全面預算管理制度範本

全面預算管理制度範本

　　企業要制定全面預算管理制度有什麼內容?下面請看小編給大家整理收集的全面預算管理制度範本，僅供大家參考。

　　第一章 總則

　　第一條 為促進公司實現發展戰略，支援公司目標管理和計劃管理，為公司各級管理者提供財務管理工具，發揮全面預算管理的作用，特制定本制度。

　　第二條 全面預算管理制度是根據公司的發展戰略，以現金流量為重點，逐層分解相關指標，對各部門下達目標，全程管理其經營活動，並對其實現的業績進行考核與評價的內部管理制度。

　　第三條 本制度及相關的流程指引所用術語及定義：

　　1、部門負責人，通常指一個部門的總監或者經理，對本部門業務計劃和預算相關工作承擔最終責任;

　　2、預算管理委員會，也稱預算委員會，是董事會下設的專門委員會，負責預算的組織和審定工作，同時也承擔經董事會授權的部分工作;通常由公司總裁任預算委員會主任，常務副總裁、財務副總裁任預算委員會副主任，成員包括其他副總裁、各部門總監及分管領導、相關部門經理等其他指定人員;

　　3、預算管理常務小組，也稱預算常務小組或者預算小組，為預算委員會的常設機構，一般設於財務部門，因此在編制預算過程中，不嚴格區分預算常務小組和財務部門的職責，二者常可通用。通常財務總監任預算常務小組組長，財務管理部經理、企管資訊部經理任副組長，各部門經理、預算協調員任組員。

　　第四條 全面預算管理工作應當建立以戰略目標為導向、業務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據企業經營和市場環境特點，建立、調整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設定)內容。

　　第五條 企業全面預算是指企業一定期間各項生產經營活動的安排，把企業一年內的經營目標、經營計劃和經營活動內容用數字化、價值化、表格化的形式表達出來，然後以公司法規制度的形式下達給各級經營管理者，要求經營者必須按照預算的計劃軌道行駛，調整預算要經董事會或預算委員會審批。

　　1、全面預算是一種公司整體規劃和動態控制的管理方法和體系，是對公司整體經營活動的一系列量化的計劃安排。

　　2、全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定具體可行的年度目標，同時也建立必須共同遵守的行為規範。

　　3、全面預算是執行戰略過程中進行管理監控的基準和參照，也是企業業績評價的基礎和比較物件。

　　4、全面預算管理的過程就是企業戰略和年度目標分解、計劃、執行、控制、實現和獎懲的過程。

　　5、預算管理的目的在於以計劃、預算、控制、協調、考核為手段，管理公司生產經營活動的全過程，完成年度經營目標，最終實現公司的戰略目標。

　　6、預算管理是經過對企業運營的規劃、分析和數量化的系統編制，將計劃和行動轉化為數字，它使得企業目標及過程控制得以具體化。

　　7、預算目標的制定為控制績效評估及資訊反饋提供標準，從而企業可以從人治轉變為制度流程管理機制。

　　8、計劃和預算制定可以強制管理者提前考慮工作開展，預算質詢工作將可行性論證、部門衝突提前進行推演，預算制定過程的充分溝通可以減少操作中的隔閡，同時也明確各部門責任分工。

　　9、計劃和預算的編制可以協調企業資源，使企業達到資源最最佳化配置，並透過預算的分析調整達到利潤最大化。

　　10、預算管理也為企業考核、獎勵、激勵員工提供了依據。

　　第六條 公司戰略、全面計劃、全面預算與績效管理的關係(見圖一)。全面預算管理涉及公司戰略管理、全面計劃管理、全面預算管理和績效管理四個一級流程。

　　1、企業首先應根據企業的願景、使命和戰略目標制定明確的戰略規劃，包括公司中長期發展戰略，並於每年分解和調整年度戰略行動計劃。

　　2、公司每年第四季度前進行企業評估工作，在對經營及市場情況進行分析的基礎上，根據戰略規劃和分解或者調整的年度戰略行動計劃編制公司年度經營計劃及部門的年度行動計劃。年度經營計劃應涵蓋戰略要求、年度經營目標、資源投入需求、任務(業務活動)盤點、任務安排、重大時間節點等多方面內容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。

　　3、各部門根據公司年度經營計劃及自身的年度行動計劃編制部門預算，主要包括收入預算、生產預算、研發預算、成本費用預算和投資預算等;管理與業務支援部門編制費用預算，同時生成各部門財務類關鍵績效指標;財務部門(預算委員會)彙總各部門行動計劃和預算編制現金流量預算，並進行綜合平衡;最終形成公司的財務預算，即形成損益表預算、現金流量表預算、資產負債表預算等報表預算，並得出最終公司財務績效控制指標。

　　4、企業各級管理層利用預算執行情況報告定期對計劃和預算的執行情況進行分析、監控及決策。其中預算執行情況報告的主要內容包括定期的經營分析、財務分析與評估報告，經營分析主要考查非財務類指標的執行和完成情況，財務分析主要考核財務類指標的執行和完成情況;經營分析與財務分析可以分開，也可以合併，但半年和年度分析必須分開。

　　5、在年度經營目標執行的過程中，管理者可以藉助於各種層次、不同頻度的計劃和預算執行情況報告來監控經營進度，並透過高效的管理評估機制迅速採取相應的行動方案，及時解決出現的問題。如果有必要，可以向最高權利機構申請對計劃和預算體系及關鍵績效指標體系做出必要的調整，使預算更好地適應實際經營情況和市場環境不斷變化的需要，實現公司既定的戰略目標。

　　總之，戰略、計劃、預算和績效管理是一個密不可分的有機整體，應確保四者形成真正閉環運作體系。只有透過四者的高效互動，企業才可能按預想達成既定的戰略目標。在此過程中，預算起到的是承前啟後的重要作用。一方面，全面預算是公司戰略規劃和經營計劃的細化及量化體現;另一方面，全面預算也是形成公司及部門關鍵績效指標的主要來源，是公司整體績效管理的基礎和依據。管理層應透過提高計劃與預算的效率，並建立相應的績效管理，使公司的各項經營活動更好地體現公司戰略規劃的要求，提升企業的核心競爭力。

　　圖一：戰略、計劃、預算和績效管理關係圖

　　第七條 全面預算與全面計劃的關係

　　全面預算管理應遵循“沒有業務就沒有預算，沒有預算就沒有業務”的剛性原則。“沒有業務就沒有預算”指編制預算之前應制定相應的業務工作計劃，沒有工作計劃就沒有預算;公司年度行動經營計劃對應公司年度預算，部門年度行動計劃對應部門年度預算;預算是對工作計劃的數字化和價值化，工作計劃應對預算金額提供合理依據。“沒有預算就沒有業務”指業務的發生和業務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業務發生的必要性、可行性、經濟效益性等進行評估，申請追加預算，報許可權領導和機構審批，否則不允許支出。

　　1、全面預算管理與企業經濟活動控制的關係。全面預算管理是內部控制制度的重要組成成分;控制經濟活動是全面預算管理的一項基本職能。

　　(1)透過預算編制過程控制，可以預先控制哪些經濟活動發生或不發生;

　　(2)透過預算執行過程控制，可以允許或不允許哪些經濟活動發生;

　　(3)透過預算考核過程控制，可以瞭解哪些經濟活動已經或尚未發生;

　　(4)透過預算評價過程控制，可以知道哪些經濟活動應該或不應該發生;

　　(5)透過預算獎懲過程控制，可以激勵或約束經濟活動的發生。

　　2、預算管理與計劃的關係

　　(1)計劃和預算的聯絡和區別：計劃和預算都與整個企業有關，注重未來;不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數字和價值來描述;

　　(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數字化和價值化並納入財務管理體系。計劃目標與預算目標具有本源一致性，預算目標制定後，要層層分解，各環節緊密結合很重要。評估計劃是否可行，是否要對計劃做出調整等，都要發揮財務管理的職能，編制時時行資料彙總平衡，執行中收集準確、完整的基礎資料，與預算資料做出對比分析，科學的決策。

　　3、全面預算管理與預測：

　　預測是對市場趨勢的理性預期，預算是基於預測提出的對策性方案、計劃的數量表述，是對未來收入、現金流量和財務狀況進行的預測量化。

　　4、全面預算管理與財務管理：

　　財務管理是對企業中籌資決策、投資決策、資金流轉活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發展為全面預算後雖然已經超出了財務管理的範疇，但其核心仍是現金流量和財務指標的控制，各項戰略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現出來;全面預算也為總經理和財務部門提供了加強業務過程中的財務管理提供了工具。

　　5、全面預算管理與其他相關業務管理：

　　全面預算管理是企業運營管理的重要組成部分，它與企業中其他相關業務管理如生產管理、銷售管理、採購管理等的共同作用才承載了企業管理的成功，為了避免全面預算可能更多關注財務目標而忽略非財務目標的弊端，在年度經營目標設定時應按平衡計分卡體系思想設定目標體系，堅持計劃與預算並行的管理，不能只做預算不編計劃。

　　第八條 實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經營風險和合規風險。

　　1、經營風險，至少應防止以下經營風險：

　　不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營;

　　預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或發展戰略難以實現;

　　預算缺乏剛性、執行不力、考核來嚴，可能導致預算管理流於形式;

　　預算調整、下達未經適當審批或越權審批，可能因重大差錯、舞弊行為而導致損失;

　　考核結果、獎懲不公平、不合理，造成預算失去其應有的權威性和嚴肅性，導致預算控制流於形式。

　　2、合規風險，至少應防止以下合規性風險：

　　預算編制、執行和控制不符合國家法律法規和企業內部規章制度，導致外部監管部門和機構的質疑;

　　預算調整、考核和控制不符合企業的相關規章制度，導致企業員工的工作積極性下降。

　　第九條 為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程式性，需要做到：

　　1、預算管理應體現嚴肅性和科學性;

　　2、以企業經營發展戰略分解的年度目標為依據編制全面預算方案;

　　3、預算管理機構設定科學、合理、健全;必須有強有力的領導人管理預算工作;職責分工明確，不相容崗位分離;

　　4、建立有效的預算啟動、編制、執行、分析、調整、考核、評估控制流程，各環節清晰嚴密，防止工作扯皮;

　　5、編制原則、方法、審批程式有明確規定。

　　第十條 全面預算管理體系是企業戰略管理體系的重要組成部分，由目標管理體系、計劃管理體系、預算管理體系、考核管理體系等組成。預算檔案包括企業評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據公司經營活動的前後銜接、相互關聯、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現了公司對未來經濟活動的預測能力，透過實際經營結果與預算進行對比分析，可以對公司的經營活動實行全過程控制，保障公司經營目標的完成，促進發展戰略的實現。

　　第十一條 預算編制常用方法。

　　1、增量預算

　　增量預算是把前一年度實際發生數作為基數，以預算年度企業內外部環境對業務的影響程度作為調整依據進行編制預算的方法。“承認過去發生的是合理的”是使用增量預算方法的前提條件。適用於影響因素簡單和以前年度基本合理的預算指標;合理使用增量法，可以減少預算編制的工作量，但應詳細說明增減變動原因。

　　2、零基預算

　　零基預算“只考慮未來需求，不考慮歷史慣性” ，以零為起點對預算期內各項收支的可行性、必要性、合理性逐項審議予以確定收支水平的預算，一般適用於預算編制基礎變化較大的預算專案。適用於以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制;但使用週期不宜過短，否則會增加工作量。

　　3、彈性預算

　　彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關係編制的預算，一般適用於與業務量有關的成本(費用)、利潤等預算專案。適用於變動成本費用預算的編制;變動成本費用的劃分，對於某些選擇性固定成本費用預算也可也考慮用這種方法編制。

　　4、固定預算

　　固定預算，又稱靜態預算。是以預算期內正常、可實現的某一業務量(如生產量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業績為依據，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標資料的方法。固定成本費用預算的編制通常適用固定預算編制方法。

　　5、機率預算

　　機率預算是指對在預算期內不確定的各預算構成變數，根據客觀條件上，做出近似的估計，估計可能變動的範圍及出現在各個變動範圍的機率，再透過加權平均計算有關變數在預期內期望值的預算編制方法。適用於預算期變化大的預算指標的編制，也適合長期預算的編制。

　　6、定期預算

　　定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間(如日曆年度)作為預算期的一種編制預算的方法。適用於固定資產、部門費用、諮詢費、保險費、廣告費等預算的編制。合理使用定期預算，可以減少預算編制的工作量。

　　7、滾動預算

　　滾動預算，又稱連續預算或永續預算，是指在編制預算時，將預算期與會計年度脫離開，隨著預算的執行不斷延伸補充預算，逐期向後滾動，使預算期始終保持為一個固定期間的一種預算編制方法。適用於定期預算以外的指標預算的編制。通常按季度滾動，每季度第三個月中旬著手滾動預算工作。公司全面預算管理在實行兩三年後應採用滾動預算編制方法，並進行動態的考核，始終保持預算的完整性、連續性，在動態中把握企業的未來。從而使管理層保持對未來一定時期的生產經營活動作周詳的考慮和全盤規劃，保證企業的各項工作有條不紊地進行。

　　第二章 預算的管理機構

　　第十二條 公司的預算管理組織機構包括股東會、董事會、董事會下設的預算管理委員會及其預算常務小組、財務部門、經營分析會、預算分析會以及預算責任體系。

　　第十三條 根據公司法規定，股東(大)會是預算的權利機構，負責審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案;為提高決策效率，股東(大)會閉會期間可授權董事會行使預算的決策權。

　　第十四條 集團董事會是預算管理的決策機構，在預算組織機構中居於核心地位，負責批准預算管理的制度和流程指引、確定年度經營目標、預算目標和部門及成員企業的業績合同，審議和批准全面預算方案、預算調整方案和年度財務決算、預算考核方案、預算考核結果及其他相關重大事項。

　　第十五條 預算管理委員會是董事會預算管理工作的執行機構，以預算專項會議的形式審議或審查各項預算事項，聽取預算實施結果的分析彙報。預算管理工作由預算管理委員會統一規劃、統一標準、統一管理。預算專項會議由公司總裁主持，各副總裁、部門總監、相關部門經理、子公司負責人參加會議。預算管理委員會在財務部門設立預算常務小組負責日常工作。

　　第十六條 預算管理委員會在預算管理中的主要職責：

　　1、組織公司有關部門根據中長期發展戰略，討論分解戰略目標為年度經營目標，並擬定具體的年度經營目標體系報董事會批准;

　　2、審定公司預算組織、規劃、編制、控制的指導原則、編制方法和程式;

　　3、組織召開質詢會，對各部門提交的經營分析、行動計劃、預算草案和財務彙總平衡的財務預算(公司整體預算)草案提出質詢，並就必要的修改與調整提出意見;

　　4、根據公司的年度經營目標和年度經營計劃，審議公司年度預算;

　　5、協調、裁定全面預算管理的重大沖突;

　　6、將董事會最終批覆的公司預算下發各預算單位執行;

　　7、每季度末聽取公司預算執行情況的彙報，審議各部門提出的預算調整方案;

　　8、定期檢查和分析預算執行情況，聽取財務部門及其他部門的彙報，提出改進意見，督促預算管理目標的實現;

　　9、制定預算考核管理辦法，組織落實各項考核工作並在每年年初向董事會提交上一年度公司及各下屬企業預算考核情況及獎懲方案;

　　10、在董事會的'授權下審定超預算申請，報董事長簽發;

　　11、董事會、預算委員會實行集體決策或聯籤制度。

　　第十七條 公司總裁是全面計劃和全面預算編制的第一責任人，負責組織相關部門根據董事會或預算委員會確定的年度經營目標編制經營計劃和預算草案報董事會審批，並根據審批後的計劃和預算組織執行。

　　第十八條 人力資源及企業管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協助配合。在總裁的領導下，主要職責包括：

　　1、負責全面預算的啟動、計劃、推進、協調和考核工作;

　　2、負責組織各部門開展企業評估，進行內外經營分析，進行資源盤點和任務盤點;

　　3、負責公司年度經營計劃的彙總編制，編制本部門行動計劃，組織各部門編制各部門年度行動計劃;

　　4、負責組織經營分析會議。

　　第十九條 預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務副總裁的領導下，負責全面預算的總體彙總和平衡，其他部門應予以協助配合。主要職責包括：

　　1、根據公司的年度經營目標和計劃，制定、修改公司的預算政策、預算管理的具體措施和指引，預算的表格體系等，報預算管理委員會批准實施;

　　2、向其他部門傳達預算的編制方針、程式，具體指導各部門的業務預算編制;

　　3、根據預算的編制原則，平衡各部門的業務預算，編制公司的財務預算草案;

　　4、召開各部門預算編制會議，與企管部門共同檢查確認預算編制進度，組織討論平衡預算，並報預算管理委員會審批;

　　5、按預算管理委員會的要求，組織和監督財務預算實施，具體跟蹤檢查預算實際執行情況;

　　6、預算執行完畢後，按要求及時形成預算執行反饋和差異分析報告，月度預算提交預算執行差異反饋給各部門，季度提交預算差異分析報告給各部門和預算管理委員會，提出預算考核方案;

　　7、對預算調整進行審查，有權拒絕不符要求的預算調整申請;

　　8、協助預算管理委員會協調、處理預算執行過程中出現的問題。

　　第二十條 公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與並具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內容：

　　1、實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點;

　　2、擬定部門年度行動計劃，協助企管部門編制公司年度經營計劃;

　　3、各自業務預算的編制、執行、分析、控制、監督等工作;

　　4、配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協調、分析、控制等工作;

　　5、部門負責人和預算協調員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執行結果承擔責任;

　　6、組織落實執行計劃和預算，對結果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監查中心的監督和考核。

　　第二十一條 子公司總經理(或履行類似職責的負責人)負責按本制度的要求組織本公司範圍內的年度計劃和預算的編制，並配合集團公司編制合併的計劃和預算。

　　第三章 預算管理體系