醫療器械銷售工作計劃

　　時光飛逝，時間在慢慢推演，我們的工作又將在忙碌中充實著，在喜悅中收穫著，是時候抽出時間寫寫工作計劃了。但是相信很多人都是毫無頭緒的狀態吧，以下是小編整理的醫療器械銷售工作計劃，歡迎大家分享。

　　作為經歷過兩類大型醫療裝置的三家研發企業的我，曾經目睹和參與其銷售演變歷程，從一個市場經理的角度談談自己的一些感受，希望與同行們溝通探討。有關這類裝置的銷售經驗尚未見有高手專著，甚至零星的心得體會之類的文章也寥寥無幾。因此，本文放膽大談特談，作為引玉之磚奉獻給大家。

　　現代銷售學之父菲利普.科特勒（Philip.Kotler）肯定沒有認真研究過大型醫療裝置銷售。事實上，銷售作為一種理論對這類企業沒有直接的應用價值。當大型醫療裝置誕生之際，其產品、價格、銷路和推廣模式也隨之確定，基本上沒有銷售說話的餘地，只有執行操作的本份。技術導向始終處於主導地位，通常是一種醫療技術經過工程包裝就成了醫療裝置，然後透過銷售人員推銷到醫院使用即可。

　　大型醫療裝置技術之複雜，導致每一次改進和提高都需要傷筋動骨。因此，所謂市場導向被迫處於次要和從屬地位。在整個銷售過程中，最具能動性的是銷售人員能力。因此，這類企業最活躍的是銷售人員，其次才是市場、策劃、方案、管理。三年不開張，開張吃三年，獨特的盈利模式使得這類企業並不像其他企業一樣，對銷售業績孜孜以求，斤斤計較。在強大的資本支援下，甚至可以採取投放模式，將市場佔有率放在企業盈利之先。這是其他大型裝置所不具有的特點。

　　然而，真理就是真理。現代銷售學作為人類銷售經驗的提煉和總結，必定有其深刻的道理，儘管其基礎是大宗消費品銷售的研究。銷售理論的指導意義不僅在於幫助銷售經理起草一份“規範的銷售計劃書”，更重要的是能夠活學活用之，面對新情況建立起正確的銷售戰略思維。很多從事醫療裝置銷售多年的老手，往往對理論和方案不屑一顧，心中只有兩個最重要的東西：客戶和提成。

　　這種心態，也深深影響了這類企業的決策者和管理層，所以銷售作為一個部門和職能完全不重要，有的企業甚至連與銷售、銷售或市場沾邊的部門都沒有，只有安裝、除錯、售後服務是經常與客戶聯絡的部門。所謂戰略、思路、理念、組織都是可有可無的，特別是經濟效益還不錯的時候。因此，缺乏銷售戰略思維是這類企業的普遍現象，但這並不影響其照常運作，因為經驗是最好的導師，“學著別人做”成為最有效的行動方針。

　　以下從一些銷售常用概念談談大型醫療裝置銷售：

　　一、需求與客戶

　　很多醫療裝置銷售人員說，醫療裝置銷售其實很簡單，只要搞掂3個人就行：主管院長、裝置科長和科主任。這話確實一點也不錯，尤其是中國的市場環境下。客戶通常指購買單位—醫院。與大宗消費品不同，大型醫療裝置購買決策者和臨床使用者是分離的，這使得客戶涵蓋範圍比較複雜。基於銷售屬於需求管理過程這一原理，我認為大型醫療裝置的客戶概念應定義在醫師、患者及互動（治療）過程範疇，滿足這種需求是產品核心價值所在；而帶給院長、裝置科長等購買決策者的是產品的附加價值，如裝置的檔次、聲譽、品牌、行業地位、經濟和社會效益等等。

　　為什麼準確地定義客戶概念非常重要？是因為如果我們僅僅侷限於醫院就是客戶的概念，銷售活動就容易侷限於產品本身：產品質量、效能、品牌、價格、服務。然而，我們向醫院出售的不單純是產品，而是一個系統完整的專案。專案內既有硬體（裝置、零配件、工具、耗材、機房施工圖），也有軟體（人員培訓、售後服務、臨床支援、市場指導、管理方案）。事實表明，購買大型醫療裝置的決策過程是非常複雜繁瑣的，醫院進行論證的物件也不僅是產品，還要從專案的高度全盤考慮。

　　對企業來說，賣產品和賣專案兩種不同的策略導致的結果是不一樣的。賣產品的只能在市場平均價格上下掙扎；賣專案的可以價格高出很多而客戶更滿意。應把大型醫療裝置銷售當作一個專案來進行管理，銷售人員要從可行性分析直至專案結項全過程，按照專案管理規則進行運作。銷售人員首先要透過可行性分析說服自己，才能說服客戶購買裝置。

　　我們把客戶滿意解釋為醫師的滿意，患者的滿意和治療過程（方案）的完美。因為我們發現，如果一種大型醫療裝置真正能夠解決臨床治療需要，解決患者病痛，擁有良好的治療效果，價格根本不是問題，至少不是主要問題。作為醫院，如果引進裝置併成為一個有盈利的專案，任何投入都是值得的。只要能實現這種意義上客戶滿意，產品的市場必然是非常廣闊的。反之，如果達不到這種意義上客戶滿意，單純的某項優勢都起不到誘惑醫院購買的效果。

　　現實中，儘管有些產品屬世界首創，擁有許多獎項和專利，得到黨和領導人讚許，但在市場上表現卻平平。究其根源，是因為其作為產品是成功的，作為專案卻不令人滿意：經濟效益不高，操作不省時便利，患者舒適度較低，治療方案侷限且不成熟。所以，瞭解什麼是真正的客戶，如何實現真正的客戶滿意，對從根本上確立正確的銷售戰略非常關鍵。必勝的銷售戰略建立在客戶滿意的堅固基礎上，而不是鑽營奇技淫巧旁門左道。從這個意義上說，大型醫療裝置銷售是無招勝有招。只要認真實現客戶真正滿意，我們無需外出推銷，也不必琢磨什麼技巧，甚至可以沒有銷售部門，客戶也會主動找上門來。

　　二、買賣與合作

　　大型醫療裝置如果存在不足之處，單從產品本身解決短期內是困難的，因為技術進步有其自身規律，很難隨著使用者要求跳舞。對於這點，企業不應採取隱瞞迴避態度，而應實事求是地告訴客戶，以真誠合作的態度面對問題。企業和醫院不應是單純的商業買賣關係，而應是真誠信賴的合作伙伴關係。一方面，醫院引進裝置後，需要企業長期的售後服務、臨床支援和管理指導，甚至市場開發指導；另一方面，企業需要醫院在應用過程中發現問題並改進，積累臨床經驗，培養醫療人員，併成為應用示範基地。因此，客戶服務概念對於企業非常重要。成立客戶中心統籌售後服務、臨床支援、管理服務、市場指導等，有利於建立和維繫這種長期互利合作關係。從專案角度來說，客戶中心可以提高產品附加價值，一定程度上彌補產品技術歷史侷限，使整個專案獲得增值。

　　在這個指導思想下，我們要求銷售人員增強為客戶服務意識，要從與客戶建立長期信任合作關係立場出發，為客戶提供技術、臨床、管理和市場全方位合作服務。同樣，我們也希望與代理商和投資商建立合作伙伴式銷售網路，而不是僅僅出於利益分割的需要臨時拼湊的烏合之眾。

　　三、市場驅動與驅動市場

　　自奧沃成功研發國產旋轉式伽瑪刀之後，國內又湧現出很多生產伽瑪刀的公司；重慶海扶首創海扶刀之後，國內外也紛紛出現各種超聲聚焦刀。無疑，大型醫療裝置開發顯然是因為存在某種市場需求，是市場驅動產生的事件。然而，產品開發出來後，企業應積極去驅動市場，擴大需求，尤其對市場領導企業而言，開發需求應是其天然職責之一。這樣才能保證整合行業市場經久不衰，保持旺盛的活力。

　　我們將大型醫療裝置市場分為三個層次：醫療市場、產品市場和經營市場。醫療市場就是臨床使用者，臨床醫師、患者和治療方案是其代表；產品市場就是醫院，主管院長、裝置科長和科主任是其代表；經營市場就是分銷渠道，代理商、投資商和銷售人員是其代表。絕大多數醫療裝置企業都集中在產品市場你爭我奪，與代理商投資商合作目的也完全出於佔領產品市場的目的。

　　很多企業不熱心醫療市場和經營市場開發，認為遠水救不了近渴，這無疑是短視的。還有些企業非常熱衷各類獎項和名譽，熱衷於領導和社會的讚美，卻不認真對待客戶的反應。一種創新產品要想長久在行業立足，就必須認真紮實從醫療市場做起，確立行業標準地位和先入為主優勢，從根本上抓住需求。同時，應主動積極與代理商和投資商合作，從爭奪渠道阻塞競爭的角度來開發經營市場。這也是“一箇中心，兩個基本點”。產品市場永遠是中心，醫療市場和經營市場是兩個基本點。

　　醫療市場開發更具前瞻性和基礎性。我們在某個地區圍繞海扶刀腫瘤治療中心建立醫學顧問網路，透過網路擴大宣傳、組織病源，不僅僅是單純提高治療中心經濟效益，更重要的是開拓和佔據醫療市場。醫學顧問網路建設是整個海扶刀銷售戰略的重要組成部分之一，可以提高海扶刀這個“產品”的附加價值，增強客戶興趣和信心，對推動銷售工作有重要作用。

　　經營市場開發具有立竿見影的功效。我們與代理商投資商建立合作伙伴式銷售網路，最大範圍擴大合作領域，就是為了爭奪渠道阻塞競爭。因為，與我們建立合作關係的夥伴即使一時攻克不了產品市場，作為一種社會資源也是為我所用，他們的銷售人員在走訪中正在宣傳我們的產品！今年我們加大招商合作力度，是銷售戰略一個重大轉變。

　　四、差異和定位

　　面對日益激烈的競爭，大型醫療裝置也存在一個定位問題。我們在海扶刀銷售過程中，常常有客戶要求我們說明海扶刀與其他超聲聚焦刀之間的差別。單從產品本身找差異性，真是愁煞工程技術人員，事實上也很難說服客戶。為了說明海扶刀核心競爭力所在，我們還是要回到專案的概念。分析起來，我們發現海扶刀最大優勢不是產品技術本身而是臨床應用前景。擁有強大而無人企及的科研臨床實力是競爭對手望塵莫及的唯一法寶。海扶刀所依託的重慶醫科大學、臨床醫院、超聲醫學工程研究所、強大的使用者群、遍及全國的醫學專家顧問網路等，構成強大的基礎科研和臨床應用基礎，是其真正的永不衰竭的核心競爭力所在。

　　無論我們如何宣揚製造、技術、成本、專利等優勢，競爭對手都可以或遲或早地迎頭趕上。海扶刀的核心競爭力在於給使用者提供強大的臨床應用支援，臨床經驗共享是海扶刀使用者最大的收益。因此，在海扶刀市場定位上，我們分別從產品、價格、促銷、渠道、傳播、公關等方面重新考量，確定了其作為行業領導者應有的角色。其中最值得說明的，是我們將海扶刀定位為外科產品，是因為海扶刀具有使腫瘤組織產生凝固性壞死，從而一次性切除腫瘤的'外科手術刀特性。海扶刀首先是外科產品，其次才是無創產品；海扶刀首先是腫瘤外科無創手術刀，其次才是高強超聲聚焦治療裝置；海扶刀首先具備切除肝癌等實體腫瘤功效，其次才具有保乳保肢的獨特優勢；等等。定位的變化決定銷售組合各方面的變化，對海扶刀銷售具有深刻長遠影響。

　　五、銷售、銷售與市場

　　銷售、銷售和市場三者關係如何，反映了企業銷售戰略思想。我們認為，銷售是解決現實問題的；市場是解決競爭問題的；銷售則是解決未來問題的。大型醫療裝置企業無論是否具有相應稱謂的部門，其職能都是存在的。企業必須具備銷售戰略指導思維，才能在未來市場環境變化中游刃有餘，主動適應。否則只能處處被動，喪失先機。沒有戰略思維的企業，要麼是被競爭對手牽著鼻子走，敵變我變；要麼是固持己見，以不變應萬變。而擁有正確戰略思維的企業，應是主動適應並引導變化的時代先鋒。

　　所以，大型醫療裝置企業應緊緊抓住根本的一條：客戶價值最大化。一切銷售活動，應從這一點出發並歸結到這一點。我們的體會是：客戶滿意度等同於有效需求度。因此特別強調客戶中心的作用。客戶中心體現銷售中最核心的內容：需求管理和客戶利益。透過客戶中心的工作，使現有使用者滿意度提高，從而影響潛在使用者，是創造需求的最有效途徑。人們往往認為，市場只是銷售的輔助工具。比如提供宣傳資料，負責廣告推廣，組織商業展會活動，進行內部培訓等。其實，市場作為解決競爭問題的職能，肩負著開發醫療市場和經營市場的重任。

　　在大型醫療裝置企業，如果越來越倚重於銷售，說明銷售管理越來越無力。如果銷售人員感覺在孤軍奮戰，說明市場職能存在嚴重缺陷。如果現有使用者不能起到示範典型作用，說明客戶管理出現了問題。

　　六、直銷與分銷

　　一般情況下，大型產品尤其是面向單位使用者的高技術產品，大多以自銷為主。然而，大型醫療裝置所獨有的專案特性，使得代理商和投資商產生參與的積極性。這是因為，作為專案，不僅可以獲得分銷收益，還可以獲得專案收益。在與客戶交易過程中，代理商和投資商的關係資源往往成為成敗關鍵，而這正是企業所缺乏的。因此分銷之所以必要，不僅是因為爭奪渠道阻斷競爭，也確實因為代理商和投資商具備企業所缺乏的優勢。

　　我們不主張純粹意義上的自銷或代理，而主張建立一種合作伙伴式銷售網路。由於大型醫療裝置的高技術複雜性，企業應承擔對代理商和投資商支援的任務，各自發揮優勢促進銷售。企業僅僅向代理商和投資商轉移某個具體客戶經營權，並採取一對一授權方式授權代理。在海扶刀銷售中，我們採取兩條腿走路的方針，既充分保證代理商在授權範圍內完整權益，也充分保證區域市場不被遮蔽荒廢。這是一種“有管理的分銷”。我們要求代理商銷售人員針對具體客戶提供銷售報告，並在培訓和市場支援方面與企業銷售人員一視同仁。有效的管理使我們能夠及時監測市場變化，而不是單純透過銷售指標考核。實際上，我們在渠道通路上的原則是不拘一格，靈活機變的，上述內容只是一種通行模式。

　　七、全國市場與地區市場

　　銷售職能不強的企業只有一個全國市場。銷售職能強大的可以將全國劃分幾個區域，各區域設定一至數名銷售代表。更強大者設立幾個分公司，分公司下再劃分區域。我們採取一種符合企業現實和裝置特點的模式，即採取總部直接管理下的區域小型化，是一種趨向扁平化的渠道管理模式，旨在努力減少中間環節和渠道成本，最大限度保證客戶利益。在建立合作伙伴式銷售網路前提下，區域小型化有利於精耕細作，既有利於加強對重點目標客戶的工作，也有利於加大對代理商支援力度，同時可以協助開發醫療市場和經營市場。很明顯，企業銷售人員角色發生變化：從單純銷售人員轉變為三位一體的複合型專案管理人員。