《重新整理》的讀後感範文
《重新整理》的讀後感範文
當賞讀完一本名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀後感吧。那麼你真的懂得怎麼寫讀後感嗎？以下是小編收集整理的《重新整理》的讀後感範文，歡迎大家借鑑與參考，希望對大家有所幫助。
《重新整理》的讀後感1
之前在《得到》就看見李翔老師有推薦過，最近領導送了一本，正好拿到手裡讀了一遍。心得會比較零散，但是都能夠跟自己理解的知識融合到一起，算是很有收穫了。
納德拉有一個很好的習慣就是成長型思維，他從不認為問題是無法解決的，他的答案就是重塑企業文化。這讓我想起來印度同事SAI跟我講的他在大學（印度）的第一課，老師告訴他們就是來解決問題的，問題是常態，每天都有，不用敏感，習慣解決問題就好了。這就是印度教育非常實用的一面。所以印度人在面對變化時能坦然，也可以稱為習以為常。
納德拉上任後做了很重要的一步，就是把管理團隊聚到一起，放下手機進行一次深入心靈的背景溝通，這是我們互相信任的第一步。納德拉也認識到角色體驗對於他同理心培養的重要作用，正是因為他多元的角色體驗讓他能夠更包容，更能聚合團隊。
納德拉的學習成長型思維幫助他認識到工作應該有更深刻的意義，因為我們在工作上花費的時間遠大於其他事情，如果它僅僅是工作就不會有太大意義了。
納德拉對同理心的強調可以看出他認為同理心建設對他所追求改變的這種文化的積極作用。同理心解決的其實是做事動機的問題，還不是解決問題的工具。有了這個動機，我們就能在這個基礎上加上幫助他人成功等等更深刻的文化符號。
可以從這本書中發現納德拉對印度教育的自豪，也確實說明了印度精英教育的成功之處，是值得借鑑的。
小插曲：
納德拉戒菸的故事，美國太冷，室內不讓抽菸，就這麼戒了。
關於自己喜愛的運動和管理的關係：
納德拉從板球運動中體會的領導力心得。第一就是敢於競爭，盡力做好自己。其實這也是比較優勢理論的現實應用，做自己最擅長的，你就贏了。第二就是團隊大於個人榮譽。第三就是他對領導力的理解，讓團隊不失去信心。
同時，他也強調同理心建立要走出去，到使用者中去才能聽到最真實的反饋。在做工作時要強調第一性原理，一定要知道我們的工作是什麼?為什麼?不要盲目開始做事。
納德拉將眼光放在了增量市場，逐漸放棄了存量市場。這個對於我們的工作和個人發展都是具有指導意義的。在擁有大量資料的公司，使用者和公眾的信任是公司生存的基石，在斯諾登事件、恐怖襲擊事件發生後，微軟是怎麼為了維護這個基石與政府PK的，這個對於我們個人和行政工作也是一樣的，要維護我們的整體形象，不能失去員工的信任，那是挑戰底線的事情。
不斷學習才是克服焦慮和惰性的好辦法，就跟李笑來說的解決問題的方式一樣。問題是鎖，解鎖的鑰匙一定在別處，不要一直盯著鎖，那你永遠也解決不了問題。納德拉透過從內部開放的方式進行了延伸，對以前的競爭對手也有了開放合作的態度，讓微軟的業務有了更大的想象空間。包括office支援IOS和Andriod系統。混合現實、人工智慧和量子計算是微軟要攻克的高地，為什麼要拿出來說?因為不說別人也知道，而且這三塊高地也只有微軟等少數公司可以突破，讓微軟的想象空間足夠大。
willans說，你知道懂兩門語言，才能真正理解一門語言。不懂外語的人也無法理解自己的母語。
透過介紹微軟對信任的重視來表達公司不作惡的態度，這跟谷歌是異曲同工的，現在的網際網路巨頭擁有大量的資料，給使用者帶來方便的同時，也有極大的信任風險，表明自己不作惡的態度極其重要。同時也解答了大眾對於人工智慧的恐懼，在微軟的語言裡，人工智慧是輔助人的，而不是取代人的，即便是取代人的，也是一些危險工種。而被取代的人也會有其他更高階的工作產生。人和機器是合作關係。
經濟增長=（教育+創新）×科技使用強度
告訴人們發明不是決定國家發展快慢的因素，而是使用的強度才會起到真正助推的作用。
《重新整理》的讀後感2
讀完《重新整理》這本書，能感受到納德拉是一個使命感驅動的領導者。微軟第三任總裁，25年的微軟老兵，而作為25年的老兵，微軟在他接手的時候正步入中年危機之中，壟斷，官僚，停滯成長，對一個高科技企業，沒有比這更壞的形容詞了；我想可能其它人也會有這樣的疑問？一個在體制內呆了25年的人，能給微軟帶來什麼新的契機。當然，從現在來看，顯然納德拉做得是相當成功，微軟從股價上，生態上，正在重新走向美國科技企業的領導地位；
他上任微軟CEO之後，首先思考微軟為什麼存在，微軟的使命是什麼這種根本性的問題。與團隊共同交流，碰撞，思考之後，發現公司一直以來在做的事情都是幫助他人，幫助其它組織更好的成長。微軟的使命一直都是賦能。賦予全球，每個人每個組織強大的力量，使其取得更大的成就。
清晰了使命感之後，納德拉另外一個牛逼的地方，就是開始逐步管理微軟的文化。管理大師德魯克說過，文化可以把戰略生吃。意思是說，在文化面前，戰略不值一提。納德拉也知道，微軟逐步失去感知力，不是因為缺少人才，也不是因為缺技術，而是文化落後了。微軟由於長期的成功，導致公司的文化一直強調競爭，強調個人聰明。這些聰明的人聚在一起的時候，每個人都想證明自己是這個團隊裡面最聰明的那個人。這導致他們都不夠開放，不夠謙遜。這些都是固定性思維行為才讓他們失去了時代方向感知力。納得拉為什麼要寫這本書？他說主要不是給我們看的，主要是寫給微軟員工看的，寫給微軟的幾百萬合作伙伴看的。為了推動微軟的團隊文化轉變，甚至寫了一本書，足以證明納德拉做事有極強的使命感，以及執行力也是非常的強大。
納德拉想強調了團隊文化是什麼呢？總結起來就是三點。第一，以客戶為中心；第二，強調成長型思維團隊文化，包容並尋求差異性，多元性團隊氛圍；第三，一個微軟，一個目標。這些東西，聽起來都很簡單，但每一點做起來都非常難。
以客戶為中心團隊文化。在這個之前，微軟公司很強調競爭，典型的競爭文化。以前微軟並沒有給iOS以及安卓系統開發office。原因是什麼呢？就是希望讓顧客到自己的生態體系中來，推廣自己的Windows Phone 以及它的生態系統。但實際上，用IOS以及安桌使用者是需要office的，並且佔據的移動作業系統市場絕大部分份額。所以，以客戶為中心，意味著有可能要捨棄你的當下的短期利益，或者放棄既得利益，去開發IOS以及安卓上面的office。這需要極大的勇氣和魄力。所以有一次，當納德拉在一次微軟的產品宣傳會議上，拿出iPhone的時候，大家都很驚訝。他幽默地稱，這是iPhone Pro。因為在上面裝著大量的微軟的生產力工具。實際上，在產品釋出會上，拿出競爭對手的產品，在微軟的歷史上以前是沒有過的。
成長型思維團隊文化。人有兩種思維，一種是固定型思維模式，一種是成長型思維模式。一個人，一個公司，取得成功之後，就很容易陷入固定型思維模式。微軟也一樣。這樣的思維，很容易讓自己封閉，讓自己缺乏包容性，並且對於問題，只會簡單的抱怨。這裡面有一個簡單的小例子。有一個員工發現，茶水間的牛奶經常開了之後沒有喝完，後面就變質了。這個問題在群裡面炸開了鍋，大家紛紛表態和指責這樣的問題。問題的原因很簡單，就是這些牛奶是用來調咖啡的，每次用的量很少，但大家都不願意用包裝盒已經開啟的牛奶。納德拉說，抱怨和指責現狀問題，是典型的固定型思維，以微軟員工的智商，可以解決這個小問題。其實也是因為強調了成長型思維，大家才會從強調聰明，固執，封閉變得謙遜，好愛、包容和開放。
一個微軟，一個目標。“一個微軟”的企業文化，主要是強調團隊的利益高於個人利益。微軟的雲計算是現在支援微軟整個市值的很大的一塊業務。這個業務當時是從工具和企業服務部門成長起來的。當時雲計算只是一個幾百萬美金的小業務，但企業和服務部門是一個百億美金銷售額的部門。要這個部門所有的系統和服務去支援雲計算平臺，難度可想而知。因為做了這些工作，一兩年之內不可能產生有意義收入，對他的年終KPI沒有任何好處。就像你走路的時候，到了一個三叉路口，路口的左邊有一百塊錢，右邊只有一塊錢，你這時候轉向右邊去撿一塊錢。做到這一點，需要勇氣和魄力。勇氣和魄力又是基於使命和對趨勢的感知力。對趨勢的感知力來自於團隊每個人要具備發展型思維能力。
關於領導者，納德拉也歸納了三條原則：第一，向共事的人傳遞明確資訊。這是領導者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。要傳遞明確資訊，你就必須綜合分析複雜因素。領導者從內部和外部噪聲中獲取資訊，在眾多噪聲中識別真實訊號。我不想聽到有人說誰是屋子裡最聰明的人。我想聽到的是他們運用他們的智慧，在團隊內部建立起深刻的共識，並確定行動路線。 第二，領導者要產生能量，不僅在他們自己的團隊中產生能量，而且在整個公司產生能量。僅僅將全部精力放在自己的部門是不夠的。無論身處順境還是逆境，領導者都要激勵樂觀主義、創造性、共同承諾和成長。在他們建立的環境中，每一個人都能發揮。
《重新整理》的讀後感3
《重新整理》是微軟現任也是第三任CEO薩提亞.納德拉寫的一本書，書裡面主要寫了他在微軟做CEO時對微軟使命、戰略、文化的改變。從2014年2月到現在，他接手6年的時間裡，微軟市值也從3000億美元飆升到近13000億美元，力壓蘋果坐上科技公司市值第一寶座。本書記錄他如何撬動微軟這頭大象，以及將微軟新的使命和文化傳遞給微軟的合作伙伴、客戶以及員工。我從以下三個方面將自己的學習心得分享給大家。
一、重新整理使命
薩提亞說每一個人、每一組織，達到某一臨界點時，都需要點選重新整理。過去微軟和比爾蓋茨的使命是讓每一個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦，現在這個使命已經達成，是時候點選重新整理，開啟微軟新使命：予力全球每一人、每一組織成就不凡。在全球搭建一個大的平臺，賦能平臺中的所有人，成就他人的時候，成就自己。
對於投資集團而言，我們提出了新的使命“讓生活更美好”，大海航行靠舵手，當員工知道掌舵者在想什麼的時候，大家自然知道了力該往什麼方向使。但是有了新的使命，我們如何在公司去傳遞，調動大家的積極性？如何讓大家去實踐？書中提到以下三點內容。
首先，需要不停地重複我們的使命，告訴我們的員工，我們到底要往哪裡去，讓所有人知道我們的方向。
其次，讓我的'使命達成共識。達成共識靠的不是重複，也不是命令，透過命令達成的共識不是共識，共識是源於我們清晰的、既能自上而下，也能自下而上的使命與理念。投資集團的新使命“讓生活更美好”不僅是讓客戶的生活更美好，也是讓員工的生活更美好。
最後，從口號到行動。使命只有講和重複是不夠的，管理層付出了行動，讓我們看到了管理團隊在強化使命、理念和文化方面做出的努力。集團提出了三個美好，美好收益、美好成長、美好生活。並針對三個美好制定了各種機制，獎金、收益、培訓學習、運動健康樣樣俱全。
二、重新整理戰略
作為PC時代的霸主，微軟卻失去了移動網際網路時代，移動網際網路時代谷歌、蘋果迅猛發展，雖然最後收購諾基亞手機業務，最終也是失敗告終。在薩提亞接手後，他覺得微軟的戰略不是手機為先，甚至不是計算機為先，而是雲服務為先，製造大的服務平臺，打造可以賦能他人的產品，合作共贏。主動從Windows、office業務為主的第一曲線向雲服務為主的第二曲線轉變。從賣軟體向雲服務+軟體轉百年，為客戶提供數字化轉型，現代化辦公、大資料、人工智慧等。基於現狀分析形勢，從第一曲線找切入點，向第二曲線轉變，足以見得薩提亞的遠見和決心。
企業的發展本身就是一個轉型升級的過程。對於投資集團轉型升級，我國的經濟結構從231轉變為321，第三產業服務消費GDP佔比已過半。基於對當下經濟環境的影響，投資集團向消費服務領域轉型。就目前而言，房地產等實業專案仍舊是投資集團的資金保障，是強有力的引擎，但就長遠來看，服務消費領域必將成為投資集團若干個推動引擎。然後十九大報告中指出我國社會主要矛盾已經轉變為人民日益增長的美好生活需求和不平衡不充分發展之間的矛盾，供給側改革勢在必行。以前大家都在追求將蛋糕做大，現在都追求將蛋糕做好。我們同樣應當如此。服務消費領域這條路足夠寬也足夠長，堅持下去，我們想要的自然會到來。
三、重新整理文化
在2014年2月納德拉被任命為微軟第三任CEO時，他對公司員工表示，重塑企業文化將是他的首要任務。讓公司重新回到先前的軌道上：繼續以改變世界為己任。
對於一個組織來說，文化不是公司走廊裡面的宣傳標語，而是人們日常生活、工作中所堅守的價值觀，文化是由行為組成，並形成習慣。領導者倡導的文化，會讓公司形成一種風格，這種文化深入員工內心以後，就是公司的價值觀和工作方法論，這是衡量一家公司能否長遠發展的重要因素。
在文化重新整理中，薩提亞提到兩個特別重要的概念，同理心和成長型思維。由於同理心不足，他差點錯失微軟工作的機會，但是由於孩子的關係，他也培養了強大的同理心。而他也把同理心作為自己做事的準則。我們提出了新的服務理念“以客戶為中心”。如何滿足客戶未被滿足的需求以及如何滿足客戶未提及的需要。“以客戶為中心”也是同理心的全方位展示，考驗的是我們是否有足夠的“同理心”去站在客戶的角度去思考問題，去提供超值服務。集團總部各管理中心、各子公司之間的協作配合工作又何嘗不是呢？
第二點就是固化思維會限制你的發展，而成長型思維會推動你前進。一個人無法準確的去預測未來科技的變化，但成長型思維可以更好的對不確定性作出反應，去糾正自己的錯誤，不斷“重新整理”。世界已經發生改變，我們也應該改變我們看待世界的方式。從“以人為本，共同富裕”到“以奮鬥者為本，共同創富”，我們的核心沒有變，還是讓大家獲取更多的收益。但是從人到奮鬥者，從富裕到創富，我想我們更多的還是體現在這個變化的時代，我們不僅僅是物質的追求，還有精神的追求，也讓更多想幹事，能幹事的人站出來。
保持成長型思維，不要用過去的思維來思考現在的問題。遇到問題，不要依照過去的思維及經驗說不行，嘗試用成長型思維，運用第一性原理，揭開事情的表面，探索本質，從本質上去解決問題。
於我而言《重新整理》這本書的核心價值，不是微軟的使命與戰略的重新整理，而是告訴我將同理心和成長型思維作為我們解決問題的行為準則，賦能他人的同時，相信收穫更多的還是我們自己。