創意領導力對創意組織文化的建立論文

創意領導力對創意組織文化的建立論文

　　創意領域中，員工的創造性思維十分重要。這就是在激烈的商業競爭中製造區分度的創意和創新。從這個角度來看，創意產業中領導力的重要目標之一就是激勵創意人員創造出眾的作品。因此，創意領域中領導力的成功表現在於： 如何使創意人員充分發揮工作技能和最大限度地激發他們的創造力。在一個創意機構或團隊中，各級領導者都需要認識領導力在鼓舞和激發創意人員創造力和創新積極性方面的重要性。這應視為創意組織中的領導力最重要的功能之一。

　　創意組織和創意工作的特性決定創意領導力的具體功能在某種程度上與通常而言的領導力有所不同。創意領導力對組織發展前景的規劃或長遠目標的制定、對創意人員工作的引導、組織文化的構建，以及基於創意組織的特點協調組織的工作執行等，與創意性工作密切相關。正是由於創意領導力的自身特點使其區別於一般的領導力，在創意領導力的作用過程中有時會出現偏離創意組織工作特性所帶來的隱患。

　　一 創意領導力的基本內涵和基本功能

　　創意領導力是指創意產業和創意相關領域中涉及創意組織的發展和創意工作運作的領導力的通稱，它對創意人員的創意活動以及其創新能力發揮著重要影響。創意領導力除了具備一般領導力的基本要素外，還具有自身顯著的特點。

　　領導力在以往的一些研究中被予以不同的分類體系與定義。例如，領導力被描述為“激勵他人以特定的方式行動以達到特定目標的過程”[1].還有許多研究人員將領導力概括為一些具有領導職能的個體引導他人達成任務的一個特徵或一種能力，如Dubrin 將領導力定義為領導者激勵團隊成員達成組織目標的能力[2].此外，領導力還被認為是透過共享引導力對他人表現或反應發揮影響的行為； 激發和協調組織完成目標的主要動態力量。儘管領導力的定義不盡相同，其基本要素都是為達成組織目標而產生的人際影響力，尤其是將領導力視為領導者和下屬之間的一個互動過程時。圖 1 闡釋了兩種定義中領導力的人際影響力。

　　如圖 1 所示，從“process”（ “過程”） 視角來看，領導力能夠從領導者的行為被觀察到，並且能夠透過領導者和其他組織成員（ 即下屬） 之間的相互作用得到強化和提升。因此，本文主要採用將領導力視為“過程”的定義。

　　創意領導力產生的影響力對施展創意並致力於呈現創意的組織成員十分關鍵。創意領導力一個最重要的意圖在於鼓舞和激發創意人員的創造力。在創意領導力的作用過程中，這種意圖就是創意領導力要努力達成的目標。與領導力具有一致性，創意領導力基本實現其功能的過程也可以簡要概括為：

　　（ 1） 確定方向； （ 2） 調整人員； （ 3） 激發與鼓勵。與此同時，創意領導力還具有其自身特點。

　　（ 一） 確定方向： 制定未來願景，以及為實現願景所需進行調整或改變的戰略。願景，即組織較為遠期的未來發展。在創意領域，創意人員的創意能力和創新意識產生創意競爭力。創意機構的領導者從根本上需要建立一個願景，激發員工的信心、創造性和首創精神。這個願景還能夠激發出組織人員的自豪感和對組織較高的忠誠度。

　　（ 二） 調整人員： 領導者需要與組織成員就組織的長遠發展和以此為基礎所構建的願景進行充分交流、交換想法。這能夠使員工對組織的發展方向形成更為明確的認識，並且為獲得發展更好地協作和投入努力。創意人員在創意工作中所持的獨立精神和創新思想需要以其自身對組織願景的清晰認識為基礎； 創意人員的活動也需要構築在他們對這一願景的正確全面的理解上。此外，創意組織中的創意活動通常是一個涉及多門學科或多種專業技巧的團隊共同努力，領導力為組織成員提供正確方向與引導、調整人員的認知與理解，能夠幫助團隊工作獲得協作的有效性。

　　（ 三） 激發與鼓勵： 在保持組織成員工作的正確方向時，員工的工作動力和靈感與一些適當的內在和外在的獎勵存在一定的關係。外在獎勵，例如，年終績效、旅遊獎勵、升職加薪等，可以在一定程度上引導員工的活動，但員工積極性的原動力仍是工作本身[4].因此，創意產業中的領導者需要制定或者調整策略以保持員工的工作激情。通常認為，創意人員的工作激情與創意工作的自由度、與在創意活動中發揮創造力的充分程度存在密切的聯絡。本文研究創意領導力的一個關鍵問題在於如何透過創意領導力支援創意人員的創意表現和充分發揮創意的可能性，激發創意人員的積極性。

　　二 創意領導力對創意組織文化的建立

　　創意工作與創新存在必然聯絡。所有創意活動（ 包括概念、想法或計劃的創意性視覺呈現，以及有關這些想法的生產草圖、模型和其他的表現形式）的目的都是為了提供此前不存在（ 或不具有具體形式） 的事物的構想或說明[5].由此可見，首創精神和創造力是創意組織賴以生存的基礎。基於創意工作的特質，創意領導力就需要發揮建立和提升組織文化的基礎作用，使創意人員的創造力和創新能力以一種最佳方式得到鼓勵和支援。創意領導力一個十分重要的功能就是： 最大限度激發創意人員的創造力。

　　與諸多其他型別的組織相比，創意組織呈現出顯著的不同點。許多創意組織的工作環境較之其他型別的組織更為靈活和擁有更高的自由度。例如，在許多創意組織中，創意人員不需要遵循統一或既定的著裝規範，多數情況沒有嚴格的裝束要求； 創意人員還可以自由展現創意，為自己的辦公空間增添個性化的元素等。這樣的工作環境能夠為創意人員營造一種較為輕鬆的氛圍，能夠讓創意人員在創意工作環境中感到相對放鬆。這可以認為是創意領域中有關組織文化的.一個部分，同創意工作相比其他領域的活動需要更高程度的自由度的特點密切相關，以此支援他們充分拓展創意思維、激發創意積極性。

　　相對不拘束的工作環境和較為靈活隨意的工作風格是創意性工作不斷髮展的十分有利的條件。這是創意組織相對其他型別的組織在一些方面表現出更多的靈活性和更高自由度的主要原因。工作環境是組織文化不可或缺的部分，換言之，工作環境所表現出來的具體形式和特點是在領導力的指引和影響下對組織文化的一些可視層面的呈現。

　　另外，Daft 將組織文化定義為一個組織中的成員的共享價值觀、假定、理念和規範的集合，並且被當作一種正確的方式傳授給新成員[6].組織文化是建立在組織中隨著時間不斷髮展的核心價值觀和理念上。這些關於某個特定組織的核心理念和規範融入組織人員的知識系統中，為成員的工作表現提供“好與不好”的評判標準。此外，在處理問題的時候，組織成員會進一步發展這些共同理念和行為規範，並且將它們作為正確思考和應對問題的方式傳授給新成員。可見，組織文化確定了一個相應組織的共享知識系統，能夠為組織的發展提供特定的方向。創意領域中組織文化的發展必然影響到創意人員的日常工作。一個創意組織的特定文化能夠顯著地塑造員工對創意的態度，並影響他們在創意工作中的熱情和動力，無論這種影響是積極還是消極的。

　　三 創意組織文化的“三個層面”

　　Schein 指出，必須將文化和領導力結合起來理解[7].領導力最具有決定性的功能之一就是建立組織文化。對於具有建設性的領導力來說，領導者的任務是創造一種文化，將所有組織成員整合為一個自然的統一體，進而使個體的活動能夠強化整體結果[8].從這個意義上說，制定正確合理的策略並在組織特點的基礎上建立一個強大的組織文化是很有必要的。領導者需要了解，組織文化是由不同層面構成的。可視層面與外在要素相關聯，是組織文化的外在層面，而內在層面的要素是無形的、更深層次的價值觀和組織成員所持的共同理念。如圖 2 所示，文化包括三個層面。許多創意組織通常在“可視層面”上表現出較高的靈活性。就許多方面而言，多樣效能夠得到較高程度的認同，如員工著裝、辦公室陳設、組織儀式等。這一層面作為組織文化的有形層面（ 即“可視層面”） ,是組織文化的基本組成部分，也是領導力在建立組織文化中較為容易達成的部分。

　　組織文化還涉及更深層面的文化，即存在於某個組織內部的一套共同價值觀、信念和設想。組織文化在培養員工的職業態度和觀念等方面起著至關重要的作用。建立這一層面的文化是領導力要達成的一項複雜、具有挑戰性的任務。領導力應當建立這樣一種組織文化，使處於不同職位的組織成員，特別是較低職位的成員，都有表達自己想法的途徑，並且所有的觀點與想法都能得到尊重和有效的考量。

　　事實上，相互尊重氛圍下的組織文化有利於建立信任。信任是合作行為的基礎[9].創意組織中創意從想法到實踐的這一過程本質上是一種集體性、合作性的工作。為了實現對不同職位的組織成員之間的相互尊重和信任，領導力需要建立一個特定的人員關係系統。該系統能夠明確不同職位間的相互聯絡，尤其是疏通和保障下屬將自己的想法傳遞給上級的方式。在具備合作特點的關係系統中，溝通能夠有效地建立，進而在很大程度上能降低創新思維和創意想法被忽視的風險。

　　在人員關係系統中，嚴密的權威機制和等級制度是導致機械、決策遲緩以及對客戶缺乏及時反饋或溝通的重要原因[10].在嚴密的等級制度下，通常不會出現一個合理的創意組織結構。嚴密的上下級關係與帶有 “命令與控制”特點的領導力聯絡在一起[11].許多組織可能都存在等級制度，包括一些創意組織。在組織文化的“有形層面”上，許多創意組織的有形工作環境能夠表現出一定程度的靈活多樣性； 在“無形層面”上，往往重視權威和等級制度，創意決策需要透過繁瑣複雜的等級體系的層層傳遞和權威機制的決定性審查，因而決策必須透過上級的嚴格控制。許多真正具有創意的想法可能經由權威知識標準的衡量受到偏頗對待而得不到進一步的發展或就此被扼殺，從而使得創意的有效性和創意人員的工作積極性與靈感遭到嚴重破壞。等級和權威是無形的，與領導力的引導和取向密切相關，對組織文化的特質有深刻的影響。創意領導力需要建立或發展一個溝通有效、互動功能性強、具有合作精神的組織結構，而非等級觀念強、權威決斷力集中的組織體系。

　　就另一方面而言，組織結構系統的確立為組織成員間的相互關係奠定了基礎，從而形成了組織成員關係的特定型別，這就形成了這個組織倡議的有關成員之間的相互關係和交際的重要理念。需要指出的是，倡議的理念與實際踐行的規範或規則可能存在差異。前者是該組織聲稱要遵循的理念或準則，常以書面形式呈現，如年度報告等； 後者是實際工作中發揮主要影響的行為準則。一些組織的踐行價值理念與其倡議的價值觀念是一致的，而在另外一些組織中，踐行的理念與其倡議的理念存在不一致的現象。許多創意組織主張互動靈活和溝通順暢的組織文化，但是在實踐中仍然避免不了較高程度的等級制度和權威體系，創意人員不僅較少參加決策，創意點子還常常被上級忽視或拖延。因此，提倡的理念與實際工作的脫節被認為是領導力作用過程中可能存在的隱患。真正的組織文化是有效踐行的部分，由此可知，領導力應當建立和發展一個真正的組織文化，使其推崇的信條和理念能夠充分融入組織的活動過程中，並得到實際運用。

　　四 結語

　　創意領導力與創意人員的創造力發揮關係密切，對創意人員的創意工作和創意性生產的有效性影響深刻。激發創意人員的創造力和創意積極性應在創意領導力的功能中充分強調，進而建立靈活且形式多樣的組織文化。這實則是創意領導力的關鍵所在。值得注意的是，在創意組織文化中，可能存在的嚴密的等級和權威體制必然會阻礙創意想法的有效傳達和實施，對創意人員的首創精神和創意激情產生消極甚至是極大的破壞性影響。創意領導力在建立發展創意組織文化的過程中，需要注意避免推崇的組織價值理念與踐行內容的不一致。這種不一致性本質上是創意領導力在實施過程中仍涉及不靈活的組織運作機制和不暢通的溝通方式。因此，建立符合創意活動特點的組織文化要充分注重創意領導力對組織成員的溝通和調整。從總體來看，以創意組織文化為核心，創意領導力的具體功能之間存在密不可分的聯絡。全面認識創意領導力的功能對充分發揮創意領導力的功能和提升創意產業活動的機制有著十分重要的意義。

　　[參考文獻]

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