關於PMC專案進度管理論文
關於PMC專案進度管理論文
摘要：專案管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個專案實施了EPC（設計、採購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即專案管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化專案執行的經驗、工作整合的經驗......
關鍵詞：PMC專案管理進度管理
專案管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個專案實施了EPC（設計、採購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即專案管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化專案執行的經驗、工作整合的經驗、管理工程採購/工程採購施工和施工承包商的專家、全球採購和後勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、專案資訊管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI透過與國際工程公司合作，對大型、複雜的投資專案進行了PMC管理，本文透過PMC專案階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC專案進度目標應採取的有效措施。
一、PMC管理的階段劃分及主要活動項
PMC管理涉及從專案最初的概念到建成後裝置試執行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個專案管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資專案不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用於專案的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，透過PMC承包商管理來確保專案的進度、質量、投資，並確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當於業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。
1.PMC管理的階段劃分
PMC將專案劃分為三個不同但連續的階段來執行。
第一階段—前期規劃階段：
是從專案定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作範圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC專案及即將開展的其它專案，在前期規劃階段主要由業主委託一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是專案開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作範圍是PMC開始投入的起點。
第二階段—FEL階段：
在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是專案自概念設計到專案實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計檔案的編制及審批、提交初步出口信貸代理（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）並獲得審批、確定專案貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC透過對全廠的工藝最佳化、平面最佳化，建立專案標準規範、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為專案貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。
第三階段—EPC實施階段
是專案建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/採購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。
由於我國開展EPC總承包管理已近20年，對於EPC實施階段的很多管理活動我們並不陌生，但採用PMC管理的專案與以往的EPC總承包專案有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程專案，如SEI正在進行的南海專案即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重於運用現代化、整合化的管理軟體，透過制定一系列的管理程式，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外採購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等介面關係，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到專案目標。
2.PMC管理的關鍵活動
每個工程專案在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響專案目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一專案為例，PMC在專案統籌級計劃中的主關鍵路徑是：
接收專利技術包
授予基礎設計合同
專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標
獲得初步設計審批
完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包
完成+/-10%投資估算
定義執行階段的招投標策略
第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。
第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。
另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展專案標準規範、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。
二、PMC管理中進度控制的特點
無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其專案大型化、複雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：
1.組織保障：
一體化的PMC組織體系強調建立並保持專案計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心專案計劃進度經理，透過編制控制方法程式、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC專案組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。
2.客戶化的專案工作程式：
PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定專案特定的計劃進度程式，確保其在專案實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化專案特定的進度管理和進度控制程式包括以下幾個方面：
專案的WBS結構和WBS編碼
進度計劃體系和進度檢測程式
專案FEL階段工效檢測和報告程式
專案EPC階段工效檢測和報告程式
專案進度控制軟體使用程式
其它工作程式和作業指導書
這些程式在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規範了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。
3.全面性：
由專案階段的劃分可見PMC管理涉及專案從概念開始直至專案執行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化專案的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批檔案計劃，其中涉及專案融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、採購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至專案執行、交付全過程進度。
4.整體性：
一個工程建設專案壽命週期內各階段有其內在的規律和必然聯絡，PMC管理透過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按專案發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網路計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。
5.多介面性：
PMC執行的是大型、複雜的一體化專案，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和製造商之間發生管理介面聯絡，在專案FEL階段初期由PMC核心控制組建立並保持有效的專案工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），並嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層彙總必須服從編碼體系的要求，即PMC透過統一檢測及彙總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多介面管理。
6.計劃的分級管理：
一般專案的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的專案其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批准；製造商、分承包商和第三方專利商在服從於由PMC確定的專案的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），並規定：
計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；
計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；製造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動程式碼方面的要求。
透過計劃的分級管理，不但使整個專案達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。
7.強調計劃及協調重要性：
在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關係是：計劃=60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作範圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了專案執行過程中各管理活動及內外部交付檔案的相互關係。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的資訊、經驗、建議並與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關係為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。
8.計劃工具的整合化：
整合化的專案管理軟體是現代的專案管理與控制的支柱，擁有整合化的管理軟體的各大國際工程公司在PMC專案管理中不容質疑地處於主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟體可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面佈置模型、實施平面最佳化、進行早期大宗材料鑑別、開發裝置三維視覺化，透過視覺化模型進行平面佈置最佳化、可施工性研究，減少了專案週期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟體提供了進度控制基礎資料，由此在專案初期透過資料庫有效地連線了設計、採購、施工各階段的管理。
9.風險區域的管理：
PMC通常認為安全、質量、專案控制（費用和進度）是管理活動中的'風險區域，並按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，透過將工作轉移到表現較好的承包商那裡來降低專案的費用和進度風險。
三、影響PMC進度管理的因素
任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是儘早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC專案進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：
一是對大型、複雜的資本投資專案進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛採用，但在我國卻剛剛起步，由於文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與專案管理的深度在定義專案執行的工作程式等方面存在較大差異，進而影響了整個專案的程序。
二是審批工作是專案在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和複雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。
三是PMC管理為降低費用及進度風險常常採用多家分包商管理策略，但介面的增多使得管理處於多分支狀態，為進度檢測資料的可靠性帶來一定困難。
四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響專案進度週期。
五是由於PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入專案現場，這樣工作地點過於分散，致使專案管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了專案的進展。
四、採取有效措施確保實現PMC專案進度目標
1.加強協調溝通：
保證專案成員之間以及專案各類資訊的溝通順暢，是提高專案工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，專案的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的專案內外的溝通程式、團隊建設、專案資訊平臺的執行等諸多方面。
2.協調政府關係：
在專案組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯絡和溝通，協調和歸口管理專案所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，並達到保證和縮短專案總工期的目的。
3.預防分承包商的進度拖延，確保整個專案總進度工期目標的實現，可採取如下措施：
嚴格進行分承包商關於專案進度控制方法和業績的資格預審。
在分承包合同中明確專案進度管理體系和進度控制的要求。
進度款支付：採用里程碑付款方式，不用或儘量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。
設立進度激勵和懲罰條款。
4.儘早將PMC辦公室移至專案所在國，保持資源（關鍵人員、工作程式與工作平臺等）投入的連續性
從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在專案生命週期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由於資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。
5.管理技術措施：
運用網路技術，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關係極其活動時間（工期），透過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關係、利用工作交叉等傳統方式，達到最佳化和縮短專案總工期的目的；對於非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源最佳化”。
6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長週期裝置的採購活動予以特別重視。
7.在專案策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。
8.實施動態的、針對專案自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率
最佳化和縮短工期的有效辦法，專案的培訓工作應當力求及時、充分，培訓的內容包括工作程式、軟體工具、標準規範、專題業務研討等諸多方面。