組織行為學社會調查報告
組織行為學社會調查報告
在經濟發展迅速的今天，報告的使用頻率呈上升趨勢，其在寫作上具有一定的竅門。那麼報告應該怎麼寫才合適呢？下面是小編為大家收集的組織行為學社會調查報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
組織行為學是一個研究領域，它探討個體、群體以及結構對組織內部行為的影響，以便應用這些知識來改善組織的有效性。組織行為是一個具有大量普通知識的獨立的技能領域。它研究什麼呢？它研究組織中行為的決定因素：個體、群體和結構。另外，組織行為學把研究個體、群體和結構對行為的影響所獲得的知識用到實際中，使組織的運作更有效。
總之，組織行為學關心人們在組織中做什麼，這種行為如何影響組織的績效。因為組織行為學特別關注與就業有關的情境，所以毫不奇怪，你將會發現這一領域強調的是與工作崗位、缺勤、員工流動、生產率、績效和管理有關的行為。人們對於構成組織行為學主題領域的成分或題目的看法越來越趨於一致。雖然還有孰輕孰重的大量爭論，但人們對於組織行為學研究的核心題目基本上達成了共識，這些題目包括激勵、領導行為和權威、人際溝通、群體結構與過程、學習、態度形成與知覺、變革過程、衝突、工作設計、工作壓力。
一、個體行為的基礎
傳記特點。對管理者來說傳記特點非常易於得到。大部分情況下，每個人的人事檔案中都有這些資料。在研究的基礎上，我們得到的最重要的結論是：年齡似乎與生產率不存在關係；員工年齡越大，任職時間越長，則流動的可能性越低；已婚員工相比未婚員工缺勤率更低，流動率更低，對工作的滿意度更高。
能力。能力透過能力--工作的適應性直接影響到員工績效水平和滿意度水平。如果管理者希望在二者之間進行合理匹配，該如何來做呢？
第一，有效的選拔程式能提高這種適應性。工作分析可以提供兩方面的資訊：該工作目前在做些什麼以及個體需要具備什麼能力以充分完成工作。然後，透過測驗、面試和評估方式瞭解申請者在所需能力方面的水平如何。第二，組織中在職者的晉升和調職決策應該反映出候選人的能力。應與新員工一樣，評估任職者在具體工作中應具備什麼關鍵能力，並將這些要求與組織中的人力資源相匹配。第三，透過對工作進行微小調整使其與在職者的能力更為匹配而改善這種適應性。這種調節常常是在對工作的基本活動方面不造成明顯影響的條件下進行的改變，以更好地適應在職者的工作潛力。這方面的例子有：在員工群體中，改變所使用的裝置、重新安排任務等。這種方法可以用於新員工中，也可應用於現任的在職者中。對於後者，還可以採取培訓方式，使其在時間和條件變化時，依然有足夠充分的技術水平和工作能力。
人格。對人格文獻的考察為有效的工作績效提供了總體的指導方針，以此為根據可以提高聘用、調職和晉升決策的有效性。由於一個人的人格特點限制了他的行為，它為我們提供了預測行為的框架。比如，在社會情境中，害羞、內向、不自然的個體可能不適於做推銷人員；一個具有服從、循規蹈矩人格特點的人可能在廣告策劃方面不會有太大的作為。
僅僅靠人格特點一個方面能夠預測各行各業的高成就者嗎？顯然不能。但是，瞭解個體的人格特徵確實能幫助我們減少不匹配性，從而保證員工的流動率降低和工作滿意度提高。
我們已經知道某些人格特質與工作的成功有高度的相關。對這些特質進行測驗，並在選拔過程中利用這些資料將會使工作更為有效。一個接受規則、遵從權威、依賴性得分高而經驗的開放性得分低的個體可能更適合從事的工作是：高結構化的裝配線工作，醫院的保衛人員或大型公共機構的行政官員；而不適合於做研究人員或從事需要創造性的工作。
學習。根據定義，任何行為中可觀察到的變化都是學習已經發生的初步證據。在這裡，我們希望確定的是，學習概念對解釋和預測行為方面提供了什麼見解。積極強化是行為改變的有力工具。透過對與工作績效相關的行為進行肯定和獎勵，管理層可以提高這種行為重複出現的機率。
在學習方面的有關研究還表明，強化比懲罰更有效。對行為進行懲罰常常傾向於只能獲得暫時的抑制效果而不能發生長期的轉變，而且受懲罰的物件也容易對懲罰實施者產生反感。儘管懲罰比消極強化更迅速地消除了不良行為，但其效果常常只是暫時的，而後還會產生不良的副作用，如士氣低落、高缺勤率和高流動率。因此，我們建議管理者使用強化而不是懲罰。
最後，管理者應知道員工把他視為榜樣。如果自己經常上班遲到，要用兩小時吃午飯，將公司的辦公用品挪為私用，則員工必定會接收到這些資訊，並相應模仿他的行為。
二、群體行為基礎
群體績效。要預測群體績效，必須認識到，任何一個工作群體都是更大的組織的一部分，組織戰略、權力結構、招聘程式、獎酬體系等因素都會對群體運作提供某種有利或不利的氣氛。例如，如果一個組織中管理人員和普通員工之間互不信任，組織中的群例又可能會形成一些限制員工努力和產出的規範。因此，管理人員不應孤立地看待一個群體，而應該看到群體的外部環境給群體以多少支援和鼓勵。顯然，一個處於成長型組織之中，外部資源豐富，受到高層管理人員支援的群體，容易提高生產率。同樣，如果一個群體的成員具備完成群體任務所需要的技能和有助於群體共事的個性特點，這個群體就容易提高生產率。
有幾個結構性因素與群體績效相關，最主要的有：角色知覺、群體規範、地位不平等、群體規模、群體人口統計方面的構成、群體任務和群體凝聚力。
角色知覺和員工績效評估之間存在積極關係。在對待僱員工作的態度上，員工和上司之間的一致程度，影響著上司對員工的評價。如果群體規範支援提高產出，管理者就可以期望員工個人的績效遠大於群體規範是限制產出的群體。同樣，在群體中，什麼樣的缺勤率可以接受，也由群體規範決定。
地位不平等，會使群體成員產生挫折感，對群體生產率和員工留在組織之中的願望有不利影響。對於那些對平等比較敏感的個體，不平等很容易導致其動機降低，並尋求可能帶來公平的其他途徑（比如另找一份工作）。群體規模對群體績效的影響取決於群體任務的型別。大型群體對於發現事實之類的活動更有效，而小型群體對於採取行動類的任務更有效。我們對社會惰化現象的認識表明，如果管理人員使用大型群體，應提供衡量群體成員個人績效水平的手段。
我們發現，群體人口統計方面的構成，是決定個體流動的關鍵因素。更具體些說，如果群體成員的年齡相近，或進人工作群體的時間相近，他們辭職的可能性就小一些。影響群體互動過程與群體績效之間關係的權變因素是群體任務。群體任務越複雜，依賴性越強，群體互動過程越容易導致群體績效的降低。群體凝聚力對群體生產率有重要影響。這種影響取決於群體的績效規範。
員工滿意度。與角色知覺和績效的關係相似，如果上司和員工對員工工作的認識一致，員工的滿意度就比較高。同樣，角色衝突與工作壓力和工作不滿意有聯絡。
大多數人喜歡和地位等級與自己相同或高於自己的人溝通。這樣，我們可以預測，如果員工的工作能夠使他們減少和地位比他們低的人交流的機會，他們的.滿意度會提高。
群體規模和滿意的關係我們憑直覺就可以想像得出：群體規模越大，群體成員滿意度越低。群體規模越大，群體成員參與和互動的機會就越少。同時，群體成員越多，群體內部就越容易發生糾紛和衝突，並形成小集團。所有這些都會使群體成為一個令人不愉快的地方。
三、組織結構的基礎
組織的內部結構可以解釋和預測員工的行為。也就是說，除了個體和群體因素之外，員工所屬組織的結構關係對員工的態度和行為具有重要影響。認為組織結構對員工行為和態度具有影響的根據是什麼？很明顯，組織結構有助於減少不確定性，明確工作內容，澄清員工所關心的問題，解決他們提出的"我應該做什麼？""怎樣做？""我向誰彙報工作？""如果我有問題，去找誰來幫我？"這類問題，這就對員工的態度產生了影響，並激勵他們提高工作績效。
當然，組織結構在某種程度上也限制著員工的所作所作為。例如，如果組織的正規化、專門化程度很高，命令鏈很牢固，授權程度較低，控制跨度較窄，員工的自主性就較小，這種組織控制嚴格，員工行為的變化範圍很小；相反，如果組織的專門化、正規化程度較低，控制跨度較寬，能給員工提供較大的活動自由，員工的活動內容相對也就豐富得多。策略、規模、技術、環境決定著組織的結構型別。為簡潔起見，我們可把組織結構設計分為兩種：機械模型和有機模型。組織結構對員工工作績效和滿意度的影響與員工的個人喜好有關，受個體差異的調節，如下圖所示。
最後一點，管理人員應該瞭解，像工作專門化、控制跨度、正規化、集權化的結構變數，是組織研究者能夠測量的客觀變數。我們在本章所提供的研究發現和結論實際上是這些研究者們工作的直接結果。但是，員工們往往不能客觀地來測量這些結構特徵。他們以一種不太科學的方式來看待自己周圍的一切，然後形成他們自己隱含的組織結構模式。為得到在公司中工作的機會，自己必須接受多少人的面試？自己那個工作部分一共有多少人？公司有政策手冊嗎？如果有，每個人都容易得到一份嗎？公司員工都嚴格按照手冊要求辦事嗎？公司及其管理人員在新聞媒介中的形象如何？員工對於這些管理所得到的答案，結合他們自己的經歷及同事的看法，會形成員工對組織結構的主觀印象。當然，這種印象可能與組織的客觀結構格格不人。
員工們對組織結構的隱含模式十分重要。人們行為反應的基礎是他們的主觀認識而不是客觀現實。例如，有關研究證明，許多結構性變數和與之直接相關的績效水平、工作滿意度的關係並不一致，我們認為導致這種現象的部分原因是個體差異。但另一種導致這些不一致發現的原因可能是對客觀特徵的多樣化的認識，或者說對同一客觀事物，不同的人看法不一樣。研究者通常關注組織結構的實際水平，但如果人們對同一要素的解釋不同，結果就會大相徑庭。因此，最根本的是要了解員工是如何認識他們的組織結構的。對於有效預測員工行為而言，這比組織結構的客觀特徵本身更有助於預測員工的行為。