主管的績效考核方案範文（通用5篇）

主管的績效考核方案範文（通用5篇）

　　為有力保證事情或工作開展的水平質量，常常需要預先制定方案，方案是在案前得出的方法計劃。寫方案需要注意哪些格式呢？下面是小編收集整理的主管的績效考核方案範文（通用5篇），希望對大家有所幫助。

　　主管的績效考核方案1

　　【摘要】管理人員績效考核工作是企業績效考核體系的重要組成部分，由於管理人員工作的特殊性，造成其考核體系設計有別於直接生產和銷售人員。本文分析了管理人員績效考核特點，並提出了管理人員績效考核體系設計思路。

　　【關鍵詞】管理人員 績效考核

　　一、前言

　　管理人員在企業經營管理工作中具有管理、服務、監督和參與決策等多項職能，其工作業績對企業發展起著至關重要的作用，所以，必須對管理人員績效進行考核。但由於管理工作的特殊性，在實際考核中造成諸多難點，主要表現在：首先，管理人員的績效具有隱性的.特點，不易量化;其次，管理人員的績效具有多因性，績效的優劣不是取決於單一的因素;第三，反映管理人員績效結果的資料收集難度較大。

　　正是由於上述難點，形成絕大多數單位對管理人員的考核採用傳統的領導與群眾打分確定的辦法，考核結果受主觀因素影響較大，絕大部分體現的“人緣分”，造成管理嚴者得罪人多得分少的不利局面，不但影響管理人員工作積極性，而且影響管理工作的正常開展。探索一條適應企業管理崗位工作人員特點的考核體系勢在必行。

　　二、管理人員績效考核體系設計

　　(一)明確績效考核目的

　　不少企業認為績效考核目的主要體現在：一是確定薪酬，發放獎金;二是評價職工，防止員工偷懶;三是約束職工，強調威懾與服從。由於對考核目的認識的偏頗，導致結果是考核過程和考核結果流於形式。

　　績效考核的真正目的應當是：透過考核，引導員工行為，及時發現員工實際工作與目標間的偏差，幫助員工改進工作，確保企業總體經營目標的實現。

　　(二)考核組織

　　不少人認為，績效考核是人力資源部門的事，與其他部門無關。

　　殊不知，績效考核是為了使上級領導及時發現工作中出現的偏差，提高和改進工作，需要各級領導、各部門和全體員工共同參與。

　　在整個績效考核管理工作中，人力資源部門負責提供績效考核技術、方法和考核指導，各級領導和職能部門按照管理層級依次對管轄人員實施考核，即：董事會負責實施總經理班子成員績效考核，總經理負責職能部門中層管理人員考核，各職能部門和生產組織負責所轄員工的績效考核。

　　實行分級考核可使直接主管及時發現工作和生產經營中存在問題和偏差，及時調整工作策略，糾正工作偏差，確保整體目標的實現;同時使考核結果更接近於客觀實際。

　　(三)績效考核體系設計

　　1.確定績效考核目標。首先，進行自上而下的目標分解，將企業願景轉化為企業總體目標，然後根據組織層次將企業總體目標按照職能分解到每個職能部門，形成各職能部門具體的目標，再將部門目標進一步分解，落實到個人，成為每位員工的工作目標;其次，進行自下而上徵求員工對目標分解意見和建議;再次，找出目標差異，分析原因，修正不合理部分，確定目標內容。最後，達成一致意見，形成書面檔案並簽訂目標責任書。

　　員工參與到個人以及部門甚至企業的目標設定過程中來，可及時發現和糾正目標確定過程中偏差，透過上下級共同設定目標，提高目標確定的科學性，調動員工工作積極性。

　　2.分析影響目標完成關鍵成功因素，提煉關鍵績效指標。管理崗位工作內容較多，很多具有臨時性和不確定性，對全部工作內容和崗位職責加以評價的話，顯得不經濟。另外，我們知道事物的主要方面決定事物的性質，抓住關鍵就能把握事物的性質。

　　因此，就有必要只對關鍵的工作內容和崗位職責進行評價。

　　首先，從部門職責、崗位職責中標識出關鍵成功因素，並不是所有職責的重要性都是一樣應分清主次，關鍵成功因素是所有職責中對部門或個人成功起到關鍵作用的那部分內容;其次，從這些標識出來的關鍵成功因素中提煉關鍵績效指標。

　　關鍵績效指標一般應按照層級管理分別確定。考核指標要儘可能量化，一般採用相對數，如顧客滿意度、失誤率等表示。對不能量化的考核指標，如工作態度、工作能力等關鍵因素，採用分級辦法。

　　3.確定考核方法。對能夠量化績效考核指標可根據實際執行情況，對照評分辦法直接確定考核分數。對不能量化的定性考核指標宜採用360度績效考核辦法，收集被考核物件、直接上級、直接下級、服務物件和相關方評價意見。

　　確定考核方法過程中應根據單項指標對整體目標影響確定考核指標的權重、考核評分標準、考核期和考核檔次劃分標準等。

　　為增強員工團隊意識，對員工個人最終考核結果建議吸納適當比例的部門績效考核結果。

　　4.實施績效考核。實施績效考核前，考核人員應認真學習考核政策，收集證明被考核者工作業績證明材料。實施考核過程中被考核者應對照目標撰寫述職報告，進行自評，考核者根據被考核物件實際工作情況，對照考核標準實施考核。

　　5.績效考核反饋與面談。對管理人員的績效情況進行評價後，為了更好的保證績效考核實施的效果，達到績效考核的目的，績效溝通必不可少，必須與管理人員進行面談溝通。透過績效面談可以達到以下目的：(1)透過考核反饋與面談，使被考核物件參與到績效考核中，提高了管理人員對績效管理制度的滿意度，共同分析完成績效目標過程中各種問題產生的原因，找出解決這些問題的辦法。(2)使被考核物件清楚上級管理者對自己工作績效的看法。(3)績效面談也是雙方共同確定下一績效管理週期的績效目標和改進點的主要方式。

　　6.績效考核結果的運用。依據客觀公正的績效考核結果實施恰當的運用，可調動被考核人員工作積極性，不斷提高其工作技能，實現人力資源的合理使用。依據績效考核結果主要運用於以下方面：

　　(1)依據考核結果實施績效薪酬獎勵，達到獎優罰劣，激勵先進的作用。

　　(2)作為員工崗位調整和晉升的依據，做到人與工作崗位的匹配，人盡其才，減少人力資源浪費。

　　(3)透過分析考核結果的記錄，發現管理人員群體或個體與組織要求能力差距透過教育培訓，開發管理人員潛力，提高其工作能力。

　　(4)為員工調整個人職業生涯發展規劃提供依據，實現員工個人與企業的共同發展。

　　三、結束語

　　對管理人員績效進行客觀、公正地評價能夠激勵員工，調動其工作積極性。但由於管理人員工作的特殊性，造成了其考核體系的複雜性,不可能一蹴而就,需結合企業實際,不斷地修訂與完善。

　　主管的績效考核方案2

　　案例：張某，學校綜合辦公室會計，職員二級。學校會計崗位的任職條件中對任職者的學歷沒要求。張某在日常工作中經常出現錯誤，但人老實，在學期績效考核中多次被評為優秀。王某，學校綜合辦公室人事幹部，職員二級。學校人事幹部崗位的任職條件中要求人事幹部要本科畢業。王某積極肯幹，工作能力強，教職工評價很好，但在學期考評中一直被評為合格。王某有想法，部門主管又沒有與王某進行溝通，王某的工作積極性受到影響。

　　一、學校績效考核管理方面存的問題

　　透過對本案例分析，我認為學校在績效考核管理方面存在以下問題。

　　1.在績效考核中出現了暈輪效應。

　　暈輪效應是指“光輝的延伸”。在績效考核方面，這就意味著如果你對下屬的某一績效要素（如“為人老實”）的評價較高，就會導致你對此人所有的其他績效要素（如“工作的質量”）也評價較高。當評價物件是那些對主管人員表現特別友好（或特別不友好）的員工時，這種問題最容易發生。

　　2.績效評價標準不清。

　　學校採用的是“德”“能”“勤”“績”四個方面來進行工作業績的考核，但對於四方面的考核內容都沒有做詳細說明，不同的主管人員對績效標準會做出不同的解釋，導致考核結果的不準確。

　　3.對績效考核結果缺乏進一步的評估和反饋。

　　學校在整個績效管理過程中忽視了績效考核反饋工作的重要性。如部門主管就考核結果及時與王某進行一次面談，指出問題所在，分析問題，肯定成績並加以鼓勵，這樣會保護王某工作的積極性，正確對待績效考核的結果。

　　二、在績效管理中避免可能出現的問題的對策

　　加強對考評者的培訓，避免在績效考核中出現暈輪效應。學校各個部門主管作為績效考核的考評人，他們的思想水平、人格特徵、個人素質、對績效考核的重視程度等都直接關係到績效考核結果的正確性及公平。所以，在學期績效考核準備階段應把各個部門的主管組織在一起進行學習，端正考評者的認識，提高考評的技巧技術水平，客觀、公平、正確地做好學期、學年的績效考核工作。

　　2.考評標準具體，內容詳細，指標儘量量化。

　　學校要想使績效考評的結果具有一定信度和效度，那麼就必須投入一定精力和時間，下一定功夫，把考評標準制定具體，內容詳細，考評指標凡是能量化的，應儘可能使用數量表示和計量。也就是在編制績效考評標準時除了要遵循定量準確的原則外，還應遵循先進合理的原則、突出特點的原則、簡潔扼要的原則。如：學校的績效考評標準在突出各類工作崗位的性質和特點方面還需進一步改進。在設計考評標準時，應針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質結構的特點而制定。同樣的指標，對於不同的工作崗位的要求是不同的。

　　3.將績效考核面談作為解決問題的時機。

　　績效反饋是學校部門主管將績效評價的結果反饋給被評估教職工，讓其瞭解自身的工作狀況，總結經驗，發揚優勢，並幫助其制定個人工作改進發展計劃，最終達到影響教職工行為、提高教職工績效的目的。績效反饋對教職工的發展十分關鍵。有效的績效管理制度不僅需要績效面談，而且，部門主管應不斷地保持與教職工的交流，以強調他們在個人發展上的責任。上級和下級都應將績效考核面談作為解決問題的時機，而不是一次發現錯誤的時機。績效考核面談應該包括五方面的內容：一是對整體上的工作成績以及進步進行總結；二是討論遇到的問題；三是就如何改進績效儘可能達成一致；四是就當前的績效與長期的職業目標進行討論；五是為下一個績效考核週期做出具體的行動計劃。另外，部門主管應對即將接受面談的教職工所從事工作的工作描述進行研究，將教職工的實際工作績效與績效標準加以對比，並對教職工歷來的工作績效等檔案資料進行全面地瞭解和分析，而且在績效考核面談時應鼓勵教職工多說話。

　　學校在績效考核管理方面也要與時俱進，不斷學習和掌握科學的績效考核方法，不斷提升績效考核的管理水平，為學校的更大發展創造和諧的人力資源環境。

　　主管的績效考核方案3

　　一、服務型企業管理人員績效考評必要性分析

　　服務型企業一般是指主要從事第三產業（服務業）尤其是現代生產型服務業經營活動的企業。服務型企業的經營理念是一切以客戶的需求為中心，並能以最快的服務速度和最優的服務質量來滿足不同客戶個性化的需求。績效管理作為現代企業中人力資源管理的重要部分，透過持續加強企業員工的績效以及組織的績效，實現員工工作業績的提升和企業管理的改善。對於服務型企業而言，服務的特性決定了企業的績效（經營業績）依賴於員工的績效（工作業績），而在服務型企業中，管理人員則是企業的核心資源和重要組織部分。在日益激烈和複雜的市場競爭中，特別是處於關鍵環節的管理人員無疑是服務型企業獲得核心競爭力的重要保證。在服務型企業的人力資源體系中，管理人員是一批具有一定組織、決策、指揮和管理權的人，是開展工作、做好工作的重要依靠力量，是企業與員工聯絡的橋樑和紐帶。績效考評是服務型企業加強管理人員管理的重要途徑和手段，也直接影響著企業的經營業績，更決定著企業綜合實力的高低。作為現代服務型企業有必要對管理人員的績效進行考評。

　　二、服務型企業管理人員崗位特徵

　　管理人員是指在企業經營活動中，透過對企業各種資源的計劃、組織、領導和控制，以高效的方式實現企業經營目標的人。在企業人力資源這個組織中，管理人員主要任務是執行企業制定的發展戰略和目標，協調和監督各部門的工作與經營活動，並檢查督促協調下屬員工的工作，保證其工作的完成。同時，隨時根據企業的發展，為企業提供決策參考的各類資訊和方案。在企業經營活動中，管理人員既是企業戰略決策的執行者，又是企業戰術方案的制定者，企業的經營業績狀況的好壞，很大程度上都取決於管理人員的管理水平。結合服務型企業的行業發展，一般來說，其管理人員具有以下特點：

　　（1）管理人員的素質水平一般相對較高，掌握的企業管理技能和方法較先進，熟悉企業的內部組織結構和經營業務，積累了一定的工作經驗，在工作中，都能具備良好的個人素質和管理能力，無形中能影響到其下屬員工的言行。

　　（2）管理員人在工作中，經常會表現出獲得事業成功的強烈願望，期待能實現個人在企業發展中的價值。他們在工作生活中注重自我學習、技能培養以及管理經驗的積累，希望得到進一步的發展，工作中能積極主動的處理繁雜工作。

　　（3）管理人員同時具有領導和被領導的雙重職責的特點，一種是相對於企業，處於被動領導的位置，要執行企業的決定，另一種是相對於普通員工，他們又處於主動領導位置，需要履行領導職責。這種些特點，使他們既要在戰略上與企業經營發展保持一致，又要在企業的具體操作執行中，處於一個承上啟下的位置。

　　三、管理人員績效考評指標設計

　　透過對部分服務型企業進行調研，對其管理人員績效考評指標內容進行分析不難發現，一般服務型企業在對管理人員績效考評時，經常出現兩種情況，一種是企業只唯管理人員產生的業績（或經營效益）而考評，而不看重管理人員的綜合業績考評；另一種是企業只進行綜合考評，忽視或淡化管理人員的業績考評。業績考評是對應於工作任務（職責）的，對不同崗位有不同任務（職責）或者是關鍵業績指標，透過對每個具體指標進行考評而得出管理人員的績效；綜合業績考評比業績考評的範圍更全面，所以一般管理人員績效需要從工作業績、工作能力、工作態度等方面進行全面考評，這樣就能既包括結果也能包括行為。所以，在設計服務型管理人員的績效考評指標時，要根據服務型企業的行業特點，在對管理人員進行工作崗位特徵分析的基礎上，結合他們的任職特點和能力素質要求，確定對管理人員的考評指標內容：一是對管理人員的工作結果（經營效益）的考評，工作結果（經營效益）主要反映為管理人員的工作業績；二是對管理人員工作行為的考評，工作行為主要反映為管理人員日常表現出的工作能力和工作態度。以多維績效理論為指導，建立全面且真實體現業績的績效考評指標，力求強化管理人員績效考評指標對其業績與行為的綜合導向性。工作業績、工作能力。

　　1．工作業績指標的確定

　　工作業績主要反映了企業員工取得的.工作成效，能體現企業員工的最大價值，是企業員工績效考評的重點。工作業績透過員工的關鍵業績指標KPI反映。一般透過層層分解目標，得出管理人員個人關鍵業績指標。關鍵績效指標KPI是指企業的戰略發展目標經過層層分解產生的可操作性的和明確性的可量化的目標。服務型企業管理人員的業績指標將根據KPI關鍵業績指標法來進行選擇，並加以確定。選取管理人員的關鍵績效指標提供兩種思路：第一種，一般來說，關鍵績效指標主要有四種類型：數量、質量、成本和時限。根據服務型企業人力資源管理特點。第二種，運用平衡記分卡來設計服務型企業管理人員KPI體系，可從財務類、客戶類、內部運營類、學習發展類四個維度關注企業經營績效，同時將財務指標和非財務指標進行綜合。一方面，從企業的戰略目標出發，運用平衡記分卡，調查分析出企業的關鍵成功因素，在此基礎上設計並確立系統的關鍵業績指標，另一方面，從企業及各部門的職責、業務範圍和工作流程出發，應用平衡記分卡與企業管理人員進行深入且有效的溝通，確立出系列的KPI，從而最終確定管理人員的績效考評指標。同時，在確定管理人員KPI時，可以有機的將兩種思路結合起來，運用和借鑑平衡記分卡的思想，分別從財務、內部運營、客戶、學習發展的四個維度考慮，同時有針對性地來確定被考評者在數量、時限、質量、成本的四個方面的業績考評指標。

　　2．工作能力與工作態度指標的確定

　　工作能力主要指被考評者具備完成崗位職責所需要的能力和技能，如有日常工作效率如何、處理突發事件能力怎樣等。工作態度主要指被考評者完成崗位職責表現出的態度和精神面貌，如是否能嚴格履行職責、是否有敬業的精神等。主要採用訪談法、經驗法、問卷法等方法確定設定工作能力和工作態度指標。在企業中，管理人員的在工作中表現出的工作能力和工作態度會反映到其工作業績。一般來說，大多數服務型企業都會採用工作能力考評和工作態度考評作為管理人員績效考評的一部分。根據服務型企業的行業特點和崗位不同，對管理人員工作能力和工作態度的具體指標的分解，確保考評指標的側重點有所不同。在設計管理人員考評指標時，充分注重突出體現關鍵績效的同時，也要合理確定任職者的工作能力與工作態度考評指標。

　　四、結語

　　近年來，針對企業人員績效考評研究不斷深入，本文指在從服務型企業管理人員績效考評的角度，分析並設計符合管理人員績效考評指標體系，但，隨著市場競爭環境的變化，企業戰略目標的不斷調整，其人員的考評指標始終處在一個動態調整過程，所以，應建立管理人員績效指標庫的基礎上，要確保指標不斷地更新，確保考評指標資料的有效性。

　　主管的績效考核方案4

　　一、目的：

　　為了科學、客觀地評價員工實際的工作表現，提升整體管理水平，促進員工發揮專長和改善工作，監督個人工作目標的實現，為員工個人職業發展和薪酬支付提供依據。

　　二、考核物件

　　除總經理外。力同機械（上海）有限公司和力同環保裝置（上海）有限公司所有在職管理幹部及職員。

　　三、績效考核的原則

　　1、公開原則：明確規定績效考核的標準、程式和責任，並在執行中嚴格遵守，按期公開考核結果；

　　2、客觀公正的原則：在尊重客觀事實的基礎上，將被考核者的工作實績與既定標準比較，客觀公正的進行評價；

　　3、反饋原則：將考評結果直接反饋被考核人，透過溝通肯定成績、指出不足，並對於優秀的案例進行推廣；

　　4、與薪酬、晉升掛鉤原則：考核結果與薪酬、職位晉升掛鉤。實現能者上、能者多得的以能力說話的工作氛圍；

　　5、激勵原則：透過考核發現優秀與不足，激發員工的工作積極性，有效地挖掘潛能及實現優秀案例共享。

　　四、考核機制

　　1、個人自我評價；

　　2、直屬上司複評；

　　3、行政人事部稽核；

　　4、公司的總經理核定。

　　五、考評的專案及內容

　　1、態度（45%）：主要從服從性、遵守紀律、工作積極性、工作主動性、合作精神、協調性、團結集體、全域性觀念、責任感九個方面考評。見附件一《管理人員工作態度評價參考表》。

　　2、能力（30%）：主要從管理能力、專業技能、組織能力、創新能力、判斷力、應變能力六個方面考評。見附件二《管理人員工作能力評價參考表》。

　　3、業績（25%）：主要從目標達成、工作品質、工作方法、工作量、工作效率五個方面考評。見附件三《管理人員工作業績評價參考表》。

　　六、績效考核的等級與工資、獎金的比例

　　1、績效考核設以下檔次：

　　A級：績效得分在95分以上者，可得績效工資的150%；

　　B級：績效得分要85—95分者，可得績效工資的120%；

　　C級：績效得分在70—85分者，可得績效工資的100%；

　　D級：績效得分在60—70分者，可得績效工資的80%；

　　E級：績效得分在60分以下者，可得績效工資的50%。

　　2、績效工資的定額

　　公司管理人員、辦公室職員的績效工資按以下方式拆分：按現在的總工資進行分析，其中基本工資為總工資的70%，績效工資為總工資的30%。

　　3、考核最高分為100分。

　　七、考評週期

　　各部門每月月初對上個月每個員工的整體表現、績效進行考核，5日前（特殊情況順延）必須將部門考核表彙總後交到行政部，經行政部稽核後交總經理核定。行政部整理彙總後連同上個月的考勤交於財務部。

　　八、影響考評結果的其它因素

　　1、獎懲：警告一次扣3分，小過一次扣5分，大過一次扣8分。嘉獎一次加3分，小功一次加5分，大功一次加8分。

　　2、考勤：遲到、早退一次扣2分，曠工一次扣5分，請假三天以下者扣1分，請假三天以上者扣3分（不含調休）。

　　3、因私、因病、因傷連續缺勤一個月以上者當月將不做考評，即當月無績效獎。

　　4、各部門主管對於所屬員工應就其工作效率、操作、工作態度、學識每月進行考核，其中有特殊功過者，應隨時報請獎懲。另外員工假期及獎懲應該統計詳載於請假記錄本內，以便於提供考核的參考。

　　5、如考核人員違反本方案考核專案，考核扣分的，在績效考核工資中扣除相應款項；公司按照公司其他管理制度予以罰款的，罰款專案仍然單獨執行，在總工資中扣除，與績效考核工資不衝突。

　　九、試用期員工的考核

　　1、在試用期期間員工績效考核為優秀者，可以根據情況提前轉正，並適當調整工資標準。

　　2、試用期考核合格者給予轉正，並正式成為公司的員工。

　　3、試用期考核一般者可延長試用期再次考核，兩次考核不合格者將辭退。

　　4、試用期考核不合格者直接辭退。

　　十、各部門考核執行權責

　　1、在績效管理的整個過程中，各部門的主管或經理主要擔負如下職責：

　　1.1、對下屬的品行導向和績效改進進行持續的溝通、指導和監督；

　　1.2、按要求定期對自己和員工的工作表現和計劃目標達成情況進行記錄和評定，並定期上交行政部；

　　1.3、為下屬員工提供績效考評結果反饋，並幫助下屬制定改進和提高實施計劃；

　　1.4、協助行政部門宣傳績效管理思想、制度及相關要求，同時客觀及時地反映本部門對績效考評等各方面的意見和建議；

　　1.5、根據該員工工作完成情況和工作表現，提出教育培訓、獎懲、薪資調整、崗位調動等各項處理建議方案。

　　2、在績效管理的整個過程中，行政部主要擔負如下職責：

　　2.1、提出公司統一要求的人事考核實施方案和計劃；

　　2.2、宣傳公司的績效管理制度和計劃，公佈考評的標準和與此相關的各項處理政策；

　　2.3、為評估者提供績效考核方法和技巧的培訓與指導；

　　2.4、收集各項考評原始資料資訊，進行定期的彙總，為員工的考評成績提成資訊反饋和改進建議。

　　2.5、監督各部門的績效管理按計劃和規定要求落實執行；

　　2.6、收集考評評估意見，進行績效管理評估和診斷，不斷改進提高管理人員的績效管理水平；

　　2.7、整理各種考評資料並進行歸檔、備案、儲存。

　　十一、考核的監督和申訴

　　1、各部門負責人把考核結果公佈給被考核者，被考核者如果有異議應首先與部門負責人溝通，溝通無法解決時，員工有權在考評結果公佈後3個工作日向人事行政部門提出申訴。

　　2、人事行政部接到員工的申訴後5個工作日內組織相關人員進行調查、協調、複評，並將處理結果通知申訴者，此結果為申訴最終結果。

　　3、如員工申訴成立應改正申訴者的績效考評結果。

　　4、各部門負責人對員工的申訴不得阻撓或報復，如有發現阻撓或報復的負責人扣當月的績效獎金的50%。

　　5、對抵抗績效考核和因對績效考核不滿而對抗領導者，不參加本月的績效考核。

　　十二、考核結果的運用

　　1、教育培訓：依據考核的結果作為參考資料，對於考核不同等級的員工進行相應的培訓，進而充分開發員工的潛力，讓每個員工有足夠的能力勝任本職工作。

　　2、調動調配：把握員工適應工作和適應環境的能力，根據該員工特長合理的安排員工工作崗位，讓每個員工充分發揮個人能力。

　　3、晉升：在根據職能資格制度進行晉升時，應把能力和每月的業績考核作為參考資料，

　　4、提薪：員工提薪的幅度是以每月的考核為主要依據。

　　5、獎勵：為了能夠使獎勵的分配對應於所做的貢獻，應該參照業績考核的評語和結果進行。

　　十三、考核等級比例控制：

　　A級不得超過本部門員工總數的5%；

　　B級不得超過本部門員工總數的15%；

　　C級佔本部門員工總數的65%；

　　D級約佔本部門員工總數的10%；

　　E級約佔本部門員工總數的5%。

　　主管的績效考核方案5

　　為了提高管理人員的責任心和工作效率，結合公司的實際情況制定績效考核方案如下：

　　一、考核原則：

　　公開、公平、公正、簡捷、實事求是。

　　二、考核物件：

　　中層以上管理人員和專業技術人員。

　　三、考核依據：

　　本月工作計劃、崗位職責、工作標準和領導安排的重點工作。

　　四、考核權重：

　　考核實行百分制。考核實行直接主管和上一級主管的兩級考核，即每月的考核評分是直接主管考核評分佔70%，上一級主管（即公司分管領導）佔30%的考核評分。人力資源部做好考核的組織實施及彙總。

　　五、考核流程：

　　被考核人於每月30日前將本月工作小結、工作業績、存在問題交至直接主管，直接主管於2日前完成對被考核人評價和評分後交至上一級主管領導，上一級主管領導在5日前完成評分後交人力資源部，由人力資源部於6日前完成彙總後書面上報總經理。

　　六、考核比例：

　　集團公司總經理、副總經理當月績效工資佔工資總額的40%，根據每月考核結果在工資中兌現；各分公司總經理當月績效工資佔工資總額的30%，根據每月考核結果在工資中兌現；考核在95分（包括本數）以上績效工資為全額工資；95分以下每減少1分按月績效工資的相應百分比計算，得出分值對應的金額。

　　七、年度考核：

　　集團公司總經理、副總經理、各分公司總經理（包括專案總經理）、各部門部長每月工資總額的10%參與年度考核，完成年度目標責任制中的各項指標全額髮放，具體考核實施細則根據年度目標責任制中的指標制定。

　　八、考核反饋：

　　1、考核結果由考核人及時反饋到被考核人。對存在的問題考核人要和被考核人進行談話，指出問題，說明原因，以便改進工作。

　　2、每月的考核結果由人力資源部予以公佈並存入人事管理的考核檔案中，要作為年度考核、任用和晉升、培訓或辭退的主要依據。