母子公司管控體系系統讀書會暨發展戰略研討會發言稿
母子公司管控體系系統讀書會暨發展戰略研討會發言稿
構建科學合理的母子公司管控體系應能充分體現集團發展規劃的引導方向，能為集團化管理模式的有效執行提供體系支撐。科學合理的母子公司管控體系應具有集團自身的特點，適合集團資源配置能力，符合集團發展背景和發展戰略階段性要求的綜合管控體系。
一、母子公司管控體系是集團化管理模式有效運作的支撐體系
投資控股公司經過多年的發展，逐步完成了向集團公司轉變的程序，構建一個行之有效的集團管控體系是我公司的發展需要。從整個集團的業務特點、集團整合優勢、治理結構、組織結構、人力資源、流程、資訊系統等各方面進行系統思考，構建一個綜合的管理體系。集團公司管控體系的設計是一各逐步演進的過程，是在整體規劃的基礎上分步驟分階段實施的。
從理論上講，完整的母子公司管控體系，首先需要明確集團基本戰略及業務發展戰略作為管控體系建立的基礎；同時需要搭建一個與集團管控模式相比匹配的組織平臺；作為母子公司管控體系的主要支撐，按照規範的公司治理結構，最終體現為三個體系，即戰略管控、財務管控和人力資源管控體系，母子公司在資產紐帶關係下將管事、管資產、管人貫穿於完整的管控體系中；體系建設過程中，必須精心設計集團內部風險管控，織就一道風險防範網，來全面減少集團的經營風險；為保證管控體系執行效能，重點抓住兩個管理——績效管理和預警管理。
在實際操作過程中，母公司對子公司的管控透過治理、控制、宏觀管理，三條線貫穿下去。基於子公司所處的戰略地位，即現階段處於集團整體戰略中的地位，是戰略核心、戰略重點還是戰略從屬地位體現管理的差異性；按照現階段子公司所處的發展階段，是處於起步階段、成長階段還是成熟階段，管控重點有所側重；按照資源相關度，即現階段子公司與集團掌控的資金、人才、裝置等各種資源的相關程度，確定體現母子公司管控效能的核心內容或核心指標。在母子公司管控體系的執行中，沒有“最佳”，只有“最適合”，不存在一個“標準”或“萬能”的模式，即使是“最適合自己”的模式也會隨著一些外界因素的變化而不斷調整。
因此，母子公司管控體系選擇和調整，要在立足發展，追求整體效益，體現集團整體的價值大於各子公司價值的簡單總和。這是集團存在的根本要求。
二、在實踐中，構建和完善與集團發展匹配的母子公司管控體系
集團化管理模式的選擇是集團整體發展戰略的重要組成部分，母子管控體系的構建必須遵從於集團整體發展戰略需要，貫穿於集團經營管理執行的全程。因此，在構建母子公司管控體系的過程中，隨著戰略調整的需要，其所涵蓋的各項子體系都會相應地進行修改調整，管控重點在集團發展的不同階段也會有所側重。集團公司作為母公司，隨著企業內外部環境的變化不斷地審視現有的管控模式的合理性，沒有一勞永逸，簡單地將一種管控模式進行到底。也就是說，管控模式的評估和選擇始終是一個動態調整的過程。
我公司成立時具有一定政府背景，因此佔有了一定的關係資源，在資源上享有獨一無二的優勢。擁有大量的資本和資金資源，而這些資本許多具有一定升值潛質、可及時獲取收益的專案；同時，部分監管企業佔有的要素資源在規模、結構上相互差異，但有些要素資源又能相互補償，透過資源整合可以產生較高的經濟效益。
在實際工作中，母子公司管控體系的`構建和設計必須服務於集團發展的需要，與集團整體實力和資源配置相適應，與戰略目標相匹配；在管控手段、途徑和制度體系建設中，規範的公司化治理有助於實現科學管理，戰略引導寓於決策管控，風險防範與財務管控必須緊密銜接，績效考核體系應全面涵蓋重要管理要素的評價。集團公司職能定位的價值增值是提高管控效果的關鍵。
三、在明確的戰略規劃的引導下構建科學規範的母子公司管控體系
構建科學合理的母子公司管控體系，在既定的管控模式下，建立起戰略管理控制、人力資源管理控制、財務資產管理控制等核心職能支援體系，這些體系相互影響、相互支援，促進管控模式真正有效地運作起來，並最終實現集團的戰略目標。集團公司作為母公司必須運用科學管理的思想，靈活運用管控模式，使集團公司既能對所屬公司進行全面的監督、控制和協調，使其經營活動圍繞母公司的經營戰略目標進行，又能充份調動子公司的經營積極性，發揮子公司的能動性和開拓精神，最終達到母子公司共同發展，發揮整體集團優勢的目的。在管控體系構建和管控功能的落實中，進行更多有益的嘗試和探索。
（一）完善法人治理結構，強化集團公司內部管理機制
公司治理作為現代企業中最重要的制度架構，包括股東與董事會之間、董事會與經營層之間的授權平衡，監督約束與激勵間的平衡。針對集團公司依然存在的行政管理色彩比較濃、人才管理幹部化現象嚴重、流程管理粗放隨性等現象，必須要按照現代企業制度的要求，完善集團公司法人治理結構。
（二）健全集團公司的功能定位，提升集團化管控的附加值，集團公司管控模式確定的關鍵在於總部的功能定位。
母公司是集團公司的投資主體和決策中心，其功能定位是否準確，對能否發揮企業集團整體優勢，確定母公司管理控制模式，提高企業集團核心競爭力有決定性作用。集團總部實現的職能主要是戰略管理、決策管理、風險控制、運營協調、服務支援四個方面。針對集團公司目前以管控為主的功能定位，提升集團公司服務和協調水平，使下屬公司更明確地感受到母公司存在的價值，增強凝聚力和所屬公司的歸屬感。母公司的功能定位由以“管控”為主導的角色向以“提供附加值”和實現“母和優勢”轉變，提高集團公司在集團整體實力成長過程中的價值貢獻
（三）搭建運用好母公司的管控平臺以增強整體競爭優勢
在搭建和運用平臺控制型模式時，完善公司治理體系，轉變母公司的職能，改變治理結構行政化的做法，透過集團公司職能部室權力的制衡和母子公司之間的職能制衡進行管控運作；集團戰略應關注那些涉及整個集團總體發展戰略的重大策略的決策上；設計有效的激勵機制，調動子公司的積極性，引導和促使子公司全力配合母公司的組織結構體系。在集團公司管控模式的選擇中與集團功能定位相適應，兼顧子公司在公司戰略中所處的地位和發展階段以及子公司與集團掌控的各種資源的相關度，從戰略高度構建符合核心企業戰略，增強集團公司整體競爭力。
除此之外，在母子公司管控體系的構建中，不斷完善的戰略管控體系、財務管控體系和人力資源管控等主體系的同時，充分利用企業文化建設、黨組織參與重大決策機制、績效考核評價機制等管理手段和監督途徑，促進母子公司管控效能的發揮。