思科7個最吸引員工的制度
思科7個最吸引員工的制度
在美國《財富》雜誌2000年的一次排名中，思科當選為資訊產業“最吸引員工的公司”。美國著名的《網際網路與計算機》雜誌在2000年11月3日也將思科評選為“20世紀90年代最有效公司”。思科的人力資源管理有許多經典之處，是成功的矽谷企業的一個縮影。
收購人才
思科公司透過大規模的收購實現快速的發展。例如，思科在一年時間內收購的公司曾多達65個，因此，思科稱自己為一個New World.收購可以實現公司的快速增長，但是失敗的收購也會讓公司慢慢衰敗，甚至消亡。1991年新上任的總裁錢伯斯曾經做過王安電腦公司的總裁，由於王安公司的失敗導致公司大量裁人，經他之手裁掉的人多達千人，這是他在職業生涯中最不願意看到的，也是最不能忘懷的經歷，促使他在以後的職業生涯中非常注重避免企業的不良經營導致的裁員。錢伯斯可以稱得上是一個收購專家，在收購過程中除了考察該企業的技術因素外，就是看能否消化吸收這個公司，其中最重要的一點是這個公司的文化與思科有多大差異。所以每次收購之前，錢伯斯都要帶領一個“文化考察團”——由人力資源部成員參與的收購班子進入被收購的公司考察一番。經過許多次收購，思科的文化也漸漸產生融合，形成了今天兼收幷蓄的文化特色，但是始終堅持一個核心的價值觀——以客戶為中心。思科曾經因為某個客戶需要一種技術而去收購了掌握那種技術的一家公司。買公司不希奇，買完之後讓這個公司變成思科的一分子，並能保留這個公司的技術和人才，這才是快速成功的一個條件。
現身說法
關遲先生出生於臺灣地區，1998年加盟思科，出任人力資源總監。他說，一個全面的人力資源經理必須掌握四個方面的素質。第一是人事業務熟悉度；第二是對公司人才戰略上的考慮，不僅僅要知道今天的需要，還要知道公司明天發展需要什麼樣的人事支援；第三是能夠督導公司文化的改變、工作程式的改變；第四是能夠做管理者和員工之間的橋樑。
他舉例說：“我在第一年做主管時，在臺灣地區用那種純美國的方式和一個員工談話，結果我的話沒講完員工就哭了，這個員工沒做多久就辭職了。那時候我對當時工作場所的文化和這個員工的瞭解很差。這件事給我很深的印象。如果是現在，我就知道怎麼做了。這件事給我最大的體會是不要以自己的角度看天下。”
思科發展非常快，所以招募是一項重要工作。思科公司每年成長60%，但是我們的能力不是無限制地成長，所以提升整個團隊的能力和辦事效率是重點。關遲說，他來到思科後一個很深的體會就是以前他事無鉅細都親自去做，自己也覺得這樣沒什麼不好，說明能力強。而在思科，做自己最擅長的事才是最有效率的。
以人為本
“思科有一個說法，在思科一年叫狗年，因為狗的壽命是人的壽命的七分之一，而思科一年的發展速度等於其他公司七年，”關遲說，“一個人的性格按西方的說法是智商（IQ）和情商（EQ）。我覺得中國人將人分為內向、外向的觀點不能決定事業的成功與否。當一個人做了不適合他性格的工作，他內心的.驅動力往往能夠幫他克服很多東西，內心的驅動力才能夠突破自己。”為什麼大部分人這一輩子沒有達到他的理想，原因是什麼？每個人管理自己的工作首先是管理自己的時間，要知道怎麼充分利用公司的資源。
思科公司的招聘廣告是：我們永遠在僱人。在Internet世界裡，最關鍵的是在於人才的取得和保留。而思科在Internet領域走得非常快，以致人才的供應跟不上思科成長的速度。思科招聘一個人，除了基本條件的要求外，還要求應聘者有領導的特質。因為在思科每一名員工都是一個單兵作戰的單位。例如，CISCO的系統工程師，不是簡單維修產品，工程師可能要到客戶那裡去做報告，需要較好的表達能力。所以思科在招聘時考慮應聘者的綜合素質，需要有領導的特質和專業精神，對工作的需要和客戶的需要都能有敏銳的反應。一個應聘者進入思科一般最少要跟隨5-8個人交談，任何職務都要經過這個過程。如果在負責招聘的人中有一個人說NO，那麼應聘者就沒有機會被錄用。
思科在待遇和升職時不考慮學歷，關遲很乾脆地說：“如果一個人畢業了十年二十年後，唯一能夠對別人說的是——他是清華北大畢業的，這樣的人我沒有興趣。”
考核看水平
對員工的考核是人力資源管理最重要的一項內容，思科認為自己的方法多樣，非常先進。
思科認為評估不要一年一次，而要每週每月每季度都評。思科採用目標管理（MBO），MBO每季度進行一次，其它評估模式每週做一次，而對客戶滿意度的調查全世界放在一起做。透過三個方面的評估，構成了一個人的業績。
思科每年的薪資調整計劃根據年度薪資調整考核進行，整個公司制定的總體加薪比例是根據業績來的。
進入思科的員工接受評估的時間不一樣，在思科有三個評估時間：4月、8月和10月，看員工進來的時間靠近哪個時間，他就在哪個時間接受業績評估。這樣做還有一個好處，如果所有員工的評估工作一起做，人力資源部的工作量就很大，分開做可以在工作量和財務資金上都分散壓力。
思科每季度會對每一個員工做一個跟蹤，有許多表格進行評估。比如一個普通員工，上司每個季度之初都會告訴他3個月內要做的事情。每一個月，思科需要員工自己寫上司對自己工作的瞭解程度。到了第三個月結束後做總結。如果有不足，上司第一個月就應該知道，後面兩個月上司只不過是在考核這個員工有沒有改進不足。在這種考核制度下，員工很難不明不白地混日子。
穩穩留住人才
思科留住人才的“秘訣”是：平等、信任、培訓、提高。
思科認為，不平等會讓員工有做被僱傭者甚至做奴隸的感覺，肯定會把人氣走，還不如高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。思科坦然承認，工資是按職位來分的，每個人之間都不同，但在福利方面，普通員工和高層管理者沒有差別。思科的總裁錢伯斯也有專機，卻是自己掏錢買的，他乘航空公司的飛機出差時都是隻坐公務艙，從不坐頭等艙，即便是自己的飛機出差，他也只按一張公務艙的價錢報銷，其餘自己掏。這種強調“平等”的做法能使員工有“主人”的感覺。
思科認為，老是批評人，會讓人鬱悶，做事也不會積極，所以思科主張鼓勵。鼓勵的方式也是有章可循的：總經理和員工定期溝通。定期溝通能使經理層與普通員工建立相互信任的關係。比如說，在工作安排上，思科並不規定非常死的作息時間，而是相信許多員工即便在家裡辦公也能做好。這是彼此信任後形成的默契，雙方都能形成越來越強的責任心。
思科的培訓與別的公司有所不同。
一是思科從不將某個員工當重點培養。思科認為，“每個人都是潛在的經理”，如果感覺哪個員工真的優秀，就會派他到海外做短期的培訓，或調到海外去工作，是否真的“優秀”，也就能試出來。
二是在任經理現身說法。思科的培訓總體上會分為管理培訓、網際網路學習、銷售培訓、常用技能培訓等等。在中國的培訓中，思科中國公司的一位副總裁會現身說法，告訴員工在思科如何成功。員工在最初工作的90天內還要參加在亞太區的一次培訓，亞太區總裁每次也會現身說法，親自講8年前他從一個銷售人員做到今天高階副總裁的經歷。
三是隨時隨地接受培訓。平常任何時候，思科的員工都可以上公司網頁，進行自我培訓。公司頁面上有詳細的培訓步驟。在思科所有的培訓，都是用網際網路來進行的。
共享遠景
思科的文化架構是建立在以客戶為本的基礎之上的，也是一種平等的、捲起袖子乾的文化。思科總裁錢伯斯在乘飛機旅行時都是坐公務艙，他自己花錢買了一架專機，當他坐自己的專機進行公務旅行時，像其他所有員工一樣，只報銷一張公務艙機票。
股票分享、共享遠景是思科公司福利的基礎。在這方面，公司內部人員在很大程度上是平等的。因此，在業界流傳著一個笑話，說思科的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現了個人經濟目標，提早退休。思科的薪資結構由三部分構成：一部分為固定薪資，一部分是獎金，還有一部分是股票（在中國則根據一定的方式比照為現金支付給員工）。薪資的固定部分比獎金多，股票部分是最具誘惑的一部分。加上其他的一些東西，可以說是套餐式的福利方式。