建立健全薪酬管理制度
建立健全薪酬管理制度
企業建立薪酬制度的目的一定是為了激勵員工工作的積極性，以積極的態度面對工作。下面是小編整理的建立健全薪酬管理制度，希望對你有所幫助！
篇一：建立健全薪酬管理制度
薪酬制度對於人力資源或企業管理的作用越來越大，它被看作推動企業實現戰略目標的一個強有力的工具。健全的薪酬管理制度可以向員工表明企業追求的目標，有效的影響員工的行為和態度，也有利於推動企業文化的執行。
（一）充分發揮激勵機制作用
激勵要避免激勵空擋現象，馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設計薪酬制度 時應針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果。公司也應該針對不同員工，設計不同的激勵制度。
對於一線員工而言，由於其低層次需求更加強烈，應該主要以金錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，當然，也應輔以一定的精神激勵，使得員工能夠安心地在企業工作，培養其忠於企業，為企業奉獻的精神。
對於管理人員來說，由於其大多為知識型員工，故應該在一定的物質激勵基礎上，更多地為員工提供提升工作能力的機會，滿足其自我實現需要。一方面，可以透過提升其技能水平來提高企業的整體的績效，並且可以在這個過程中為企業關鍵崗位物色合適的繼任人；另一方面，在培養員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止為他人做嫁衣裳，留住這些可用之才，為己所用。
對於技術人員而言，由於其成就需要特別強烈，公司可以透過培訓滿足其技術提升的需要，可以透過重新的工作設計使得工作更富挑戰性，可以明確其關鍵地位使得其地位相對較高。
（二）管理者要樹立以人為本的薪酬管理 理念
薪酬對於企業來說，不僅是成本，管理好更是幫助企業實現其目標的重要手段。中小企業的領導者必須學習、掌握企業薪酬管理的有關知識，對薪酬制度、薪酬管理的目的和作用、對現代薪酬管理的特點，對影響薪酬的因素等有明確的認識，要掌握薪酬管理的方法與藝術。同時要注重與不同層級員工溝通，要了解員工不同需求。如有的員工注重獎金、有的員工特別是知識型員工更注重晉升渠道、人格尊重、職業發展等。企業管理者要想使員工工作熱情最大化，就必須樹立以人為本的理念，以員工為中心，瞭解他們多樣化的需求並做好積極的反應，建立以人為本的薪酬管理制度。
（三）建立以績效為導向的薪酬制度
一個企業要想發展，必須要有與其發展相匹配的科學薪酬體系，而科學的薪酬體系又離不開企業的績效。如果一個企業確立了完善科學的績效薪酬體系，一方面能在企業內部體現一種公平競爭的機制氛圍，從而提高員工的積極性；另一方面能使優秀人才脫穎而出，能為企業長久效力。
（四）考慮寬頻薪酬的應用
保持薪酬體系的適度彈性是拉開員工之間薪酬差距的手段，為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，公司首先要做的是對每個員工進行合理的定崗，進行崗位或職位的評估；不同崗位和階層之間的薪酬要有適度的差距，同一崗位、同一薪酬級別對應的薪酬浮動範圍也有要有所差距。可以引入寬頻薪酬的理念，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，但同時將每一薪酬級別所對應的`薪酬浮動範圍加大，形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。有助於引導員工重視個人技能的增長和能力的提高；有利於職位輪換；有利於推動員工良好的工作表現。
篇二：建立健全薪酬管理制度
企業薪酬制度 是誘導員工行為因素集合與企業目標體系最佳的連線點，即達到特定的組織目標，員工將會得到相應的獎酬。
制定健全科學的薪酬制度，是管理中的一項重大決策。因此，需要有一套完整而正規的程式來保證其質量：
（1）確定企業薪酬的原則與策略
這是企業文化的一部分內容，是以後諸環節的前提，對後者起著重要的指導作用。在此基礎上，確定企業的有關分配政策與策略，如分配的原則、拉開差距的標準、薪酬各組成部分的比例等。
（2）職位分析
職位分析是確定薪酬制度的基礎。結合企業的經營目標，企業管理 層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，規範職位體系，編制企業的組織結構系統圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
（3）職位評價
職位評價重在解決薪酬的內部公平性問題。它有兩個目的：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進行薪酬調查，建立統一的職位評估標準，消除不同企業間由於職位名稱不同，或即使職位名稱相同，但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保薪酬的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據。職位評價的方法有許多種，比較複雜和科學的是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的重和分數。在國際上，比較流行的如HAY模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11—15級。國際上有一種趨勢是“減級增距”，即企業內的職位等級正逐漸減少，而薪酬級差變得更大，呈現出寬幅化的特點。
（4）市場薪酬調查
市場薪酬調查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調查的物件，最好是選擇與自己有競爭關係的企業或同行業的類似企業，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的資料，要有上年度的薪酬增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
（5）確定薪酬水平
透過薪酬結構設計為不同的職位確定的薪酬標準，雖然在理淪上是可行的，但在實際操作中，若企業中每一職位都有一種獨特的薪酬，就會給薪酬的支付和管理造成困難和混亂，也不利於對員工的管理與激勵。所以，實際上總是把眾多型別的薪酬歸併組合成若干等級，如200分以下的職位薪酬水平為第一級，200至400分的為第二級，以此類推。
薪酬等級 數目應視企業的規模和行業的性質而定，其多寡並沒有的對的標準。但若級數過少，員工會感到難以晉升，缺少激勵效果。相反，若數目過多，會增加管理的困難與費用。
另外還要給每一等級都規定一個薪酬變化的範圍，或稱為薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。各等級的薪幅可以一致，但比較常見的是隨等級上升而呈累積式的擴大。相鄰等級的薪幅之間會出現重疊，這不僅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使員工在某一等級內獲得較高的薪酬，從而激發他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多，否則可能會造成員工在晉升後薪酬反而降低的現象。
（6）薪酬的實施與修正
薪酬制度一經建立，就應嚴格執行。在保持相對穩定的前提下，還應隨著企業經營狀況和市場薪酬水平的變化作相應的調整。由馬斯洛需求層次理論我們知道，生理需要是一個人生存的基礎。所以在激勵員工的過程中，管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系 。這對全面使用各種激勵方法具有奠基作用。