企業管理論文模板
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企業管理，是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列職能的總稱。財務管理是企業管理的最主要內容之一。下面是小編整理收集的企業管理論文模板，歡迎閱讀參考！
企業管理論文（一）
ERP和CRM是隨著資訊化的發展而興起的兩個概念，它們從不同的角度來推動企業資訊化的發展，從而提高企業的生產力和生產效率。而隨著基於網際網路業務的發展，它們對企業的作用在不斷增強的同時，也呈現出了新的特點。隨著企業競爭環境和商務模式的改變，原有的ERP和CRM系統中內部使用者和外部使用者交叉的現象越來越普遍，內部使用者和外部使用者之間的界線己經變得越來越模糊。過去將系統使用者嚴格區分的做法已經不能很好的適應企業的業務需求，因此將內部使用者和外部使用者進行整合已經成為必然。
本文首先從ERP的概念、管理思想等方面闡述了ERP的基本原理，在詳細介紹CRM的概念、功能特點和管理思想的基礎上，分析了CRM和ERP的關係，研究並提出CRM和ERP的整合內容和方法。
一．企業資源計劃（ERP）
在市場競爭的驅動和資訊科技的支援下，ERP的開發與應用在零售業中取得了很大發展。企業資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是對企業所擁有各種資源進行綜合規劃和最佳化管理，用以降低成本，提高效率，增加利潤。ERP起源於20世紀80年代中期，其實質是對企業供應鏈、價值鏈及資訊鏈上的所有資源進行統籌規劃和使用。透過實施ERP，企業可以把過去相對獨立的資源，如業務部門、營運流程、內部資訊進行整合，加強協作，提高效率。從90年起，全球500強幾乎都投入大量人力、物力進行ERP的實施，以期提高競爭力。
在國內，越來越多的企業，尤其是規模大和管理層次較高的企業，如聯想、海爾、中化、長虹、康佳、華為、科龍、小天鵝和美的等在近幾年內也大規模實施ERP。由於ERP全方位地整合了企業的內部資源，使這些企業可以較大幅度地提高內部運作效率，從而更快更好地應對市場變化，同時也增強了企業員工的管理意識和水平。
二．客戶關係管理（CRM）理論
客戶關係管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)是旨在改善企業與客戶之間關係的新型管理機制，包括一個組織機構判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所要實施的全部商業過程。CRM透過大量收集客戶資訊並利用各種資料分析、挖掘方法和技術瞭解客戶的真正需求，對其進行針對性營銷，提高客戶忠誠度，並挖掘其潛在價值。但如果不能將客戶資訊與企業內部資訊整合，不能及時有效調配各種資源為客戶提供優質服務，CRM就只能成為記錄客戶資訊的工具。
CRM系統透過與客戶互動的方式實時採集客戶資訊，並加入到ERP系統中，利用資料庫技術將企業內部資訊和客戶資訊進行綜合彙總和抽象分析，從而對企業的人(包括客戶、供應商及合作伙伴)、財、物等資源進行有效調配，對客戶消費行為進行分析預測，挖掘隱藏在客戶資料和業務資料中的內在規律，及時捕捉資訊，把握業務發展趨勢，對業務發展進行前瞻性分析預測以制定相應的市場策略，對商機做出及時、靈活的反應，不斷改進服務質量，開發新的營銷組合，充分滿足客戶需求，實現一對一個性化服務，達到企業和客戶的雙贏。
三．ERP與CRM管理的整合研究
（一）ERP與CRM的關係
傳統的ERP重點解決的是企業內部資源整合和業務管理問題，主要包含銷售管理、倉庫管理、生產計劃、質量管理和採購管理等。CRM則側重於企業對客戶資源的有效發掘和利用，解決客戶個性化需求的滿足和市場營銷方面的業務管理問題，主要包括市場營銷、客戶關係、知識、服務和支援等項管理和商業智慧等。不過，ERP與CRM之間存在著相互支援和依賴的關係。
首先，ERP系統為CRM中的資料倉庫提供了豐富的資料；而CRM的分析結果和對市場發展的預測又給ERP系統提供了決策資料；CRM是從改善客戶關係的角度，而ERP是從最佳化企業生產流程的角度來提高企業的競爭力和利潤。其次，CRM側重於管理企業的客戶，它們是企業最重要的資源；ERP作為企業資源計劃系統，也必須對企業的客戶進行較全面的管理，這點在ERP的分銷系統和應收賬模組等中都有一些體現。所以，從這種角度分析，也可以認為CRM系統是ERP系統中銷售管理的延伸。
（二）ERP與CRM的整合
企業要想在瞬息萬變的市場環境中立於不敗之地，必須依託現代化管理的思想和手段，有效地對企業的內部和外部資源進行整合。如果單獨使用CRM，則缺乏來自企業後臺的動態資訊，無法實時更新，使業務層、資料流方面存在斷層，客戶交易資訊很難做到實時響應;如果單獨使用ERP，則沒有順暢的銷售和服務支援網路。因此，為了更加有效地管理企業的內部和外部資源，ERP與CRM必須進行整合。
1.ERP與CRM整合的內容
與CRM相比，ERP沒有CRM的部分功能模組，需要增加；有部分模組重疊，但是功能沒有CRM強大，需要將其擴充套件和加強。以下是ERP與CRM需要整合的內容:（1）客戶管理。CRM與ERP系統中都要用到客戶的一些基本資訊;同時ERP系統需要查詢客戶信用、客戶同企業的交往史等。（2）產品管理。CRM與ERP系統中都要用到產品的基本資訊、產品的BOM表、產品的客戶化配置和報價等。（3）工作流管理。CRM與ERP系統中都有工作流管理，實際兩者的工作方式是一樣的。（4）工作人員管理。CRM與ERP系統都要涉及到企業的員工(作為系統的操作者、執行者、決策者等)的基本情況和工作安排情況。但ERP系統中對人力資源有一個全面的管理。（5）營銷管理。ERP的營銷主要是簡單地提供一些市場資料和營銷資料相對來講比較簡單。而CRM則提供了相當完善的營銷管理功能，特別是強調一對的營銷思想。（6）銷售管理。CRM系統在銷售管理方面強調的是過程，講究機會、時間和聯絡人等項管理;而ERP系統強調的是結果，講究銷售的計劃和成績等;兩者互為因果關係。（7）客戶服務和支援。ERP系統只提供了簡單的客戶投訴記錄、問題解決情況，而沒有對客戶服務和支援進行全面的管理。而CRM則實現了這種全面管理，尤其強調客戶關懷，同時還要做質量管理方面的一些工作。（8）訂單管理。ERP和CRM都具有訂單管理系統，兩者可以說是完全重疊的。但這種重疊是建立在企業的ERP之上的。“因為訂單管理中還涉及到財務、運輸、生產等多個系統。（9）資訊交流。資訊交流如一般的報表，CRM與ERP系統的很多使用者都需要查詢對方系統中的一般資訊。（10）決策支援。CRM和ERP系統中，都使用了資料倉庫DW和聯機分析處理OLAP功能，從而實現商業智慧和決策支援。所使用的技術相差不大，只是資料物件有所不同。
2．ERP與CRM整合的方法
緊密關聯的企業內、外部資源決定了CRM與ERP是相輔相成不可分割的，二者在資料資訊傳遞上存在著相互支援、相互依賴的關係。整合企業內外部資源，實現資訊流的融通，才是企業實施CRM與ERP的正確之路。但傳統企業ERP，僅實現了企業資金流、物流與資訊流一體化管理，缺乏直接面向顧客的功能，沒能實現以顧客為導向的內外部資源整合的現代企業管理模式。
對於已經採用了不同廠商開發的CRM與ERP系統的企業，提供標準的中介軟體即業務應用程式介面BAN、便可以實現兩系統的整合，保護企業的有效投資。對於正在實施ERP專案的企業，可將CRM整合到ERP的有關模組中，或者說擴充和加強ERP系統中相應模組的功能。採用第二種整合方式企業的實施成本增幅不大，但功能明顯加強，能為企業帶來更為可觀的效益，作者在開發ERP銷售管理系統時採用了這種整合方式。
四．ERP與CRM系統無縫整合的意義
傳統的ERP重點解決的是企業內部資源整合和業務管理問題，主要包含銷售管理、生產計劃、質量管理、採購管理。但是在Internet與電子商務的發展中，企業傳統的ERP系統卻使各個企業出現了相對獨立的資訊孤島和功能殘缺等問題。CRM則側重於企業對客戶資源的有效發掘和利用，解決客戶個性化需求滿足和市場營銷方面的業務管理問題。
CRM和ERP有重疊部分，存在著互相滲透、互相支援的關係，它們在發展中要求相互結合、共同提高。在這個過程中，CRM提供了具體執行的框架，而ERP則提供了資源的應用及其實際的操作，CRM從盈利方面，ERP從成本方面，共同為提升企業的效益做出了貢獻。
企業管理論文（二）
一、對標管理
1.對標管理的定義。對標管理也稱為標杆管理，其並不是一個簡單的工作。首先企業需要確定標杆的企業，然後參考其成功的經驗，同時對照標杆企業與自身所存在的管理不同找出差距，最後制定出一套適合自身企業情況的改進增強措施，最終達到一個提高企業自身管理水平的結果。再具體可以表現為參考行業中處於領先地位或者競爭力最強的企業的管理經驗、業務流程等方面，透過與自身企業進行比較，樹立一個具體的學習與競爭目標，具體採用收集資料、學習借鑑等一系列企業行為進行規範化界定，幫助自身企業達到提升的一個管理活動。對標管理主要是透過實踐來達到最終目的，但是其本身具有十分強大的適用性與實效性。之所以能夠產生這樣的效果，主要是因為對標管理中蘊含的管理知識都是十分積極、實踐性較強的，因此不管當下的時代怎麼變化，對標管理依舊是目前企業管理活動中不可或缺的.管理方式之一。
2.對標管理的型別與內涵。對標管理的型別可以按照比較範圍劃分為四種：內部對標、競爭對手對標、行業外部對標、類屬或程式對標。企業想要利用對標管理發揮出其最大的作用，前提就是需要對自身價值進行一個正確、客觀的衡量。需要將企業自身的產品與服務與同行業最強的企業進行細緻的比較。這樣一來就能夠充分發現自身的優勢與劣勢，進行具有針對性的加強，企業透過各種積極途徑將自身的產品質量、售後服務等各個方面進行加強提升自身的核心競爭力，努力向標杆企業靠攏。由於當下時代的要求，企業管理層人員對對標管理越來越重視，不同行業都在不斷的進行著對標管理工作，具體的工作可以分為以下四個步驟。第一，確定目標。第二，比較目標。第三，確定標杆。第四，最後評價與總結。只有按照這樣一個步驟進行，才能夠保證管理的順利進行。
二、國際對標
將對標管理放在國際化的視野當中，部分跨國企業進入到我國之後可以發現其在國內的發展更加趨向於我國的市場。出現這個局面主要是因為是一方面為了迎合我國市場的需求，另一方面是同樣需要實現經濟效益。因此，跨國企業在進入我國市場之後，會採取一種聘用當地人才、採用當地原材料、符合當地特色的營銷方式，進行產品的營銷，最終逐漸發展成為開發、科研、運營、管理等一體的企業。另一種就是我國企業引進國外先進的管理模式，再結合自身企業特點進行適當的改變。將國際對標引進我國當中，並不是完全照搬過來，而是需要進行彈性的改變。最佳的方法就是企業建立一個完善的體系，在這個體系當中首先需要做的就是將我國的傳統文化與先進的管理理念進行融合，緊接著從小範圍的區域環境，到大範圍的行業環境中思考企業的發展。由於將國際對標理念進入其中關係著一個企業的生存與發展，因此企業需要從戰略視野對其進行分析與實施。因此，企業在進行國際對標的期間為了能夠真正實現其可持續發展的目標就需要遵循以下幾項原則。
三、我國企業管理國際對標期間遵循的具體原則
1.充分結合企業自身情況避免盲目。企業在進行國際對標期間，不能打亂了自身的定位，也就是說企業需要在國際對標的過程中充分保持理性，不能因為看到標杆企業的成功就全部將其管理經驗、經營策略照搬過來，而是應該站在我國的國情去考慮。特別是由於部分行業其中的標準不同，因此在實際的對標過程中需要做出適當的改變。例如，我國企業想要引進國外先進的生產裝置時，在美國其適用的電壓是110V，而我國的標準電壓是220V，國情的不同導致了這個差異化現象的發生，因此我國不能完全按照國際上的先進技術，在盡心對標的過程中需要充分的結合企業自身情況，避免出現盲目性。
2.擴大對先進管理思想的吸收利用。當一個企業需要確定一個國際性質的標杆企業時，該標杆企業的成功必定不只是依靠某一方面的技術或者是經驗，肯定是結合了各種十分重要的管理思想與理念，因此企業想要向著標杆企業發展，不能夠僅停留在表面，而是應該深入到其內部當中進行研究與學習。同時還是需要吸收國際中各種先進的管理思想，擴大前瞻性目光面積。在經營方面，應該將視野放在國際層面，全面化構建一個安全的、多元化的經營體系。參考國際的大型企業，我國企業在跨國方面的能力還比較弱，隨著整個全球一體化理念的不斷深入，我國企業不僅面臨著更好的挑戰，同時也帶來了更多的機遇。因此我國企業應該參與到國際合作與競爭當中，不斷擴大國外的業務市場，提高在全球市場的份額與經濟效益。
3.充分認識自身企業優點。企業在與國際標杆企業進行借鑑的同時不能完全按照國際標準進行，同時需要結合企業自身的優點。加大對技術方面的創新力度。技術作為一個企業核心競爭力，因此企業想要與標杆企業發展在一個水平線上，就需要加大對技術的創新。由於是站在全球視野的角度考慮，所以可以充分利用全球科技資源，加緊推快企業的國際化程序，透過與國際科技進行深度融合，實現國際技術併購。在技術方面，注重加強技術的整合與創新，在不同專業技術方面進行有效的銜接與融合。針對能夠提升企業核心競爭力的技術要進行重點的研究與開發，組成專業的科研研發小組，將多領域的技術進行融合提升，結合以往的實踐經驗進行綜合開發，保證企業能夠配備一套專業的技術，達到增強企業核心競爭力的作用。
4.同時保持自身原有的發展計劃。企業在進行國際對標專案時，最初的模仿可能會帶給企業一定的市場份額與經濟效益，但是企業不能在短暫的利益下就打亂了原有的發展計劃，模仿只是對對標管理的表面理解，深入理解就能夠發現只有進行創新才是企業獲得長久利益、穩定立足於市場的根本途徑。企業應該從國內與國外兩個市場作為出發點，在思想上樹立全球化的理念，目標設定為提高市場競爭力，根據原有的發展計劃結合企業發展，從技術與服務兩個方面進行綜合考慮，特別是在國際市場當中，由於各個方面都是出於起步階段，此時需要充分考慮經濟、政治、資源等多個方面的因素，將發展技術滲透到企業發展的方方面面當中去。
5.客觀理性保持發展進度。在看到標杆企業取得了成功時，企業此時應該穩住陣腳不能急功近利。由於大部分標杆企業所運用的管理標準是其已經處於一個穩定發展階段使用的標準，而我國企業之所有會運用對標管理方法主要是企業在發展的過程當中遇到了瓶頸，兩者之間的發展處於不同的階段，發展階段的不同，其發展的計劃與戰略意圖也不同，所採取的管理標準也不同，因此企業在進行對標管理時要充分保持理性與客觀。企業在評價自身發展時不能與自身以往的業績進行比較，而是應該將目光放在企業外部當中，建立一套完善的科學的評價體系，在幫助企業找出差距的同時又瞭解具體的發展方向。
6.同時密切關注國際新形勢。可以發現，對標管理是一個一直處於動態變化的狀態當中，特別的國際對標，整個國際形勢的不穩定會導致對標管理也發生改變。當企業確定了一個標杆之後，這個標杆不代表就是一成不變的。另外企業在實行對標管理時，是需要循序漸進的。在完成了某一階段的對標管理時，需要對該階段的工作進行客觀的審視，在需要的情況下對目標進行轉變，同時再結合自身發展的情況，密切注視國際形勢，保證企業的發展穩定。
四、結語
綜上所述，企業在管理國際對標期間，需要充分保持理性與客觀，必須站在全球化視野的角度下全方位的考慮問題，充分保證對標工作的正確性與科學性，只有這樣企業才能夠在國內市場中保持穩定，同時又能夠在國際市場中佔據一定的份額，真正做到提高企業核心競爭力，實現可持續發展的目標。
作者：周峰 王斌 於海濤 趙猛 楊鵬 單位：國網天津市電力公司資訊通訊公司