私營企業管理制度論文

　　企業管理制度（Management Systems）是企業組織制度和企業管理制度的總稱，是對是對企業管理活動的制度安排。企業管理制度的組成包括企業組織機構，設計專業管理制度等。下面是小編為您整理的關於私營企業管理制度論文的相關資料，歡迎閱讀！

　　私營企業管理制度論文例1

　　引論

　　聞名全國的蘇寧電器連鎖集團始創於1990年，歷經十餘年的艱辛、奮力拼搏，蘇寧現已發展成為年銷售規模80多億、上繳稅收過3億元、員工萬餘名、連鎖企業遍及全國24個省市地區的大型零售連鎖企業集團。先後獲得中國最具影響力十大企業之一、全國民營企業10強、全國連鎖企業10強、中國商業企業名牌企業、江蘇省著名服務商標等殊榮。

　　更可喜的是自1995年起，是蘇寧率先在中國家電流通領域嘗試連鎖經營的模式。在江蘇省內及北京、上海、廣州、重慶、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直營和特許形式建立了數百家連鎖店。自2000年蘇寧確立了以綜合電器升級，連鎖擴張提速為戰略的二次創業階段。2003年在南京山西路開設18000平方米的專業自營旗艦店堪稱亞洲電器單體店之首，這意味著蘇寧電器從空調專營到綜合家電經營，再到資訊家電拓展的第三次騰飛。在經營品類上，蘇寧在做大做強傳統家電的同時，大力培育資訊家電；在連鎖網路建設上，蘇寧堅持以時間換空間、數量決定質量，快速建設蘇寧在全國的連鎖網路。如此種種，我們作為消費者的同時，也見證了蘇寧從無到有，從小到大的成長曆程。蘇寧集團從當初的“小個體”鑄就成今日的輝煌，它成功地昭示了我國私營經濟的可持續發展。

　　一、政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

　　蘇寧的誕生,絕非偶然,它從一個側面顯示了我國經濟發展的逐步完善。自1978年改革開放以來，我國經濟中產生了兩個重大的變化：一是以社會主義市場經濟替代計劃經濟，二是以公有制為主，多種經濟共同發展替代單一公有制經濟，二者密不可分的。私營企業從無到有逐步發展起來,是中國社會主義市場經濟的一個重要標誌，併成為社會主義市場經濟重要組成部分。非公有制經濟促進了我國國民經濟的發展，同時對我國政治、社會、人文等已產生長遠的影響。更據資料顯示，浙江、貴州、重慶等省、市的工商聯合會會長由私營企業主擔任。在剛剛閉幕的中共“十六”大上，至少有7位私營企業主黨員的代表。十六大報告提出了我們進一步的強調要毫不動搖的發展私有制經濟，而且提出了公有制經濟和非公有制經濟是共同的發展，在社會主義現代化的建設之中，不要把兩者對立起來。據此，我們不難看出私營企業在我國正穩步地、持續發展，同時，關注私營企業的未來發展理應成為我國經濟生活的熱點和重點，

　　我國私營企業的發展道理可內容提要：私營經濟的健康、可持續發展是當前社會關注的的熱點之一。論文以著名的民營企業蘇寧集團的成功，闡述只要正確運用政策、抓住機遇、科學管理，私營企業一定會有光明前景，同時也必將為我國的經濟發展作出貢獻。論文旨在闡明在新時代裡，人們要敢於直面挑戰，突破舊觀念，私營企業也會大有作為。

　　關鍵詞：私營企業持續發展

　　引論

　　一、政策的開放,法律的完善是蘇寧形成的根本

　　我國私營企業的發展道理可分銷，整合分散的渠道力量，為供應商提供規模採購訂單。蘇寧的經營風格，倡導以價值戰取代價格戰。從品牌資源、服務開發和價格組合上體現服務創新。透過創新經營手段，體現個性化、差異化的價值競爭。透過品類開發，開拓新的經營門類，新的經營品牌和新產品，帶給消費者更多的選擇。透過科學引導消費，瞭解顧客真實需求，讓顧客買到滿意的商品，透過全程監管的配送和售後服務，滿足顧客個性化的需求，得到物超價值的服務。如此比較規範化的組織架構,促成了蘇寧由單一的電器公司向綜合型集團公司的良好過渡。

　　三、以人為本的管理戰略，是蘇寧做大做強的核心

　　近年來,私營企業發展速度雖然很快，經濟實力也逐步增強，但從總體上看，它們中的絕大多數都是小型企業，同時私營企業對國民經濟和社會發展的貢獻率雖呈逐年上升的趨勢，但在整個國家的經濟社會結構中所佔比重不是很大。以所有權和經營權相結合的家族企業為主體，是我國私營企業處於初始階段的顯著特徵。產權結構單一，股權分佈集中，主要投資人佔有絕大部分股份，絕大多數企業的所有權與經營權緊密結合，經營決策權高度集中統一於主要投資人手中。股東會、董事會和經理辦公會議的人員，具有很大的重疊性。黨的基層組織、工會、職工代表大會等，一般不參與企業決策。截止到2002年6月底，境內A股市場上共有139家上市公司的第一大股東為私營企業，它們僅佔同期境內A股上市公司總數的11.84%。

　　儘管如此，借鑑國外企業的先進管理經驗及結合本國成功民營企業的啟迪，蘇寧集團依託“以人為本”的科學、人性化管理，取得了成功。

　　（一）以人為本尊重員工主體意識

　　尊重員工的主體意識，就是充分肯定員工在企業生產經營活動中的主體作用。私營企業要努力創造條件，使員工們自我意識到其工作的結果對自身有意義，值得為之奮鬥；同時又能意識到其奮鬥對社會或企業有一定的意義，應該為之效力。自成立以來，蘇寧就本著"至真至誠"的為人之道、做事之本、與天下人合作、成天下之大事。

　　（二）以人為本增強凝聚力

　　隨著蘇寧連鎖事業的發展，一批又一批社會人才加盟全國各地的蘇寧，成為蘇寧大家庭的一員。企業社會化、人才本地化已成為今天蘇寧的發展現實。蘇寧在企業發展規模成倍增長的過程中，能保持穩健的擴張態勢，歸根結底是因為蘇寧有一支過硬的員工隊伍和領導團隊。蘇寧員工對企業的熱愛，並不是來自企業的灌輸，也不是來自制度的約束，而是一批又一批蘇寧老員工身體力行的榜樣作用。蘇寧的老員工在跟隨企業多年的發展中，隨著企業的壯大而獲得個人利益和事業的發展，蘇寧員工的社會地位和家庭生活質量隨著企業的發展而提升。成就與發展、尊重與榮譽、利益與保障是維繫蘇寧員工對企業熱愛的紐帶，正是這種熱愛之情維繫著蘇寧由小到大、由大到強。

　　（三）以人為本唯賢是用

　　蘇寧集團認為：只有能夠為企業創造價值的人員才是人才，判斷人才的標準是為企業的貢獻的大小，即便擁有學歷、資歷或文憑，也要考察它的真正價值。蘇寧電器選拔人員強調能力適度。所有人員的引進與配置都要符合崗位要求，合理搭配。同時倡導分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業與團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。大學生是蘇寧電器人才引進的重點途徑。蘇寧電器與全國各地幾十所重點高等學府建立了人才輸出的長期合作關係，每年都將從高校引進大批優秀的應屆畢業生。2003年初，蘇寧電器著眼於未來2-3年需要，啟動了應屆大學生“1200工程”，計劃從全國各地的高校招聘1200名應屆本科以上畢業生，經過1-2年精心培訓與培養鍛鍊，最終充實到公司各個中層管理崗位中去。為了更好的培養人才，蘇寧電器在總部專門成立培訓管理部，組建了一支由經驗豐富的管理人員和專業技能熟練的技術人員組成的教師隊伍，根據"專業化、個性化"原則，彙編了《經營管理》、《營銷管理》、《連鎖籌建》《售後服務》、《物流配送》等一套培訓教材，為新進員工和在崗員工提供崗前適應性培訓和在崗提高性培訓。各管理部門也將培訓工作的部門重要工作內容之一，制定了各自的年度培訓計劃，指定專人負責本部門的專業培訓，並且在月度的工作考評和年終的部門評優中都將人員的培養輸出作為重要的考評指標之一。

　　（四）以人為本構築施展舞臺

　　創業10多年的蘇寧實際上正處於企業發展的青年期，要想全面形成蘇寧的企業文化也許還不太成熟。但是，面對全國5000多名蘇寧員工的嚮往，面對社會輿論、行業公眾的`關注，蘇寧提出一些蘇寧企業文化的精髓和核心內涵，昭示於員工，公諸於社會。集團統一企業和全體員工的共同價值觀。價值觀是利益取向和利益分配的基礎。蘇寧在創業之初，企業的利益也就是創業者個人的利益，當蘇寧企業規模逐漸擴大，企業利益的實現與員工利益和社會效益滿足之間的關係的越來越密切。所以，今天的蘇寧早已把企業的利益與員工個人利益融為一體。蘇寧強調個人利益，但對個人利益、個人價值的理解和實現手段有企業的原則。蘇寧要生存，蘇寧的生存離不開與社會的協調、與環境的共融，因此相對於企業利益而言，國家利益、社會利益高於一切。蘇寧要發展，要長遠的可持續的發展，因此相對於個人利益而言，企業的利益大於一切。蘇寧的發展，離不開員工的努力，蘇寧員工的辛勤勞動是實現企業利益的現實力量，因此蘇寧員工是企業最寶貴的創造財富的財富，不斷地提高蘇寧員工的利益回報是我們辦企業的目的。每一個蘇寧人，不管職位高低、不管能力大小，都是在蘇寧品牌下、在蘇寧團隊中發揮個人聰明才智的，每一個蘇寧員工都要理所應當地在優先滿足企業根本利益前提下。

　　（五）以人為本採用科學激機制

　　蘇寧電器建立有系統的評估考核制度體系。各崗位採取月度考核與年度考核相結合的方式，從工作職責、計劃、精神風貌三方面對員工每月工作進行全面考評。量化考核、個性化考核是蘇寧電器考核體系的一大特點，各項考核制度與評估指標都採取評分方式。由於連鎖體系崗位設定比較繁多複雜，蘇寧電器還著力突出個性化考核，針對不同崗位設定不同考核方案，制定了品牌營銷崗位、職能部門崗位、連鎖店營業員、配送中心、售後服務中心、客戶服務中心、工程業務崗位等系列化的制度。

　　結論

　　十六大的召開，掀起了中國歷史的又一新篇章，這給中國的經濟騰飛注入了催化劑。十六大強調了要保護私人財產，這就是要鼓勵大家創業，要去幹一番事業，要去創造財富。因為沒有私有財產就沒有私營經濟，沒有私營經濟的發展，就沒有市場經濟的發展，公有制經濟是不可能建立市場經濟的。保護私有財產就要承認和保護合法的勞動收入，同時對合法的非勞動收入也要保護。十六大檔案裡強調勞動、資本、技術、管理，按照他們的貢獻參與分配，顯然意義非同尋常，這對發展私營經濟非常重要。還有就是放寬民間資本進入市場的領域，市場準入拓寬了，因為國家現在還有很多的領域不讓私人進入的，這次十六大提出了除了一些有關國民經濟命脈的產業都要開發，而且提出來在投融資方面，在稅收、在土地和外貿等領域裡面，要和國有企業一樣實行平等待遇。這就是說民營經濟將來會逐漸的擴大，除了某些國家需要壟斷的產業外都要開發。這無疑為民營企業的發展提供了更多更好的機會。

　　概言之，十六大以後民營經濟會有非常大的發展，那麼民營經濟發展以後我們建設全面小康的社會就有很好的保障，因為只有這樣才能把全國各個方面的力量調動起來。

　　同時，我們也欣喜地發現政府、社會體系正積極給予私營企業有效的扶持氛圍，健康成長的空間：

　　首先，整個社會的信用體系進一步完善。民營經濟要得到發展，必須有資本的支援。一部分資本可以從企業家自己的積累中來，但是大部分還是要靠資本市場的幫助。資本流動的根本保證是良好的信用關係，是未來發展我國民營經濟的最最重要的條件。我們已看到政府正力爭增加金融業的透明度，加強政府對金融業的監管力度，建立個人和企業的信用記錄。同時要發展資本市場，進一步對民營經濟開放股票市場，發展信貸擔保事業，發展租賃業等等。

　　再次，各種中介機構應運而生，會計事務所，律師事務所，審計所，諮詢公司，批發配送中心，零售經銷店，郵購網路，特許連鎖店，保險公司，擔保公司，租賃公司，專利局，信用記錄服務公司等等。這類機構為企業服務，可以提高企業的經營效率，改善產品質量，降低成本。

　　同時，政府還加強對民營企業的服務，給予更多的關注和幫助，這必將給民營企業蓬勃發展起了推動作用。

　　>據國家工商行政管理總局和國家統計局的統計資料，從1992年到2001年的10年間，全國登記的私營企業由13.9萬戶增加到202.85萬戶，增長了13.53倍；而國有企業和集體企業則由154.7萬戶和415.9萬戶減少到131.8萬戶和220.9萬戶，分別下降了14.8%和46.9%；外商投資企業由8.4萬戶增加到20.2萬戶，增長了1.4倍。同一時期，私營企業註冊資本總額由221.2億元增加到18212.2億元，增長了82.3倍（未扣除價格因素，下同）；而國有企業和集體企業的註冊資本總額由17948.0億元和8242.0億元增加到46850.7億元和10807.6億元，分別增長了3.36倍和0.31倍；外商投資企業註冊資本總額由1159.87億美元增加到5057.8億美元，增長了3.36倍。在各類企業中，私營企業發展速度最快。這些統計資料充分地說明了我國私營經濟的發展趨勢。另一方面，從蘇寧的成功，我們還得到這樣的啟示：私營企業要想做大做強，走出“手工作坊”或“家族企業”的圍城，關鍵在於最高決策層能善於學習、高瞻遠矚、廣納賢才，始終領先於同行。

　　可以預見，在未來的幾年裡，私營企業的經營規模和經濟實力將會進一步擴大和增強，私營企業主的綜合素質將會進一步提高，我國的私營企業將借鑑國際先進管理理念、經驗，穩步地發展，蘇寧集團就是一個很好的佐證。

　　參考文獻：

　　1、張厚義私營企業發展的現狀與趨勢《學習時報》168期

　　2、王善明私營企業管理應堅持以人為本

　　本文關鍵詞：不悔論文範文教案私營企業持續發展

　　私營企業管理制度論文例2

　　摘要：本文主要介紹了我國中小企業的人力資源管理問題，首先論述了我國中小企業人力資源管理面臨的問題，然後針對這些問題提出了相應的對策。

　　我國中小企業為了適應現代市場經濟的發展要求，就必須不斷地進行人力資源管理改革，雖然我國的中小企業人力資源管理方面已經取得了一些成效，但是在人力資源管理方面也存在的一些實際和潛在的問題。由於管理理念、管理機制、高素質管理人才缺失等問題的困擾,導致中小企業在人力資源管理過程中存在著諸多問題。因此,加強中小企業人力資源管理理論與實踐研究,引導中小企業吸引、培養和用好各類人才,對我國經濟及早走出世界金融危機的影響,促進經濟社會又好又快的發展具有十分重要的戰略意義。

　　一、我國中小企業在人力資源管理方面存在的主要問題

　　我國中小企業的主要特點是數量眾多、涉及行業全、起點不高,多集中於勞動密集型產業,在人力資源管理中普遍存在缺乏長期規劃、人才結構不合理、管理人才素質偏低、人才供應不足、流失過快、隊伍難穩定等現象。目前,我國中小企業人力資源管理主要存在以下三個方面的問題。

　　1.中小企業的人力資源的開發、管理機制不完善。

　　我國中小企業的人力資源開發管理機制不完善，或者沒有獨立的人力資源管理部門,或者人力資源管理者的素質偏低,不能發揮應有的作用,對招人、用人、考核、激勵等人力資源管理工作,都是老闆一人說了算。企業在考慮長期發展戰略時,往往忽視人力資源規劃,也不考慮本企業的人力資源狀況及本企業的人力資源體系能否有效的支援企業的中長期發展,人力資源與企業發展戰略不匹配。導致許多企業看不到人力資源的潛力,對人才只使用不培訓,缺乏人才開發、培訓、使用、激勵等有效管理人才的科學理念。

　　2.中小企業的家族式管理阻礙了人力資源管理的發展。

　　很多中小企業的領導者對人力資源管理概念不清,較多企業以家族式管理為主。企業家族式管理主要存在兩個方面的問題:第一,通常企業所有者即是企業經營管理者,他們普遍缺乏現代經營管理知識,主要依靠個人經驗進行經營管理。第二,在企業發展和人力資源管理方面,企業家及家族成員與包括多數管理者在內的員工群體認識差異較大。這些企業往往不重視人力資源管理,對人的管理仍停留在傳統的“人事管理”上,強調如何透過“控制”和“服從”來實現人與事相適應,把人簡單的視為經營成本,對人力資源管理認識模糊。

　　3.中小企業的人才激勵機制不完善。

　　中小企業在激勵機制方面普遍存在著兩個共性的問題:一是大多數企業過於強調管理制度的作用,完全依靠管理制度來約束員工的工作,造成員工缺乏精神動力,積極性不高。二是在激勵手段的運用上,通常只採用加薪方法,認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發揮其潛能。員工只有在得到了自我實現的滿足時,才能與企業形成最為緊密相互依賴關係。

　　二、我國中小企業人力資源管理創新的對策

　　1.創新企業的人才觀念，重視人才、知人善任。

　　人才是第一資源，企業要深諳人力資源巨大的創造效能，不遺餘力全面開發、最佳化配置本企業人力資源，以人力資源優勢實現自然優勢、技術優勢向競爭優勢的轉化，進而擊敗競爭對手。無論企業的規模大小，都要把企業的人力資源管理置於很重要的位置。人才的開發利用是振興企業的前提。只有在思想上重視，才能在具體行動上體現。領導幹部要有強烈的人才開發意識，知人善任，廣納群賢，從思想上重視人才，從感情上貼近人才，充分調動人才的積極性和創造性。人才很大程度上是在競爭和實踐中產生和造就的，有效發揮人才的作用，需要提供良好的環境和合適的鍛鍊機會，合理使用是關鍵。因此，企業在最佳化人力資源開發環境上要把政治素質好、有組織領導才能的人才及時選拔進領導班子，讓他們有職、有權、有責。要做大做好企業，就必須放棄傳統的家族觀念，對懂業務、會管理、善經營的人才，要大膽放到企業領導班子中去，給他們壓擔子，為企業的經濟發展做貢獻；對專業功底紮實、有技術、有創新能力的人才，讓他們做技術帶頭人，發揮一技之長。樹立以人為本的管理思想，是人力資源管理觀念創新的根本。新時期，知識日益成為決定企業生存和發展的重要資源，人的主動性、積極性和創造性調動和發揮的程度如何直接決定著企業的創新能力，最終決定著企業的生存和發展。企業要把人作為資源來進行開發和利用，企業經營管理戰略的制定應該有人力資源經理的參與，而不僅僅是空有其職。在企業經營發展過程中，應將對人的能力的培養和積極性的發揮放在頭等重要的位置，關心人、尊重人、滿足人的合理需求，不斷調動和提升企業中的人的滿意度，以調動人的積極性。在新經濟時代，創新是企業生存和發展的靈魂。沒有高素質的員工，就沒有企業的創新活動。高素質的員工既是企業發展的目的，也是發展的手段。但是，認識到人才的重要性，並不等於有了人本思想。現在，很多企業都認識到了人已不是物質裝置的附屬品，而是主宰企業命運的主人，開始重新判斷企業中人的價值，認識到應該以人為中心進行管理。

　　2.中小企業應該轉變人力資源管理方法。

　　為了促進我國中小企業的人力資源管理水平的提高，中小企業首先要做好企業的人力資源規劃，建設一支素質優良、結構合理的專業人才隊伍；其次要有“留住人才”的制度，要提高員工對企業的忠誠度。一用事業留人，公司就要為各類人才創造施展其所學、發揮其專長的用武之地，使其感到自己的人生價值在這裡能夠實現。二用待遇留人，改革公司的福利工資制度，給員工公開透明的公平感，透過好的待遇激勵員工。三用感情留人，關心人才隊伍的思想、學習、工作、生活，及時幫助他們解決實際困難和問題，增進他們對企業的感情。四用制度留人，透過建立重視、關心、培養、使用、獎懲等一系列合理使用人才的工作制度，讓人才與企業命運緊緊相連，榮辱息息相關。五用環境留人，公司要為人才創造一個能讓其才華得以充分施展的良好工作環境，使員工在這種環境下不僅能和睦相處，還能發揮自己最大的優勢。

　　3.中小企業應該加大人力資源管理的激勵創新。

　　企業要運用多種激勵模式激勵員工，增強員工責任感、自尊感、成就感。首先要做到職位明確化：企業要對所有的崗位進行職務描述，理清核心工作流程，完善管理工作，建立“以人為本、人盡其才、才盡其用、人事相宜、能上能下”的人事機制。在職位描述、職位評估的基礎上，制訂科學、規範的各類人員競聘辦法，雙向選擇、擇優聘用，積極穩妥地實施員工重新競爭崗，促進企業人力資源的最佳化配置。其次是做到薪酬社會化：為發揮收入分配在管理中的激勵作用，推行工資收入與企業效益和員工實際貢獻掛鉤的工資制度。原來的崗位技能工資制向崗位工資制轉化，調整內部崗位等級和薪酬標準，向優秀人才和關鍵崗位傾斜，逐步推行簡單勞動的收入社會化，激發員工的創新精神。最後是企業要做到獎金績效化：中小企業的績效考評制度也一定要正式化。要建立制度嚴密、職責明確、考核嚴格的業績考評體系，全面推行立體化、綜合化的績效考核機制，並根據企業的發展不斷進行修訂、完善和創新，按照績效考核辦法，獎優罰劣，嚴格兌現。