具體，“市場化”的思路將會更能在實際工作中得到貫徹，“市場化”的結果將會更有助於建立起監管的權威，更好地確保我國證券市場的平穩執行。