銀行動員大會表態發言稿
銀行動員大會表態發言稿
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銀行動員大會表態發言稿1
同志們：
根據總行黨委的統一部署，今天我們召開聯動營銷工作啟動會，進一步整合全行公司、小企業、社群金融的市場資源，統籌發揮前中後臺的職能優勢，切實提升我行核心競爭力。下面，我就全行聯動營銷講幾點意見，對小企業條線的聯動營銷提出要求，待會兒於行長、同志還將分別對社群、公司條線的聯動營銷工作提出具體要求。
一、統一思想，充分認識開展聯動營銷對我行經營轉型的重要意義
“以客戶為中心、以市場為導向”是商業銀行的核心經營理念，透過聯動營銷對客戶需求實現全面響應和深度發掘是商業銀行實現價值最大化的必由之路。近年來，以聯動營銷為主的經營模式在國有商業銀行、股份制商業銀行得到大力推廣，業已成為整合存量資源、鞏固客戶關係、拓展新興市場、強化風險控制、提高綜合收益的重要手段。在新的經濟金融環境下，強化聯動營銷理念，大力開展聯動營銷工作，對我行走特色差異化發展道路，實現經營模式和發展方式轉型，進而謀劃“二次騰飛”戰略藍圖具有重要的現實意義。
（一）聯動營銷是鞏固我行與大型優質客戶合作關係的需要
“xx”期間，國家投融資體制改革將進一步深化，直接融資在社會融資總量中的佔比將不斷上升，利率市場化、“金融脫媒”也在持續深化，大型優質企業、機構類客戶對商業銀行信貸融資的依賴性趨於下降，銀行間接融資空間受到嚴重擠壓。全面動員金融服務資源，創新服務模式，向大客戶提供管家式、綜合化、全流程服務，將是我行鞏固大客戶銀企關係新的必要途徑。透過公司金融與小企業金融聯動為現有大型公司類、機構類客戶的上下游提供全面金融服務，透過公司金融與個人金融聯動為企業高管及重點員工提供個人金融服務，有效支援大型企業鞏固上游供應商，扶持下游經銷商，培育終端使用者市場，打造強大的產、供、銷體系，幫助客戶做大所在行業的市場份額，必將有助於提高大客戶對我行的忠誠度、依賴性和業務粘合度，使銀企合作關係在新的環境與條件下得以鞏固發展。
（二）聯動營銷是有效拓展優質客戶、優質市場、優質業務的需要
透過對資訊流、物流和資金流的控制，將供應商、製造商、分銷商、零售商直至終端使用者全部納入我行的服務範圍，可以變傳統的單一營銷為創新的鏈條營銷，實現公司、小企業、社群金融業務的協調發展；推動信貸業務發展從存量管理向流量管理過渡；變革低風險、低收益的盈利模式為在有效控制風險前提下儘量提高收益的盈利模式，進而切實做強做大我行的優質客戶、優質市場與優質業務，奠定可持續的科學發展基礎。
（三）聯動營銷是提高客戶綜合收益的需要
透過聯動營銷豐富和提升我行的服務內涵，打破現有條線專業界限，把產品組合成綜合產品，把客戶轉化成綜合客戶，把服務提升為綜合服務，把收益演繹為綜合收益，“以一站式”、“大平臺”的辦法，解決多元化金融需求，將大大提升客戶對我行的綜合貢獻度。在當前銀監會“三個辦法一個指引”全面實施、信貸資金受託支付的形勢下，圍繞核心企業開展聯動營銷，有利於實現供應鏈客戶的採購款、銷售款在我行系統內的封閉流轉，形成較為穩定的派生存款來源；針對我行小企業客戶、個人客戶議價能力較強的特點，可以撬動客戶在我行辦理賬戶結算、代收代付、綜合理財、融資顧問等全面金融業務，進一步提高綜合收益水平。
二、明確要求，全面啟動聯動營銷工作
按照總行黨委統一部署，總行小企業金融服務中心與社群銀行部、公司銀行部、計劃財務部、授信審批部、風險管理部等共同制訂了《銀行聯動營銷工作方案》，明確了我行聯動營銷工作的總體目標、客戶選擇、工作方式、工作內容、工作流程、組織分工、考核激勵，提出了各自條線的聯動營銷工作重點，會後將會抓緊下發，各分支行要抓好落實。為確保聯動營銷儘快取得實效，我提幾點工作要求。
銀行動員大會表態發言稿2
同志們：
網點轉型是總行為提升郵政儲蓄銀行能力，打造現代化商業銀行而採取的戰略舉措。今天，我們召開全省網點轉型工作動員大會，目的是進一步落實《推進網點轉型工作指導意見》（粵郵銀髮〔xx〕552號）以及《關於啟動網點轉型相關工作的通知》（粵郵銀髮〔xx〕597號）兩份檔案精神，再次強調網點轉型的重要意義，總結啟動網點轉型工作以來各項工作落實情況，進一步明確網點轉型的方向以及下一步網點轉型工作時間表，以確保網點轉型各項工作穩步推進，全面加快我省網點轉型工作。下面我重點談四方面意見。
一、網點轉型的意義
（一）網點轉型是郵儲銀行城鄉協調發展的基礎。郵儲銀行相對商業銀行而言最大的優勢是網路優勢，由於這種網路優勢，我們發揮了城市向農村資金結算的主渠道作用。我們在農村透過提供簡單金融服務，充分發揮這種網路優勢，使我們在20多年的發展中利用較低的成本取得了較高的市場份額。但在城市，由於居民對金融的多元化需求，簡單產品與普通服務顯然不能夠留住客戶，如果客戶需要多元化產品而我們卻不能提供，那麼高階客戶必然流失。因此從管理、營銷、服務等各方面做好城市網點的轉型工作，對於郵儲銀行佈局城鄉的大格局，打造具有郵政特色的金融服務網路至關重要，這是打造郵儲銀行特色優勢，辦出一家特色銀行的重要戰略。
（二）網點轉型是縮小與商業銀行差距的關鍵環節。從目前商業銀行來看，網點平均利潤水平都在萬以上，而我省網點收入水平在1000萬以上的網點都屈指可數。這種差距是各方面因素綜合形成的，我們應該看到無論是網點建設、資訊系統等硬體設施，還是人員素質、產品種類、營銷能力等軟體條件都與銀行有很大差距，如何在目前的基本條件下，透過在營銷能力、服務能力、管理能力上狠下工夫，縮小與與商業銀行差距，形成一批具有商業銀行平均盈利水平的網點，是郵政儲蓄銀行在市場中立足的重要舉措，也是下一步發展的關鍵環節。
（三）網點轉型是改善客戶結構的重要手段。我省目前業務發展最大的問題在於低端客戶比重過大。就各省郵政儲蓄銀行比較而言，我省個人業務客戶中，萬元以上大客戶比重為20%，僅為的一半。要改善這種客戶結構，提升網點效能，必須在營銷、服務、管理上進行轉型，以建立起適應大客戶需求的客戶分類管理體系、客戶維護體系與客戶開發體系，從而夯實我們作為一家現代零售銀行的客戶管理基礎，縮小我們在客戶深度營銷上與商業銀行的差距，這是提升我們在大客戶細分市場上競爭能力的根本，也是提升郵政儲蓄銀行效益的重要保障。
二、網點轉型的內容
網點轉型工作涉及面廣，核心是推廣“兩個模型、兩個標準、三大機制”，加強網點營銷能力、服務能力、管理能力建設，同時網點轉型各項支撐工作基本到位。具體包括以下四方面工作：
（一）推廣兩個模型，增強營銷能力。網點向營銷服務型轉型，要針對不同區域網點特點，重點推廣兩個模型。在城市中心區域，按照總行示範網點建設思路，推廣網點銷售標準模型。按照數字管理、“大堂制勝”、交叉銷售等理念及相關要求，建立一批規模、收入、利潤等達到商業銀行標準的網點。在其他網點，推廣“好鄰居”營銷模式。重點是在現有基礎上，酌情增配資源，在銷售管理上統一標準、統一理念，探索郵儲銀行在社群、商貿市場等的發展模式。
（二）堅持兩個標準，提升服務能力。要重點統一兩個標準，一方面是統一網點建設標準，要不斷完善vi形象設計，最佳化網點設計和功能配備，滿足多層次客戶服務與深層次營銷的需求，打造郵儲銀行新形象。爭取3年內，完成重點區域支行形象標準化建設。另一方面是統一網點服務標準，要按照“網點分類、客戶分層、功能分割槽、業務分流”的理念，提高現場管理技能，增強非現金業務區的服務能力，並按照網點規範化服務禮儀要求，為客戶提供一個清晰、高效、安全、舒適的服務環境。
（三）完善三大機制，提升管理能力。要使網點能力得到提升，必須從以下幾個方面狠下工夫，使支行管理水平得到明顯提升。首先是強化支行長管理機制。要根據支行盈利狀況、業務規模等對支行長實行分類管理、要建設支行長人才梯隊、建立支行長准入機制、退出機制以及相應培訓制度，使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源配備和使用機制。透過推行支行損益核算，在成本費用支配、績效考核指標、投資配置等方面核定網點的不同類別標準，給予支行長成本費用支配權和人員績效考核權，對業務發展好的網點優先給予能力建設的`支撐，建立網點成本標杆和盈利模式，發揮支行經營的主動性，實現網點由收入中心向利潤中心轉變。最後要完善支行績效考核機制。按照商業銀行模式，以收入、利潤、發展水平為主要考量因素對支行的考核。
（四）做好三大支撐，提供轉型保障。為確保網點轉型順利進行，各分行要從網點組織架構、產品研發、資訊支撐四個方面提供有效支撐。首先要參照商業銀行運作理念，理順網點組織架構。透過打造管理、營銷、營業三個團隊，使支行發揮最大的銷售及贏利能力，逐步形成以客戶為中心的崗位配置及職責分工。其次要加大產品研發。結合基層網點意見，針對重點客戶群體的特點，整合現有產品、研發新產品，形成有針對性的產品包和特色產品，為基層網點營銷提供有力支撐。最後要加強網點管理。要充分發揮網點影片監控系統、營銷管理系統以及即將開發的網點服務評價系統、影片培訓系統，提升對支行管理水平。
三、目前網點轉型工作取得成效及存在的問題
省行在x月xx日發出《關於啟動網點轉型相關工作的通知》（粵郵銀髮〔xx〕597號）之後，全省各二級分行均選定了試點網點，併成立了由行領導牽頭的網點轉型工作領導小組和工作小組。東莞、佛山、惠州、中山、廣州五家分行按照省行人員配備要求為試點網點基本配齊了人員；廣州、佛山、東莞三家分行還按照省行要求對試點網點員工進行了初步培訓。廣州分行更是在分行領導的主持下召開了網點轉型啟動大會，在個金部成立了三人工作小組，對試點網點人員在全行範圍內進行了公開招聘，不等不靠自行聯絡社會培訓機構對員工進行了有針對性的培訓，準備了一整套銷售工具並付諸實踐。但從全省工作推進而言，仍然以下問題，使目前工作進度與預想還存在相當大的差距。
（一）對轉型重要性認識不足。從我們瞭解全省各地轉型工作情況來看，除少數分行，大多數分行還是停留在成立領導小組和工作小組層面，很多實質性工作都沒有實質性的進展，使工作機構成為虛設機構，從側面反映出目前很多分行對這項工作的重要性認識不足，僅作為是省行佈置的一項任務，沒有從戰略層面認識網點轉型工作。
（二）對轉型與發展關係理解不足。網點轉型是業務發展的基礎，是為了業務更好地發展，在轉型工作中，必須將轉型融入業務發展整體考慮，才能實現轉型的目的和意義。許多分行在處理轉型與發展關係中，將二者割裂開來，為轉型而轉型，從而使轉型與發展很難達到統一，資源也無法得到充分利用。
（三）對轉型難度考慮不足。網點轉型涉及到人事、財務、業務、渠道、科技等各方面的內容，是管理流程的再造，需要各部門在認識上保持高度的統一，在行動上保持高度配合，具有相當大的挑戰性。部分分行儘管成立了領導小組和工作小組，但仍是業務部門單打獨鬥，由於缺乏各種資源性基礎條件，使整個工作舉步維艱。
（四）對轉型關鍵點把握不足。網點轉型的關鍵點，一方面是網點隊伍建設上，要求試點網點必須具有管理團隊、營銷團隊、服務團隊，從而在隊伍配備上達到銀行網點基本要求；二是在網點管理方式上，要求在財務資源分配、人事考核等方面要有全新突破，才可能取得效果。只有把握了這兩個關鍵點，網點轉型才可能有實質性的突破。
四、下一階段網點轉型工作的要求
為加快全省網點轉型工作進度，現對下一步全省網點轉型工作提出幾點要求。
（一）加強組織領導，落實工作時間表。網點轉型是事關我行長期發展的一項重要工作，各單位要高度重視，加強領導，“一把手”親自掛帥，分管領導負責，指定部門牽頭，各主要部門和試點支行長共同參與。目前全省試點是推進網點轉型最為重要的一步，各單位要高度重視試點工作的推進，要指定專人負責上下聯絡、督促、落實等工作。從目前試點工作來看，很多地市工作已經滯後原來時間進度安排，影響了全省整體工作推進進度。為確保網點轉型試點工作推進按原計劃順利推進，請各分行儘快制定工作時間表，參照省行工作制度，建立領導小組、工作小組的例會制度以及相關工作制度，並在15日前將試點工作時間表和制度安排上報省行工作組。
（二）要典型引路，避免“齊步走”。網點轉型工作的推進要遵循市場規律，以客戶為中心，堅持質量優先，要切實轉變觀念，避免傳統的“齊步走”的做法，有選擇、有步驟、有重點地分步推進實施。確保“建一個、成一個”，先保證質量，然後逐步擴大數量。省行考慮到工作難度，根據全省網點狀況，重點從樹立典型、抓重點的角度出發，提出了分層推進的思路，以總行試點網點、省行試點網點以及“好鄰居”推廣網點，分層推進，而不要求全省所有網點遍地開花。
（三）落實支撐政策，強化轉型保障。以“提高網點銷售管理水平”為目標，今天省行計劃財務部、人力資源部、個人業務部等各部門將圍繞網點轉型工作需要，就損益核算、資源配備、銷售規範、績效考核、系統支撐等方面給全省提出指導意見。請各分行能在此基礎上進一步細化，大膽探索，各分行要加大資源投入，按照總體的標準，保證對網點足夠的人力、財力、資源配備，為網點營銷能力的持續提升打下基礎。請各分行12月20日前能上報相關政策實施辦法和細則。
（四）強化執行到位，確保試點質量。網點轉型不可能一蹴而就，總行、省分行研究形成的相關銷售模板和配套政策要經歷一段時間才能顯現效果，各分行重點在於執行。對於上級佈置的相關工作，要克服困難、堅決貫徹執行；在不折不扣執行到位的基礎上，報上級批准後，可以在部分領域作出適當的改進。目前試點網點人員選拔工作進行非常不理想，關鍵在於各分行對網點轉型重要性認識不足，沒有從網點轉型的戰略高度，克服一切困難去執行。希望各分行能確保12月20日前能根據省行工作要求，強化執行力度，高質量完成試點網點人員選聘工作，以真正培育起能在市場種打拼的網點工作團隊，為後續工作奠定基礎。
同志們，網點轉型是一項艱鉅而富有挑戰性的工作，是我行網點能力提升的關鍵環節，希望大家打好這一關鍵戰略，為將廣東省分行建設成為現代化商業銀行而努力奮鬥！