建築公司工程部經理優秀年終述職報告

建築公司工程部經理優秀年終述職報告

  如何帶領工程部開展工作,順利圓滿的完成工作任務,這是我調入北京***一直在思索的一個問題,結合自己在北京***半年的工作經驗,和集團工程管理中心朱總監、地區公司總經理劉總、工程設計管線領導何總、專案總經理黃總常常在工作思路上的指導,以及各位同事的一些看法,談談自己的一點點感受。

  我個人的理解,我司工程部經理是個典型低權力的領導職位,在工程部要起到領導示範、模範帶頭作用。由於專案組織的特點,他的上級有專案總、管線總等若干管理領導,下級是與之一起晝夜奮戰在施工一線的各專業工程師,能採取的激勵措施是很有限的,註定他領導風格主要靠影響力和說服力而不是靠權力和命令。他除依靠公司的規定去管理,更多的是從心理學、行為科學上去激勵成員,在部門中充當教練、活躍氣氛者、維和人員和衝突裁決人。他在工地上全面觀察並需要預見到潛在的綜合問題,並迅速組織處理,需要時刻追尋目標、跟蹤目標和實現目標。

  來北京***後,我更堅持學習設計、施工等各類規範要求和專案專業知識、工程管理等,多看多學多問,不斷提高自己的各方面能力,大家也很樂意跟我交流探討技術問題,自己的專業水平與威信也逐漸增加,也贏得大家的尊重。我常駐工地,工作重心以協調關係、指導下屬為主,但又不放鬆施工管理,工作中充分利用和管理好現場監理工程師,注重培養每位員工的責任心、執行力、敬業精神。高興的是部門新招聘的土建工程師畢工和陳工專業技術水平紮實、工作積極認真負責,具有較好的敬業精神;水電工程師楊工既要設計管理,又要現場監理,具有勤於奉獻精神。我們團隊每天都在積極表現,公司領導很樂見工程部有一個向好、向上的發展趨勢。

  我們工地的施工總包單位是第一次承建我司工程,對***二期專案快速的推進(邊設計、邊報建、邊施工、有時不免還邊修改),從開始的不理解、工作拖沓牴觸到後來不斷配合、春節期間正常施工、積極趕工,二期專案(建築面積13萬多㎡)全面開工,其中8#樓從2009年11月中旬開工到2010年4月中旬期間共完成預製管樁基礎、2層地下室和上部主體結構12層,這很大程度反映了總包單位的施工實力,同時也與我部正確處理與總包單位的關係有一定的關聯。我們與各施工單位除了監管與被監管的關係外,還有協作、配合的關係,可概括為監、幫、促的'關係。在施工管樁、人工挖孔樁、澆築地下室砼等重要部位前,我們組織對施工員、班組長先進行圖紙與技術上的交底、關鍵部位不厭其煩去講解,對其施工中的實際困難盡其所能給予幫助解決,對施工單位安排工作中從技術及做法上講出道理來,讓施工單位從心底裡認為確實應該這樣去做,目前我們打造了一個和諧的施工氛圍。

  與我部合作監理的監理單位是第一次承擔我司的監理業務,監理部的監理工程師與工程部的各專業工程師在現場施工質量、進度、安全管理工作中基本上是融為一體的,各個工序的檢查驗收都由工程部、監理部共同參加,晚上工地的值班經常有監理部人員的參加,富有施工經驗的總監和總監代表常常提出很有建設性的建議,他們為我們的專案建設起到了很好的服務作用。

  我們對二期專案目標控制的管理:

  1)、設計圖紙方面:由於時間相當緊迫,設計與施工幾乎是同步進行。工程部和設計部緊密配合,在施工樁基礎時,設計部就先提供地下室的備料圖,樁完工就提供正式地下室圖紙;施工地下室時,設計部再提供主體結構的備料圖,地下室完工就提供正式主體設計圖紙,大家都在趕時間、搶進度。這樣操作的前提必須要求現場人員充分理解消化圖紙、及時溝通訊息,才能保證不出現差錯,目前來看在這方面我們算是相當成功的。施工前我們組織現場監理和施工單位稽核圖紙,解決圖紙自身存在的問題。

  2)、招標與其他施工單位進場方面:時間緊迫,我們只能按照原則計劃:只要有施工作業面就要讓其他施工單位進場施工,提早倒排計劃,請集團完成招標任務,目前來看這個原則計劃得到了實現,架空層的幹掛GRC、樣板房的精裝修、銷售通道的園建等施工單位按我們的計劃進場施工。

  3)、質量控制方面:嚴格質量要求、落實責任制,做到每項工作有專人負責,定期召開質量管理現場會,及時解決施工中的有關問題,對關鍵部分關鍵工序加強檢查。地區公司劉總、管線何總在施工關鍵部位前總是先傳授我們經驗,我們在例會上、巡檢中對施工單位的施工員和班組長進行施工技術交底、提出我們的質量要求標準,工程技術毫無保留的一級傳授一級,大家不斷進步。總包單位施工主體結構時保證4套樓層模板,我們嚴格控制拆模時間、澆完樓板砼後的上人時間,目前主體工程質量得到了集團審計部與工程管理中心的好評。

  4)、進度控制方面:主要以督促施工單位制定合理的進度計劃,我們根據現場施工條件的限制,對施工進度進行動態調整,但由於施工單位的情況而延誤的,給予一定懲罰。

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