2021年企業員工管理方案
2021年企業員工管理方案
為確保事情或工作高質量高水平開展，往往需要預先進行方案制定工作，方案是綜合考量事情或問題相關的因素後所制定的書面計劃。方案的格式和要求是什麼樣的呢？下面是小編為大家收集的2021年企業員工管理方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
企業員工管理方案1
一、從離職開始
好的開始是成功的一半，好的離職則始於好的結束。一個好的離職，是一個雙方均心存感激、相互肯定、坦誠面對的離職。
首先接到下屬的辭呈時，立刻放下手中工作，處理這件事，以表示對該員工的重視。一般應由該員工的直接領導或人力資源經理與其面談，主要內容包括:肯定該員工的業績，瞭解離職原因，根據他的實際情況給出一些對他未來職業發展的建議，同時徵求他對企業的一些看法。當然還有保留完整聯絡資訊:個人電話，個人郵箱，msn，qq等。
二、定期維護與更新
建立資料庫:更新員工就職資訊和聯絡方式，便於分組傳送郵件等。這是保持員工聯絡的基礎。
在社交網路上建立企業群:為所有曾在一個企業工作過的員工提供一個可以交流互動的平臺。例如，linkedin這種職業網站，也可以是微博等較輕鬆平臺。這樣一來，在不同時期工作的員工之間也有了交流的機會，使畢業生們源源不斷地受惠於舊主，更便於僱主釋出統一資訊。
三、制度管理
規範的操作流程會提高執行效率，設立“舊員工關係專員”來具體執行離職記錄整理，員工跟蹤和資訊更新是十分有必要的。同時，對於返聘人員，企業可單獨設立一套行政操作流程。
四、功夫下在離職前
普通員工離職，再招聘的成本約佔該崗位年薪的三分之一，而核心員工離職則會造成其年薪1.5倍的損失。企業絕不是鼓勵員工離職，而是希望將損失降低到最小。透過對離職者的管理，讓在職者和整個組織發展得更好。員工離開舊僱主選擇新僱主的原因主要包括:人性化管理、品牌形象、企業規模、薪酬福利、晉升機會和培訓機會。所以針對離職情況，在這幾方面進行改進，建立一個開放、坦誠的氛圍以及規範的工作制度將大大提高返聘率，增加離職員工繼續從不同方面發揮效力的機會，形成良性迴圈。
企業員工管理方案2
一、為使公司員工離職有所依循，且使工作不受影響，公司人力資源部特制定本方案。
二、本公司員工不論何種原因離職，均依本方案辦理。
三、員工離職區分。
1、辭職：因員工個人原因辭去工作。
2、辭退：員工因各種原因不能勝任其工作崗位或公司因不景氣裁員。
3、開除：嚴重違反公司規章制度或者有違法犯罪行為。
4、自動離職：員工無故曠工30日以上，脫離其工作崗位，自動生效。
四、辭職者應提前1個月申請。未按規定申報者，公司得以向其主張相關賠償責任。
五、辭職者，若平時工作成績優秀，應由單位直屬主管加以勸導挽留；如其去意仍堅，可辦停薪留職半年，但不發離職證件，目的是仍希望其再返公司效力。
六、離職手續
1、員工離職，須持已批准的《離職申請單》和《移交清單》到各部門辦理移交手續，辦妥後，再送人力資源部稽核。
2、職員離職，應向人力資源部索要《移交清單》3份，按《移交清單》內容規定，詳細填入《移交清單》。辦妥移交手續後，一份存原單位，一份由離職人儲存，一份隨同《離職申請單》及工作卡一併交人力資源部核定。
七、移交手續
1、工作移交：原有職務上保管及辦理中的形冊、檔案（包括公司章則、技術資料、圖樣）等均應列入《移交清單》移交指定的接替人員或有關部門，並應
將已辦而未辦結的事項交待清楚（章則、技術資料、圖紙等類應交保管資料單位簽收）。
2、事務移交：原領的工具、文具（消耗性的除外）交還綜合辦公室或有關部門；上述交還物品不必列入《移交清單》，由接收部門經辦人在離職單上簽字證明即可。
3、移交期限：5天。
八、離職人員辦理移交時應由直屬主管指定接替人接收；如未定接收人應臨時指定人員先行接收保管，待人選確定後再轉交；如無人可派時，暫由其主管自行接收。
九、各員工所列《移交清單》，應由其直屬主管詳加審查，不合之處，及時更正；如離職人員正式離職後，發現財物、資料未交還或對外的公司應收款項有虧欠未清的，應由該單位主管負責追索。
十、各種移交手續辦妥後，方可領取薪金結算如下：
1、辭職者，發給其正常工資，無補助費。
2、即辭即走者，無補助費且應依約追究其違反勞動合同的違約金和培訓費等損失。
3、自動離職者，不發任何薪金。對公司財物交接不清而擅自離職者，視情節輕重報送當地公安機關處理。
4、辭退者，發給正常工資，另按《勞動法》規定發給經濟補償金。
5、違紀開除者，依法按公司規章制度處分或罰款後，結算其正常工資。若有違法情節，報送公安機關處理。
十一、主管及財物經管人員
1、本公司職員經解職或調職時應辦理移交，結算除另有規定外均依本法辦理。
2、本公司職員的移交分下列兩個級別。
（1）主管人員：是指部門經理、副經理及以上人員。
（2）經管人員：是指直接經管某種財務或某種事務的人員。
3、移交事項規定如下：
（1）造具《移交清單》或報告收（格式另定）。
（2）繳還所領用或保管的公用物品（簿冊、書類、圖表、文具、印章、車鎖等）。
（3）應辦未辦及已辦未結各案應交代清楚。
（4）其他應專案移交的事項。
4、主管人員的《移交清單》應由各該層次人員或經管人員編寫。經管人員《移交清單》應自行編寫，並均由各有關人員加蓋印章，一式三份，一份送人力資源部，另兩份分別由移交人、接管人留存。
5、《移交清單》應合訂一冊，移交人、接交人、監交人應分別簽名蓋章。
6、各級人員移交應親自辦理；若因調任、重病或其他特別原因不能親自辦理時，可委託有關人員代為辦理，對所有一切責任仍由原移交人員負責。
7、前任人員在規定或核准移交期限屆滿時，未將移交表冊送齊，致使後來接任人員無法接收或有未交遺漏事項，經通知仍不依期限補交者，應由接任人員會同監交人員上報，以逾期不移交或移交清論，視情節予以懲處。
8、接任核對或盤查文案，發現虧短舞弊時應會同監交人員或單獨通報上司；倘有隱匿，除予以懲處外，應與前任人員負連帶賠償責任。
企業員工管理方案3
在市場經濟條件下，員工在企業間流動是不可避免的。面對員工的離職，是“人走茶涼”、反目為仇，還是遵循“一日共事，終生為友”的信條，是考驗人力資源主管的智慧和胸懷的關鍵時刻。離職員工也是企業重要的財富：一是離職員工能為企業提出客觀而中肯的意見，可以說，離職員工的抱怨是企業最寶貴的財富。二是離職員工是樹立企業良好形象的活廣告。在企業工作時間較長的員工一般都受到企業文化和經營理念的良好薰陶，對企業各方面較為了解，良好的關係可以促使其對外傳播正面企業形象。離職員工關係管理是透過與離職員工保持長期穩定的聯絡，建立離職員工資訊資料庫，並透過雙向的價值交換和個性化溝通，使其為企業的發展創造價值。實施完善的離職員工關係管理，是發揮離職員工對企業價值的有效途徑。麥肯錫諮詢公司將離職員工的有關資訊編纂成冊，稱其為“麥肯錫校友錄”。他們將員工離職視為“畢業離校”，離職員工就是他們遍佈各處的“校友”，並從離職員工那裡獲得大量的商機。
一、離職面談：建立關係的開始
離職面談是與離職員工建立關係的開始，是企業人力資源管理中員工管理工作的延續，同時也是提高人力資源部門工作能力、完善人力資源管理和開發機制的重要途徑。透過離職面談，給予員工留任或重返企業的機會，根據面談中搜集到的資訊，可以改進企業現有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養在職員工的忠誠度，幫助企業增強人才吸引力，防止人才繼續流失，促進企業的良性發展。
離職面談通常應在主管部門得到準確的離職資訊備案後進行安排和處理。離職面談的原則應該是：
(1)瞭解面談的目的，儘量得知為什麼員工要離職，企業在哪些方面存在不足，然後針對這些原因改進，防止流失更多的員工，所以面談不應該草草結束，淪為形式化的表面文章。因而在執行員工離職面談時應體現出企業的人文關懷。
(2)安排足夠時間供離職員工暢所欲言，要適時保持沉默，讓離職員工有時間可以思考。面談時不要只是按照事先列出的問題逐項慣例式的發問，而是要積極地傾聽，如果有不清楚的地方，要仔細詢問。
(3)讓離職員工感受到你的真誠，使離職面談取得應有效果。如果他覺得你只是在應付，例行公事，就不會得到積極的、有價值的回饋。
面臨離職的員工與企業再也沒有利害關係，忌諱也少，會很自然地流露出對於企業的真實或長期隱藏著的評價和觀點，尤其是一些在職期間由於顧慮難以說出的問題。即使管理者不找他，他也會有很多話要說，有很強烈的發洩慾望，甚至有些人希望得到人力資源管理部門對其行為、表現給予評價、指導。此時，最好是人力資源部門或高層管理者出面，特別是對於中小企業來說，高層人物直接代表企業與之交流，正好適應了他們的發洩需要，而對於企業來說是做了一次免費的管理諮詢。由於離職者與企業的關聯減少，在心理上對於管理者的防禦心理與行為會趨於放鬆，在管理者的善意鼓動下會很自然地發表對於企業管理的看法——以第三者的立場針對他在工作中感到不滿或令他失望的現象發表評論，有時甚至會是對於管理者的批評。
交流的主題應該儘量與離職員工利益直接相關，體現出企業對其的尊重與關懷，可以按照其心理適應狀況逐步展開交流，如其在企業中的工作感受，對企業不滿的方面及原因，導致離職的直接原因是什麼，今後打算是什麼及企業能否提供幫助，企業在哪些方面值得努力等問題。交流過程中，管理者要及時做良性或補救性溝通，必要時給予指導、幫助。如果他是抱著對企業怨恨的心理離開的，可能會是牢騷滿腹，應儘量讓他發洩出來，同時要找出令他不滿的原因，以便讓企業能夠發現自身管理上的弱點與漏洞。同時儘量消除其中的誤會，
畢竟買賣不成情義在，減少他的抱怨也就為企業減少了一個“敵人”。
不少跨國公司都非常重視員工離職面談，堅持員工離職“意味著在人員管理上某些方面存在問題”的人性化理念。如摩托羅拉公司在員工離職時會進行一次離職面談，專門有辭職表格供填寫，並建立辭職檔案，實行程式化管理。著重詢問他們為什麼離開?如果時間能倒退，摩托羅拉怎麼做才能留住他?如有員工在辭職時由於某些原因而不如實填寫，人力資源部會等他離開後一段時間再問他，那時候可能他已經沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。
二、建立離職員工關係的管理平臺
保留離職員工過去的`資訊資料和通訊方式，甚至建立離職員工資料庫，是建立離職員工的技術平臺的重要部分。這樣在離職員工正式離開公司後，可以不斷保持電話、信件等聯絡，把公司新的資訊、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工資訊庫。
在這一方面，國內外著名公司都有好的做法：北大縱橫建立了一種特殊的人事檔案管理機制。公司的人事檔案中不但包括了每個員工在此工作期間的相關資料，而且，在員工離開北大縱橫之後，該人事檔案依然會被保留。員工的去向、所做的工作、聯絡方式包括手機號碼等等一旦發生變化，公司都會對他的檔案在短時間內做出更改，以便經常與員工保持聯絡和交往。他們認為離開公司的員工裡，有很多是非常優秀的人才，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。世界著名的管理諮詢公司bain公司專門設立了舊僱員關係管理主管，其主要職責是跟蹤離職員工的職業生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前僱員關係資料庫。該公司前僱員關係資料庫存有北美地區2014多名前僱員資料，不但包括他們職業生涯的變化資訊，甚至還包括結婚生子之類的細節。公司也像麥肯錫一樣，用“校友”一詞來代替“以前的員工”這樣的說法，並自1985年創立“校友網路”，所有的“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，而且每年收到兩次關於公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。同時公司還儘可能地幫助這些“校友”，讓他們能夠在職業生涯中獲得更大的成就。
三、用情感溝通維護關係
由於關係是一種人際互動，這種互動包含相當程度的情感成分，因此在進行離職員工關係管理時，要注意與離職員工建立情感聯絡。這也是人本主義的一種體現，而且對於企業文化的建立和企業品牌的建立有著非常大的影響。正面的情感來自於一方成功超越了另一方的期待，負面的情感則是未達到另一方的期望。當然也可能你的期望僅僅是滿足。這種情感會從離職員工與企業其他員工的交往過程中產生。
在離職初期，人力資源主管可以就離職員工的個性特徵、興趣、職業需求，對其特長和潛能做出正確的評價，幫助其明確職業發展藍圖。這對員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。離職後，企業應根據員工的不同背景對員工進行細分，並因人制宜地為他們提供最對其口味的資訊，讓其感受到來自原公司的關懷，仍舊保有歸屬感，如邀請他們參加公司慶典、定期寄送公司刊物等。一方面，這會使離職員工感覺自己被尊重，願意為企業奉獻才智；另一方面，對離職員工做跟蹤記錄，使企業一旦需要就可與其取得聯絡，節約了搜尋成本。這樣就在組織與離職員工之間建立了一種良性的人際互動的感情溝通渠道。ibm對於離職的員工，仍保留一份名單，人力資源部經理會經常跟他們溝通，仔細傾聽他們有價值的意見，關心他們離開ibm後幹得怎麼樣，想不想回來，並沒有因為他們離開ibm而對他們冷淡。在這種文化下，很多原來離開的員工又重新回到了ibm，並且回來後又做得很成功。ibm認為，從ibm離開的員工出去幹上幾年後會學到一些東西，如果他們願意回ibm，公司的門總是敞開的，他們會增加新的價值。
一些專業調查顯示，目前國內企業超過2／3的在職員工並不知道該如何正確辦理自己將來的離職手續。大約有70%左右的人力資源經理則認為，自己在員工企業服務全週期管理上是“虎頭蛇尾”，即人職管理出色，但離職過程辦理非常草率。實際上，在就業市場化以後，員工獲得了更大的選擇空間和機會，基於人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的。從人力資源管理方面考慮，對離職的管理是企業對人才“招養育留”的最後一環，也是很重要的一環。離職管理的好壞直接影響著企業的管理成本。
一、離職成本及風險
1、替代成本
據《財富》雜誌20xx年報道，一位員工離職之後，從找新人到順利上崗，僅替換成本就高達離職員工的1.5倍。僅從招聘來看，以廣告費為例，如果在《北京青年報》上登一個8cm×17cm的招聘廣告，僅一個版面就需要2萬元。一般情況，做一個豆腐塊廣告也需要8000元左右。而事實上，在替代成本的高昂代價中，廣告費用僅是員工替換成本中的一小部分而已，在錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓方面還會化費管理者大量的精力和財力。如果是核心員工流失，替代成本則更高，因為他有可能帶走了關鍵技術和資訊，使企業的相關崗位工作面臨癱瘓。
2、怠工成本
如果員工決定離開公司，這是對公司長期不滿的一種發洩，對工作自然持消極的態度。即使上班，也是出工不出力，這樣，不但降低了企業績效，而且增加了管理者的難度。消極怠工期間，其職責就需要別人替補。如果怠工者所在的企業是操作性比較強的生產性企業，可能還要支付事故成本，這樣會給員工、個人以及公司帶來不應有的間接和直接損失，而且會導致產品質量得不到保證。
3、面臨的風險
公司在支付替代成本和怠工成本的同時，還面臨著各種風險。首先是勞動爭議風險，勞動爭議是不可避免的。只要員工去仲裁部門上訴，不但會使公司損失經濟利益，更重要的是影響了公司形象。據統計，2014年全國的勞動爭議案件已經超過了20萬件，僅北京就有1萬多件。另外，管理者不得不面對員工的心理風險。心理風險是指離職員工有可能給公司其他員工帶來的負面影響。因為員工的離職，在職職工可能造成人心動盪。如果處理不好離職員工的心理，他們可能危言聳聽，帶來恐慌，甚至採取過激的行動。
由此看來，我們有必要探詢員工離職的心理，從這個角度來關注離職管理。
二、員工離職前的心理特徵分析
1、缺乏安全感
安全感，是指員工個體關於自己工作及相關工作特徵的重要性，以及未來失去與獲得相關工作的可能性的綜合認知。安全感是職業選擇的一個主要因素。因此，離職員工不僅有維持現有的職業或專業崗位的不安全，還會有未來職業發展的趨勢與自己職業取向不一致引起的不安全。生活在社會經濟不斷變化、企業不斷變革的背景下，不管是被辭退，還是跳槽，都面臨著對未來預期的不確定性。他們對個人職業的市場前景是否樂觀，企業能否為個人未來職業發展提供支援和建議，個人對自己職業發展的目標、規劃是否自信，這些因素都會影響員工的安全感的建立。強烈的不安全感使他們影響了工作態度，影響了行為意向，最終影響到他們的工作績效和對公司的認可程度。
2、缺乏公平感
企業員工公平感是指員工對企業制度、文化及管理措施是否公平的感受。當員工感到僱傭關係不公平時，會表現出憤恨情緒和低組織承諾，從而導致離職行為。公平感主要是指報酬數量分配的公平性，員工將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻的比率與參照物件的這一比率相比較，若兩個比率相等則產生公平感；反之，則會產生不公平感。員工主動離職，通常是對組織的滿意度較差，而不公平感就是影響員工滿意度的一個因素。如果企業在職位管理上不將職位與能力、貢獻掛鉤；員工薪酬與市場水平差距較大，且薪酬與工作績效相關度很低；論資排輩現象嚴重；績效考評制度不合理，不能反映員工為企業創造的真實價值，都可能造成部分員工的公平感下降。
3、缺乏信任感
信任是合作的開始，也是企業管理的基石，它能使每個人都感覺到自己對他人的價值和他人對自己的意義，以滿足個人的精神需求。信任是一種複雜的社會與心理現象。美國著名的財經雜誌《財富》除了推出“全球500強排行榜”之外，
還有一項“最受僱員喜歡的100家公司排行榜”，後者的評價標準除了豐厚收入之外，更看重的評選條件還包括精神上的“收穫”，如培訓機會，就業機會，公司對僱員本人信任程度和其家庭的關心程度，公司允許僱員參與公司管理的機會等等。總之，領導的信任是發掘員工潛力，留住員工的一劑良藥。在沃爾瑪，每一個經理人都用上了鐫有“我們信任我們的員工”字樣的鈕釦。信任是建立在誠實和相信公司會履行承諾的基礎上。然而，一些公司的管理者時常違背組織承諾，給員工造成不信任，心灰意冷的感覺，最後導致員工的離職傾向。信任是人與人之間相處的一種態度，它有著極強的傳染性。沒有凝聚力、上司在下屬面前沒有威信、人心不穩、工作沒有積極性等，企業就尤如處於一個隨時都可能爆發的火山口上。
4、強烈的挫折感
挫折感是一種心理感受，它是人在通往目標的道路上遇到自感無法克服的障礙、干擾時產生的一種焦慮、緊張、憤怒或沮喪、失意的心理狀態，它普遍地存在於人們的生活之中。每個人都在不斷地進行自我評估，同時為自己提出各方面的目標。如果無法達到自我目標，便會有挫折感。對於離職員工，這種感覺更加強烈。據調查，離職的原因是多方面的，很多時候是員工認為自身的價值沒有得到體現。選擇離開和被迫辭職的共同點都是對職業發展的前景持不確定的態度。又擔憂在離開企業後，還要經歷長時間找工作的過程。這都會影響了員工的情緒，使士氣低落。
三、離職管理對策
就目前國內的情況來看，企業員工離職率較高。離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業盈利的貢獻。根據美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20%的屬於必然離職，而必然離職在企業離職整體中所佔的比例是穩定且較低的；而其他8帆的離職都屬於可避免的，減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發的管理成本。而且，在離職管理中重視員工感受，降低員工的痛苦指數，將無形地維護和提升公司的形象和聲譽。
1、為員工做好職業指導，幫助其尋找安全感
員工都需要安全感，一旦離職，將面臨失業，這就成為員工自身發展中的一
個轉折點。離職員工在個人職業生涯的設計中，有時會出現自我估計不足的情況，這時，就需要企業為員工提供必要的幫助。在瞭解員工個性特徵、興趣、職業需求的基礎上，提出切實可行的方案。而且管理者應該切實瞭解並正確分析各方面的資訊資料，對員工的特長和潛能做出正確的評價。幫助員工瞭解自己的職業發展道路，力圖挽留優秀員工。即使員工去意已決，也可以在企業的幫助下，明確自己的職業發展藍圖，這為員工再次就業，找到合適的位置，增加職場安全感和加深對企業的感情都是非常有效的。
2、幫助員工建立正確的公平觀
員工離職，有時候僅僅是因為覺得自己受不到公正的待遇，用離開的方法來渲洩內心的不平。企業面臨的員工眾多，個人評判的尺度不一，所以，讓人人都滿意的絕對公平不可能存在。企業應該幫助員工樹立正確的公平觀，這樣可以降低員工的不公平感。另外，企業還要建立一套有效的反饋機制，透過及時溝通，設立匿名信箱、申訴電話等建立申訴渠道，讓員工傾訴不滿情緒，將員工體驗到的不公平感所帶來的不良影響降到最低程度。
3、尊重員工，與離職員工保持良好的關係
尊重員工的心理感受是管理人員必須重視的問題。在僱用關係解除的過程中，企業對待離職員工的態度不僅會對這些員工產生影響，而且會直接影響到企業在職員工的情緒。如果企業粗暴無禮或者不尊重離職員工，那麼，在職員工便有可能認為企業是不可信的，員工和企業之間的關係也就不可能像企業所期待的那樣融洽和緊密。不僅如此，企業是否能夠妥善地處理與離職員工之間的關係，還會影響到企業在外部勞動力市場上的聲譽，從而對企業吸引優秀求職者的能力產生影響。
4、給員工充分的考慮時間，建立離職員工資料
員工的辭職決定有時是一時衝動，或者是在對企業悲觀失望的心情中做出的，有一些偏激，難免會考慮不周，對將來工作、生活、發展的打算沒有充分的預計。此時，管理者要能與之傾心交談，使員工衝動的情緒平靜下來。管理者的挽留使員工在脆弱的時候維護了自己的尊嚴，這樣，會使員工三思而後行，重新做出決定。另外，管理者還要眼光長遠，把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，建立離職員工資料，保持適當的往來，讓員工感受到企業的關懷。
企業員工管理方案4
一、菸草企業員工進行“社會角色”的方法
中國菸草企業長期處於專賣專營體制下，市場競爭意識相對薄弱，自我保護意識相對較強。在這種情況下，根據該企業的商業特性和文化建設情況，按“社會角色”劃分員工，實施激勵管理，就能率先跳出傳統框架，未雨綢繆，為市場開放、國際競爭做好準備。
20世紀二三十年代，美國社會心理學家G.H.米德將“角色”這個概念引入社會心理學中，幫助人們理解人的社會行為和個性。角色理論是關於人的態度與行為怎樣為其在社會中的角色地位及社會角色期望所影響的社會心理學理論，是試圖按照人們所處的地位或身份去解釋人的行為並揭示其中規律的研究領域。角色理論的中心概念是角色，角色一詞來源於戲劇，原指規定演員行為的指令碼。社會心理學家看到這個概念有助於理解人的社會行為和個性，便引入社會心理學中。他們認為，人在社會關係中的地位規定了人的社會行為，類似於指令碼規定了演員的行為。人的社會角色是人在一定社會背景中所處的地位或所起的作用。
“社會角色”是指與人的某種社會地位、身份相一致的一整套權利、義務的規範與行為模式，是人們對具有特定身份的人的行為期望，構成社會群體或社會組織的基礎。以H省H市菸草企業為例，按工作崗位，將員工進行“社會角色”分類：
第一類，菸草普通員工角色：主要包括“五員”（市管員、稽查員、客戶經理、送貨員、訂單員）以及市、縣兩級局機關部門辦事員。
第二類，菸草中層管理人員角色：主要包括市、縣兩級局機關部門負責人及下屬二級單位負責人。
第三類，菸草領導幹部角色：即市、縣兩級局領導班子成員。
其中，中層管理人員角色和領導幹部角色的用工形式較為單一，絕大多數是正式員工。普通員工角色的用工形式最為複雜，正式員工268人、勞務派遣員工288人、人事代理員工58人，多數為近年統一招聘錄用的大學畢業生。
二、根據“社會角色”劃分，分析員工現狀與訴求
（一）普通員工（正式工）
H市菸草企業普通正式員工有268人，約佔普通員工角色的43%。他們受體制機制保護，工作性質相對穩定，工作內容較為單一，薪酬收入和福利待遇均有高質保障，企業歸屬感強。在“旱澇保收”的工作情緒下，他們習慣於按部就班地工作，對自身職業發展缺少規劃和追求，安於現狀，工作主動性和自覺性都不高，需要外部監督和績效考核的刺激。
（二）普通員工（勞務派遣）
以H市菸草企業基層一線的某市場部為例，崗位設定該市場部有7名員工，其中市場部主任和副主任各1名，客戶經理5名。目前，該市場部除主任為正式員工外，其餘6人，均為勞務派遣人員，比例高達85%。(企業文化論文)這種情況在H市菸草企業並不少見。基層一線“五員”崗位上的勞務派遣員工從事著內容單一、任務繁重、重複性高的工作，雖然薪酬收入和福利待遇與以往相比有了明顯改善，然而較少參與企業民主管理，直籤或晉升的難度相對較大，導致勞務派遣員工對企業改革發展缺少關心，對企業的認同感較弱。
（三）普通員工（人事代理）
以近幾年來，H市菸草企業先後招聘本科以上學歷大學生49人，目前仍在職在崗服務的有48人，人才流失率僅為2%。這批新進人員屬於知識型員工，文化程度、綜合素質和工作自主性較高，有強烈的學習動機和成就動機，有工作激情、有目標追求，但缺乏職業生涯規劃引導和專業技術技能培訓，抗壓能力較弱，長期從事重複性且內容單一的工作，容易有迷失感和挫敗感，從而對本職工作產生疲憊倦怠。
（四）中層管理人員
H市菸草企業的中層管理人員中，勞務派遣或人事代理人員約佔總人數的8%，因此我們主要以中層管理人員中的正式員工為研究物件。他們一般承擔著承上啟下、推動企業執行的責任，具備較強的組織、管理、協調能力和良好的職業道德操守，有目標、有追求，能勝任管理崗位的職責，能獲得較好的勞動報酬、福利待遇、尊重以及相應的權利。然而，少數中層管理人員感覺自身能力難以達到工作要求，又找不到自我提升的方法和途徑時，便會產生消極怠惰的情緒，甚至會出現“做表面文章”的情況，致使工作質量難以提升。
（五）領導幹部
H市菸草企業市、縣兩級局領導班子成員中的絕大多數人具有基層工作經歷，透過競爭和民主評議走上領導
工作崗位。這些領導幹部具備較強的執行力、決策力和領導力，勇於、善於、敢於擔當企業發展重任。他們能獲得與工作強度、勞動付出相匹配的薪酬福利和勞動保障，普通的激勵方式對他們的效用不大。他們有施展才華、實現自我的訴求和能力，對他們來說，最好的激勵方式莫過於為他們提供一個能施展個人才華、實現個人抱負的舞臺。
三、針對員工現狀和訴求，實施有針對性的激勵
以上論述說明，H市菸草企業不同崗位、不同用工形式的員工訴求是不同的。在薪酬激勵相同的情況下，我們按“社會角色”劃分，探討可行的員工激勵方案。
（一）普通員工（正式工）：用榮譽、反向、參與、工作等激勵管理鞭策員工
榮譽激勵是主動性激勵，反向激勵是被動性激勵，針對小部分普通正式員工容易滿足於現狀的情況，管理者可以將榮譽激勵與反向激勵結合使用。所謂“小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生”，在實際工作中，對普通正式員工的要求要更高、管理要更嚴，真正做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，製造危機感、才能真正調動起工作熱情。
領導層要關注普通正式員工參與企業管理的要求和願望，坦誠與他們交流，特定情況下，可以邀請他們參與制定與工作相關的決策，這樣做不僅能使他們感覺自己是參與經營的一分子，還能讓他們更好地理解企業的經營管理策略。在工作任務實施過程中，實施業績競賽，將關鍵性考核指標具體到每個崗位，每個人，賦予內容單一、重複性高的工作更多競爭、更多挑戰，激發員工完成工作任務的內在動力。
（二）普通員工（勞務派遣）：實施榮譽、培訓、福利、尊重等激勵管理時，更加註重“公平”
亞當斯的公平理論指出：個體要求公正評價、公正對待。公平理論認為，對自己的報酬的知覺和比較的認知失調，導致當事人的心理失衡，即不公平感和心裡緊張。為減輕或消除這種緊張，當事人採取某種行動以恢復心理平衡。如果報酬公平，當事人就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。亞當·斯密認為，只有公平的報酬，才能使職工感到滿意和起到激勵作用。而報酬是否公平，職工們不是隻看絕對值，而是進行社會比較，和他人比較，或進行歷史比較、和自己的過去比較。報酬過高或過低、都會使職工心理上緊張不安。報酬過高時，實行計時工資制的職工會以提高產量，改進質量來消除自身的不公平感，實行計件工資制的職工則將產量降低而把質量搞得好一些；報酬過低時，計時制職工便同時用降低產量和質量的辦法來消除不公平感，計件制職工則以降低質量，增加產量的辦法來維持收入。具體到我們的案例中，相對於在編的正式員工而言，勞務派遣員工沒有同企業簽訂正式的勞動合同或確立正式的勞動關係，享受不到正式員工的一些待遇。因而，他們更渴求企業的關懷，更希望得到企業“公平、公開、公正”的對待。在實施表彰先進、員工培訓，發放獎金物資、購買福利專案、崗位晉升等激勵時，要避免“內外有別”、“差別待遇”。將分配和決策過程公開化，增加程式的公平性，避免“偏袒正式員工”的情況發生，真正做到一視同仁。
（三）普通員工（人事代理）：用待遇、培訓、目標、尊重、工作、環境等激勵管理留住人才
首先，從滿足人的生理、安全需要入手，實行具有差別化的薪資政策，提供有市場競爭力的薪酬福利待遇。其次，著眼於滿足人的歸屬與愛的需要、尊重的需要，加大職業技能培訓和在職教育培訓的力度、廣度和深度，營造“以人為本”和“重視員工、重用人才”的企業文化氛圍，創造寬鬆的成長環境。最後，落腳於滿足人的自我實現的需要，引進職位評價系統，開拓“線性”和“角色平移”兩種職業晉升通道，引導員工規劃職業前景，使他們在付出勞動時，能勞有所得，得值其勞，使他們在心理上有一定的滿足感和公平感，使他們對自身發展懷抱希望，對企業發展充滿信心。
（四）中層管理人員：透過培訓、目標、工作等激勵管理激發人才潛能
積極建立暢通的上下級溝通機制，使領導幹部與中層管理人員能平等交流與對話。制定科學考核制度，並嚴格落實考核工作，當有中層管理人員不能適應崗位職責要求或不能較好完成高質效的工作任務時，及時派出，進行學習培訓；對實在無法勝任者，實行轉崗或退出，減少管理層消極怠惰的情況出現。為有創造力的中層管理人員搭建施展個人才華的舞臺，提供全方位的工作激勵：一是創造滿意的工作崗位，二是賦有挑戰性的工作，三是對中層幹部進行分權激勵，使他們在新一輪的勞動付出中繼續保持旺盛的鬥志和高昂的精神。
（五）領導幹部：實施“文化激勵”。
領導幹部是實施激勵的主體，絕大多數情況下，由領導幹部激勵下屬針對領導幹部自我實現的需要，實施“文化激勵”，即在企業文化建設過程中，要實行傳統與現代激勵管理相結合的模式。應有的物質回饋、有挑戰性的工作、必要的國際化培訓、升遷的機會、更大的權力等等，這些都可以成為激發領導幹部工作動機的有力手段。激勵的關鍵在於如何選擇正確的時機，將正確的手段融會貫通、綜合運用。鑑於這一點，H市菸草企業可以從聯想集團的多層次激勵模式中得到啟示。