《向世界最好的醫院學管理》讀後感（通用14篇）
《向世界最好的醫院學管理》讀後感（通用14篇）
認真讀完一本名著後，大家心中一定是萌生了不少心得，何不靜下心來寫寫讀後感呢？可是讀後感怎麼寫才合適呢？以下是小編幫大家整理的《向世界最好的醫院學管理》讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇1
梅奧診所作為一所歷經百年、服務精良的醫療組織。堪稱世界醫學和護理領域的聖地。梅奧對於高水準服務質量的追求，對於細節近乎苛刻的要求，對於招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫療組織，患者至上的核心價值觀成為梅奧經久不衰的源泉。
本來是抱著為以後工作能夠更好的瞭解醫療體系管理框架，以便更好的與主任以及院長溝通的學習資料。這兩天拜讀之後發現，其實際並不僅僅只是對於醫院有指導意義，應該說對所有服務行業都有著特別大的參考價值。
威廉J.梅奧醫生1910年在羅虛醫學院畢業典禮上說：“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都能享受先進知識帶來的好處，協同合作是必要的。當今醫學發展成為一種合作的科學已是大勢所趨。為了患者的利益，醫生、專家、實驗工作者應共同聯合協作，互相依賴扶持，解決診斷和醫治過程中隨時發生的難題”還有梅奧的執行長格倫。福布斯醫生解釋“患者第一在梅奧絕不僅僅是一條標語而已”時候說：“如果你只是宣稱有一種價值觀，而並沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。”這個從中國現有的醫療體系來講，根本就是一種天方夜譚，但梅奧做到了，分析原因還是取決於其非營利性定位的緣故。另外我想最重要的還是，梅奧一開始選人的時候就是尋找擁有共同價值觀的醫療團隊成員。
“改變一個人的價值觀更具有挑戰性，或者這根本就不可能。你可以改變人的行為，但是潛在的價值觀依舊不會被觸動。”——邁克爾。埃斯蒂斯，傑克遜維爾院區人力資源主管。“我們尋找那些想要成為團隊一員、與他人協作、熱衷討論，而且不認為他或她會比其他人更高明的人”——肯尼斯。斯內德，羅切斯特院區人力資源主管。所以我想這兩人的話也就基本奠定了梅奧選人的嚴苛，而對於公司總裁，我想最大的借鑑意義還是在挑選人才時候首先考慮應聘者與企業價值觀是否契合，如此才能更好的對其進行順利的培養。
說到這還有一個觸動的地方就是梅奧遺產大廳的大螢幕上華麗再現了由拉爾夫。瓦爾多。愛默生創作的“營銷”格言：“如果一個人比別人優秀，能寫出一本好書，進行發人深省的佈道。甚至僅會做管用的捕鼠器，即使他的房子建在深山老林裡，眾人也會不遠萬里登門拜訪。”其實這句話對於企業發展來說確實，加入公司做出遠超眾人的口碑，那麼即使沒有刻意宣傳，客戶也會源源不斷，比如蘋果就是很典型的例子。對於個人也是，如果足夠牛逼，能力遠超同行業其他人，那麼必定會是眾多的企業挖角物件。
最後摘抄了裡面幾句話，相信可以作為框架對於自己所處行業細節進行更有條理的思考：
1、消費者從服務中得到的核心收益是無形的。這種收益來自於服務行為，因而，消費者出資購買的是無形服務，而不是有形商品。
2、雖然服務行業之間各有不同，但各個行業的服務行為都具有勞動合計數密集型的特徵。
3、消費者是親身體驗接受服務的，這就要求服務供應商在時間和地點上與他們保持同步。
4、服務難以儲存。當適於提供服務的物質資源和人力資源閒置時，這些服務的價值就流失了。
5、消費者對服務需求的分佈呈現不均勻狀態，有時消費者的需求會表現得非常緊急。
6、消費者的需要和喜好是多種多樣的，這就要求服務供應商要擁有隨時可用的多種技術和其他資源。
7、服務的可靠性（包括服務的準確程度和可信程度）是至關重要的。
8、多元化的服務供應商必須努力協調顧客的期望與他們執行服務之間的關係。
9、服務鏈由多個相互獨立的部分組成，並因此顯得十分複雜。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇2
讀了這本《向世界最好的醫院學管理》，我初步瞭解到梅奧診所成立於1888年，是一位名叫威廉？W？梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一家美國私人診所，這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫院，而現在的梅奧診所憑藉其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫療領域中是當之無愧的王者和聖地。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫院“患者至上”的理念，包括它的組織體系、醫院文化、管理手段、營銷策略、人事制度等。這本書試圖透過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫療組織和企業機構樹立賴以學習的榜樣。
把顧客擺在第一位，這常是醫院乃至服務行業的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正的貫徹。她作為世界最大的私人醫療機構，她的顧客上至總統王室，下至貧民百姓。在這裡都得到了及時、準確、快速的醫治，享受到同樣優質的服務。梅奧能作到這一點需要全院所有職工的配合，她的核心價值觀是透過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等，來滿足梅奧成員們的需求，並將組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。
從這本書當中，我們不僅再一次領略到了中西文化的差異，也認識到社會制度以及國情的差異。雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬並複製的，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫務人員深入思考並值得借鑑。
首先，在各個層面上都應具有顯著卓越的學術性和專業性。
其次，在護理關愛每一位患者時，應表現出的傑出的團隊協作精神。每一名醫生、護士及其他支援人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。
最後一點也是尤其重要的一點，無論是態度還是行動，“患者第一”（核心價值現）總是重中之重，人人都引以為規範標準。
梅奧診所的薪酬制度，保證醫生的薪資水平高於市場同等條件下其他醫院醫生的薪資水平，醫生無論聲望如何，所診治的患者無論數量多少，都與收入無關。這樣可以保證醫生在面對更大利益誘惑時，不會損害患者利益，使他們能夠將全部的精力集中於患者身上。這樣患者就能夠真正從醫院受益，同時也滿足了醫生的生活需求。
梅奧有很嚴格的工作制度，例如著裝，梅奧的醫生工作時身著商務正裝或者手術服，這種獨一無二的著裝規定能展現出一種專業氣質和對患者的尊重，體現出梅奧熱情友善的態度，這種基本的線索管理得到患者的認同。梅奧的護士被要求穿著全白的制服，這也是梅奧文化的一部分，是管理層經過調查做出的決定，因為這種傳統的制服使得護士更容易辨認，而在無衣著規定的機構中患者並不清楚進到屋裡來的某個人是清潔工、護士還是醫生。並且很難從胸卡上讀到名字或者認不出那個做自我介紹的人。對服裝的嚴格要求體現了梅奧對患者的尊重，這種友善和熱情以及人性關懷確實很貼心。
梅奧診所的僱傭制度營造出一種安全的內部環境。所有的梅奧員工，都有機會得到晉升，參與行政管理。輪轉的領導制度，使員工時時刻刻都面對新的挑戰，同時又透過這樣的挑戰來實現自我，贏得周圍人的尊重。診所也不會隨意解僱任何一名員工，即使是裁員，梅奧也會為他們找到合適的工作，因此這些員工就獲得更大的安全感，並且始終感覺他們是診所的一分子，不會被拋棄。
團隊合作是梅奧診所的核心戰略和重要制度。從每個工作日的清晨開始，多達13500名患者在梅奧診所接受醫療服務，每天進行多達300例的外科手術，這是一個多麼龐大的數字，而梅奧能做到讓所有的患者得到及時的醫療幫助，並讓患者得到滿意的答覆，這是一個多讓人震驚的事情。醫生們透過團隊合作，來解決棘手的醫療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關係的機會。這也是全院職工團結一心的結果。如果沒有相關職能部門的全力配合，有任何一個環節脫節，這項服務就不會如此完美，無可挑剔。這不僅突出體現了患者至上的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流，相互切磋，進而相互提高的機制。
梅奧還訂立了員工需求層次制度，員工在這套制度下，貫徹組織核心價值觀，將最好的服務奉獻給患者，患者接受了良好的服務，更加著重和信賴梅奧診所。如此形成良性迴圈。梅奧診所因其相傳的醫道和管理精髓成為患者“最後能求助的法庭——醫學診斷的最高法院。”
在這部書中，除了反覆提到核心價值觀培養以外，重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業行為、品牌的創立拓展和維護等都值得我們深思和借鑑。從享譽盛名的梅奧診所得到醫療護理組織的管理啟示，耳目一新，深受啟發，希望今後在我們護理的病人也能感受到治病過程是一種“享受”，而不是一種“劫難”，讓我們真正做到“患者至上。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇3
近段時間，我認真閱讀了李院長推薦的《向世界最好的醫院學管理》這本書，讀後確實感覺受益匪淺。我認為梅奧診所的價值觀值得我們借鑑，結合我院的實際，下面我談談我的學習體會。
“患者需求至上”是梅奧診所的核心價值觀，這和我們提出的“以患者為中心”如出一轍，但梅奧診所的員工在實現這一價值觀時，不是流於形式，而是實實在在的行動，如：幫患者開走卡車、照看小狗、慶祝生日等，其中最重要的一條就是及時安排患者就診，在最短的時間內讓患者得到確診和治療，並提供最好的護理質量。
我院自搬遷至新院後，醫院進入快速發展時期，不少患者就是衝著“柳州市人民醫院”而來，這說明“柳州市人民醫院”在很多人眼中就是桂中地區的“梅奧診所”，如何維護好這塊品牌，在實際工作中實現“患者需求至上”，值得我們深思，我們醫院的所有員工，不論是醫生護士，還是護工和後勤工作人員，都要以實實在在的行動這一價值觀：如全院所有職工都應該是“導診護士”，指導病人和家屬找到相應的科室；針對每個病人的具體情況，採取個體化的服務方式，只要病人和家屬有合理需求，我們都應該儘可能滿足。
“倡導合作醫學”是梅奧診所的另一個核心價值觀，威廉J。梅奧先生認為“醫療智慧的協同合作和力量聯盟是為患者提供服務的最好形式”。在梅奧診所，為了患者的得到早日確診，醫生、專家、實驗工作者應共同聯合協作，互相依賴扶持，自患者進入醫院，首診醫師碰到問題時，隨時可以與相關專科醫師和職能科室的醫師聯絡，共同商討，在最短的時間內解決診斷和醫治過程中的隨時發生的問題。
梅奧診所的這種“團隊合作”精神確實是我們學習的榜樣，“柳州市人民醫院”作為桂中地區最大的綜合性醫院，也確實需要這種“團隊合作”精神。首先，加強要加強會診制度，提高科間會診和院內會診的質量。只要患者需要，不同科室的專家就通力合作，利用各自的專長，共同解決患者的問題。目前我院的全院大會診和科間會診的質量還需進一步提高，院內大會診若能安排經驗豐富的主治醫師以上職稱的醫生參加，會診的質量會高些。目前我院各科室的科研專案大都是“單打獨戰”，科研水平沒有得到很好的體現，應該說，我們醫院有豐富的醫療資源，如能充分利用我們醫院的資源，加強各科室的合作，我們醫院的科研水平一定能上一個新臺階。
“以團隊合作為動力，同時關注患者的需求”的管理模式使梅奧診所成為“世界醫學和護理領域的聖地”。只要我們醫院的全體員工在各自的崗位上都自覺實現“患者需求至上”的服務理念，加強“團隊合作”，我們醫院一定能繼續成為桂中地區的綜合性醫院的“領頭羊”，為柳州及周邊地區的的人民的身心健康保駕護航。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇4
美國梅奧診所，起源於明尼蘇達州一個偏遠小鎮羅切斯特的小診所，歷經百年滄桑，不斷髮展、壯大，並且歷久彌新，得益於“患者需求至上”的核心價值觀。作為世界上第一家非營利性的綜合型醫療服務機構，雲集頂級醫學專家，服務精良。它不僅是聲名顯赫且名副其實的典範，而且對高水準服務質量的追求，對於細節近乎苛刻的要求，以及對招聘員工價值觀的重視程度，都表明梅奧是一所具有豐厚組織文化和價值觀底蘊的醫療組織。閱讀《向最好的醫院學管理》這本書，令我體會到了梅奧精神源泉，在醫療糾紛頻發、急需社會責任感的我國，“梅奧精神”愈發顯得具有時代價值和借鑑意義，梅奧的管理藝術將給我們衛生行業人員指明一條道路，為醫療領域非營利組織治理和服務管理方面提供了重要的借鑑。
一、“患者需求至上”的價值觀
梅奧診所的百年品牌享譽至今的秘訣在於，將“患者需求至上”的核心價值觀深深融入梅奧的血脈和文化之中。“患者需求至上”的核心價值觀成為梅奧經久不衰的源泉。梅奧的核心價值觀是透過建立一套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員的需求，並引導組織成員的全部精力集中在“患者至上”的工作中。梅奧向我們展示了對於“現代—傳統”企業理念的承諾，戰略與價值觀相融合，創新與傳統相結合，智慧與團隊協作相搭配、科學與藝術相統一的過程。梅奧診所的魅力還在於梅奧員工不經意地，卻又讓人驚喜感動的點點滴滴，如幫助患者停車、照看小狗、為患者過生日和承辦婚禮等等。
二、團隊合作的力量
“團隊醫療服務”也是梅奧診所經久不衰的原因之一，梅奧擁有一支由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，盡心盡力為病人的需要服務，無論他們來自何方，出生何處。醫生透過團隊合作來解決棘手的醫療問題，尋求和建立溫馨和諧人際關係的機會，不僅突出體現了“患者至上”的價值觀，也在組織內形成了一種相互交流、相互切磋、進而相互提高的體制。“協作、協力、協調”是支撐梅奧團隊合作的三駕馬車，任何時候，如果某位醫生在診治的過程中遇到困難，沒有任何一個梅奧人會說“這事與我無關”，他可以隨時動用診所的各位專家和資源，只要他是在為患者服務，梅奧就支援，其次，才是醫術精湛。為了鼓勵團隊合作，梅奧診所實行全薪制，即不會基於醫生的出診或手術量提供獎金，使醫生不必追求多診治患者而加快看病速度，確保了患者能夠得到更加全面細緻的醫療服務。
三、重視員工善待員工
梅奧診所的創立者認為，梅奧精神只能透過人而存在，自己的員工才是成功最根本的要素。加入梅奧診所的候選者中價值觀的契合是第一要求，它要求自己的員工必須理解醫院的制度和規則，如果能夠做到就遵守它，如果做不到就離開，同時需要具備一定忠誠度、才能和成長潛力的員工。而當這些員工加入梅奧後，就必須立即融入“患者需求第一”的價值觀和融洽和諧的團隊醫學氛圍中。醫生薪資水平高於市場同等條件其它醫院醫生的薪資水平，滿足了診所員工們的需求。透過制度設計保證醫生面對更大利益誘惑時不會損害患者利益。醫生無論聲望、診治數量都與收入無關，由此醫生能夠將所有精力集中於患者身上。醫生沒有任何經濟理由拖住患者。梅奧員工從來不會被拋棄，即使是當前的崗位已經不再需要，醫院也會為他另行安排其他適合的崗位。員工得到相對的高福利、穩定感和充分的尊重，使他們能夠在更加熱情地服務患者的基礎上，更好地去追求比經濟效益更加上層的需求，創造出更大的價值。
四、以小見大關注細節
從公共場所到檢查室和實驗室，梅奧診所在設計上明確傳達了這樣的主旨：消除患者的緊張情緒，為患者提供一個庇護所，合理分散患者的注意力，向患者表示關愛和尊重，儘可能為患者及其家屬提供便捷服務，用藝術、音樂、建築和風景之美，讓患者從邁進診所的那一刻起，就暫時忘掉病痛的折磨，尋求到心靈的慰藉，感覺到溫暖和舒心。例如檢查室裡有一邊扶手的沙發、兒科檢查裝置上方的動物圖案、安裝靜音輪、檢查室掛著幕簾的更衣處，大樓裡經過精心挑選的由藝術家捐贈的繪畫、雕塑及各種工藝品，室內噴泉、鋼琴和戶外的花園——當這些細微之處被人們所體驗，逐漸形成一股加強的“細節洪流”時，它們便具有非常的活力。
五、梅奧精神
梅奧取得成功的三個基本條件：
1、始終追求服務和非營利的理想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。
3、始終致力於團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。
這種精神不僅使他們贏得利益相關者（包括為顧客提供服務的員工們）的心，而且也加深了對他們的信任。梅奧兄弟把他們蒸蒸日上的診所和大部分個人財產移交給了一個名為“梅奧基金會”的非營利性慈善機構。兄弟倆非同尋常的慷慨精神，以及他們致力於透過醫療實踐服務創造社會利益的行為是梅奧成功的基石。為人類服務事業培養人才是兄弟倆興趣所在。
“天生萬物生於有，有生於無”。服務可能是無形的，但它的存在會傳達給患者。梅奧精神的傳承正是其迄今仍輝煌屹立的原因，也是它給我們最好的啟示。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇5
近期，讀完《向世界最好的醫院學管理》一書，從世界最富盛名、最具有競爭力和生命力的百年醫療服務品牌——梅奧診所的故事中，我再次深刻體會到了核心價值觀與始終堅持核心價值觀的精英團隊的核心作用。
梅奧的成功首先在於其始終堅持並一直踐行的核心價值觀，“梅奧精神”深深融入到運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，上百年來始終影響並指導診所各個專業和管理層次的運作和管理，並滲透到整個機構的每個角落。透過選擇具有相同價值觀的成員、不斷教育培訓強調鞏固、持續強化的核心價值觀內化過程，“梅奧精神”獲得成員的充分認可和忠誠維護，確保核心價值觀歷久彌新，代代傳承。
在管理方式上，“梅奧精神”要求每個成員盡其所能、發揮極致，從一切細節處考慮患者的需求和感受，一切以患者利益為核心。不管是為了改善患者心情形成明朗、開闊、溫馨的建築設計，還是為滿足患者願望幫助籌辦婚禮、為孤身的患者慶祝生日等各種人性化的舉動，不管是為患者便利付出更多的時間和精力，還是為選擇對患者最好方案承擔的額外費用，都體現了梅奧以細節管理詮釋和實踐核心價值觀的堅定信念，並由此形成了梅奧品牌的獨到運作方式：不斷提高服務質量，為患者提供值得論道的醫療護理，將患者體驗匯入到醫療服務流程中，使員工服務表現成為“活品牌”，在醫院環境、醫生診斷和產品的每一個接觸點，讓患者都充分體驗和認知梅奧的品牌價值，從而進一步創造出良好的口碑，達到外部品牌的快速、廣泛傳播。
作為一家以患者利益為核心的非營利機構，梅奧以不斷創新的醫學教育和世界領先的醫學研究為基礎，建立起規模最大、裝置最先進的綜合性醫療體系，形成了擁有2500名醫生和科學家在內的42000多名醫護人員組成的龐大精英團隊，每年透過全面周到、高效優質的醫療服務獲得70億美元以上收入。
總結梅奧的成功，核心在於崇高畫質晰的目標和獨特的核心價值觀，關鍵在於符合核心價值觀、具有才能和強執行力的團隊，基礎在於不斷改善並持續最佳化的管理模式，梅奧品牌則是各種要素的綜合成果和強化動力。正如書中所總結的，梅奧診所的故事是一群技術高超、信念堅定、視野開闊的人為了更好地服務他人，一如既往地投身於建立和發展梅奧視野的故事，是一個關於如何堅守人文價值、慷慨大方，成功把傳統理念應用與現代管理活動之中的故事，是一個如何透過服務質量而非營銷溝通來創造資金雄厚並享譽世界品牌的故事。
20xx年，總檯（集團）全面升級為“幸福”品牌，讓“幸福”成為指導每一個江蘇廣電人的核心價值觀才能更好地倡導幸福理念、共享幸福生活，“幸福”品牌的建立與維護需要每一個江蘇廣電人的觀念與行為認同，需要打造“幸福”的江蘇廣電人團隊，需要形成有益於“幸福”的江蘇廣電文化與制度。從人力資源管理角度來看，如何更好地選擇適應江蘇廣電的優秀成員、如何內化“幸福”品牌、如何讓“幸福”成為工作和生活的自然成分、如何讓接觸的每一個人感受到“幸福”的力量值得我們進一步努力。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇6
《向世界上最好的醫院學管理》一書帶給我們的啟發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創立就明確的核心價值觀——"以人為本，患者至上"。這雖然是現在幾乎所有的醫院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發點和基本原則，也根植於每一個員工的內心。
如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執行？首先得益於梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多麼優秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以後的一系列關於價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化並融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利於個人成長和能力發揮的用人制度，都足以吸引最優秀的人才進入這個龐大的家庭並全身心的投入工作。
正如書中所說："梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂於穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫護服務工作。並非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；並非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，並且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；並非所有人都想透過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。"讀了這本書之後，當我們再說"以病人為中心"的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現"以人為本"的思想和理念呢？相信從這本書中，已經給了我們一些今後工作的啟示！
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇7
這是一家歷史悠久、聲名顯赫的醫院，但奇怪的是，在國內知其者寥寥，除了來自醫療系統的個別同行，大多數人對梅奧是一點概念都沒有。梅奧診所的起源可追溯到1863年，當時由一位名叫威廉·W·梅奧在美國明尼蘇達州的羅切斯特開辦的一傢俬人診所。而現在的梅奧診所憑藉其自身強大的綜合實力和卓越的品牌經營，是全世界醫療領域中是當之無愧的王者、聖地。它的客戶上至富豪政要，下至貧民百姓，即使地處偏僻，也是門庭若市、來者絡繹不絕。
毫無疑問，梅奧診所的傳奇令人拍案叫絕，它所帶給我們的啟發不僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道。這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。正如有評論指出的那樣，該書重新講述了梅奧醫院“患者至上”的理念，包括它的組織系統、企業文化、管理戰略、營銷策略、人事制度等。這本書試圖透過對梅奧診所的個案分析，歸納和整理出其之所以能鑄就頂級品牌的原理、方法，為其他醫療組織和企業機構樹立賴以學習的榜樣。
我認為，要成為第二個“梅奧”，首先得學習梅奧的立所之本和價值信仰。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫療系統，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。
例如，為了給病人治好病，梅奧醫院會組織所需的各種專家和資源。如果某位醫生在診治過程中遇到了難題，需要其他醫生參與治療，他會坦率地把這一情況告訴病人。這樣，參與診治的醫生就能相互交流，並與病人溝通，讓患者實實在在地感到醫生們是在相互協作為自己診治，而不是把自己從一個醫生推向另一個醫生。
梅奧顯然不鼓勵明星制度，而是始終淡化個人成就，突出醫院的集體成就。此外，梅奧極其重視教育、科研及臨床服務（實踐）三者的結合。正是因為這樣，使得梅奧經過多年的發展，成為全球知名的醫療中心。
眾所周知，梅奧的標誌是三個盾牌，而它代表的正是梅奧的核心理念，即透過醫、教、研的發展，為每個患者提供最佳的醫療服務。在管理方式上，它盡其所能、發揮極致，從一切細節處考慮患者的需求、聆聽患者的聲音、體會患者的感受。
它其實是對“以客戶為導向”、“細節管理”最好的詮釋和實踐。當梅奧人為了滿足患者願望幫助籌辦婚禮，當他們為了改善患者心情在醫院設計上力求明朗、開闊、溫馨，種種行為都傳達著梅奧的一個信念：這裡的每一個人都關心您！這就是梅奧，這就是我們所需要深刻領會的梅奧精神。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇8
剛拿到《向世界最好的醫學院管理》這本書時，覺得只是本談論管理的書，本以為會枯燥。然而，也就只翻開了一頁，便被深深地吸引了，因為，也正是在第一頁上，有這樣一句話：“醫生生涯中最讓人感動和被人認可的東西——對患者的關愛”，這句話，喚起了作為一名防疫工作者的強烈使命感；這句話，讓我在之後的幾個晚上，將整本書細細品讀......
梅奧診所是世界最大的私人醫療機構，也是全世界的醫學聖地，它的顧客上至總統王室，下至貧民百姓，從建立至今已有百年的歷史。它幾乎不投放任何廣告，全世界醫療界乃至管理界卻對它耳熟能詳，它以其卓越的管理理念和實踐堪稱管理界的活化石。“把病人的需求擺在第一位”常常是各家醫院的口頭禪，但在梅奧診這句話卻是真真正正地得到了貫徹落實。梅奧的每個員工都把“患者的.需求第一”作為服務宗旨並努力踐行它。對每一個梅奧人來說，他們信奉的是以強大的科研實力，先進的醫療系統，每時每刻，給予每一個病人以最好的關懷和治療。為了實踐“患者至上”的核心價值觀，梅奧擁有一個由充滿愛心的醫生、訓練有素的科學家和其他醫療人員組成的強大團隊，時時刻刻將精力放在病人的需要上面，無論他們來自何方，出身何處。例如，當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，並帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌症患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這兩口子得以在最後一刻團聚；一個即將結婚的小夥子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先後兩次心臟停跳。梅奧的醫生妙手回春，挽救了他的生命。而在第三天，醫院的牧師在重症監護病房為這個患者如期舉辦了婚禮……
正如梅奧的高管格倫·福布斯醫生所說的那樣：“如果你只是宣揚一種價值觀，而沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那麼這種價值觀也就僅僅是一句口號而已……而患者至上的價值觀深深地、廣泛地滲透到我們的管理和運營實踐中，已然成為梅奧文化的一部分。這正是讓我們與眾不同的原因所在。”
如果沒有幾代人不懈的努力，梅奧是絕對不會有今天的成就和聲望的，也不會有梅奧的傳奇。做為浙江省疾控防疫戰線的工作者，我們會有一種優越感，但是否我們每個人都會理直氣壯地說：“我做的一切都是為了患者”。從醫學院校畢業到參加工作，至今已歷十年，在大量的日常工作的實踐中，我已深感和意識到，要勝任防疫檢驗這一光輝神聖的職業，光有紮實的專業理論基礎、嫻熟的實踐操作技術和認真負責的工作態度還是遠遠不夠的，在我們工作中，還會遇到很多的麻煩、困難，需要我們具備靈活清醒的頭腦，沉著穩重、臨危不亂的心態，需要我們始終有一顆愛心，多一份細心。
我們雖不在防病一線，但也要與患者接觸，我們經常要從他們手中接過檢樣，給他們採集樣本，發放結果報告單，回答他們的提問，我們經常需要了解到有利於控制檢驗誤差的相關的輔助資訊，也要向他們問詢，這就有個經驗和技巧的問題，顯然，遇到不同年齡、性別、性格特徵的人，談話的方式方法也應有所不同。也就是說，我們必須瞭解一些患者的心理，才能在工作中處於主動。
比如說，有時因為患者的樣本不符合要求，而我們需要他們重新採集時，有的同志不顧患者的痛苦和抗拒的心理，直接就取樣，也不知道說得謙遜一些，委婉一些，這時我們可以換種方式說：“對不起，您的樣本沒有按照要求採集，而您這項檢查是不可缺少該樣本的，所以，很抱歉，只有麻煩您再採集一次了”。又如，我們經常會遇到一些患者乞求的說：“醫生，請你幫我仔細做一下啊！”有的人，一聽到這樣的話就不悅，因為它隱藏著對檢驗人員的不信任，因而工作該怎麼做就怎麼做，甚至比平時還要馬虎一些；而我覺得我們應該設身處地的為他們著想，理解他們的心情，包容他們，愛他們，這樣才能夠對得起人民賦予我們的神聖職業。所以，遇到這樣的病人，我就會盡量的多在顯微鏡下看幾眼，有時候經驗明明告訴自己沒必要再看下去了，這樣做就能讓他們感覺到：我是認真慎重了的，並沒有草草了事的，這樣，就是送給他們一顆定心丸，減輕他們對結果不準確的焦慮。等等的這些問題，都是需要我們好好思索，並在工作中不斷積累總結經驗，不斷改進處理的方式方法的，也是我受這本書以及梅奧的管理啟發，只有我們更多的人對患者、對本職工作、對自己沒有愧疚和遺憾時，我們也會向梅奧靠近一步。為了這一目標，除了過硬的技術、凝聚力的團隊外，最重要的是每個人的責任心。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇9
認真閱讀《向世界最好的醫院學管理》後，感受頗深。它帶給我們的啟發不僅僅是精湛的仁心醫術，而且更有卓越的管理之道，這也正是《向世界最好的醫院學管理》一書要揭示的主題。書中講述的“梅奧診所”是一家已擁有百年品牌的私人醫療機構，診所精良的服務堪稱世界醫學和護理領域令人神往的聖地。梅奧對於高水準服務質量的追求，對於細節近乎苛刻的要求，都表明梅奧是一所具有豐富組織文化和價值觀底蘊的醫療組織。
一位駕駛重型卡車的女司機開車途中突發疾病，她來到梅奧診所的對瑪麗醫院，把卡車停在醫院門口，隨後向急診室走去。醫生強烈建議她立即住院，可那位女司機拒絕。經過詢問幾個問題後才知道，原來她不放心停在醫院前面的卡車，而且她的狗被鎖在駕駛室裡。當得知這些情況後，一位急診室內的護士當即提出由她來負責挪動卡車，並將卡車停在一個商場停車場裡，而另外一位護士便負責照料她的狗，不僅給小狗建了一個舒適的小窩，還承擔了它的醫護工作。那位護士還說：“小狗和它的主人的病情都在慢慢轉好，這幾天她們便可以相聚了”。
這個故事真實的發生在梅奧診所。在我們看來是那麼不可思議的事情，把顧客擺在第一位，這常常是醫院乃至服務行業的口頭禪，但是這句話卻在梅奧診所得到真正貫徹，他們做到了。這就是“始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注”的梅奧精神。當然由於中西方文化和基礎的差異，雖然，梅奧的模式是很難在中國照搬並複製，但是，其先進的管理手段特別是集體價值觀確實值得每一位醫務人員深入思考並值得借鑑。
在書中，除了反覆提到核心價值觀培養以外，還特別重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，實施目的地醫療，精心安排質量線索，品牌的創立拓展和維護、投資未來，發揮人的潛力等都值得我們深思和借鑑。當前，我們醫院正在推進醫院文化建設、精神文明建設、“優質護理服務”等活動也是上述先進管理理念的具體體現，在這個時候學習這本書無疑將會對我們的工作改進起到積極地促進作用。
雖然在工作中我們不可能一下子把我們的服務提升到它的高度。但就是從我們的現狀出發，我們的服務實在還有很大的提升空間。作為與患者接觸最頻繁的護理人員，雖然我們的服務宗旨也是“患者需求至上”。可我們都真正做到了嗎？當孕婦因害怕疼痛而出現恐懼焦慮情緒時，我們能及時透過各種渠道幫她緩解了嗎？當住院患者需要外出檢查時我們能安排的很周到，不讓患者來回跑嗎？病人需要靜養，我們為其提供相對安靜的休養環境了嗎？病人需要尊重，我們每次與病人接觸時都做到尊重了嗎？
要真正給患者提供優質，高效，低耗，文明，快捷的服務。我們要學習梅奧診所“患者的需求第一” 的服務宗旨，提供高效率的護理。把滿足患者的需求作為服務的核心要素，多角度，全方位提升服務理念和服務模式，創新服務舉措，實行人性化服務，把“患者需求第一”作為貫穿服務流程的主線，逐漸把服務做細做全。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇10
消化內科實習輪轉期間，有幸獲得吳東師兄贈書一本，書名為《向世界最好的醫院學管理》。該書作者之一貝瑞，作為世界權威服務專家，深深著迷於梅奧診所的歷 史、規模、治理結構、服務型別和寬度。他認為將這個故事完整地記述下來，不僅對醫院是一種紀念，其實也對讀者，包括那些以營利為目標的公司或是非營利組織 都大有裨益。因為這本書使大家瞭解這家百年老店青春常駐的真正奧秘。
走進今天的梅奧診所，你很難想象自己置身於一家醫院。寬敞明亮的白色大樓彷彿高階酒店一般矗立在明尼蘇達州的羅切斯特地區，周圍綠樹環繞，門口臺階上有兩 位梅奧醫生的雕像，兄弟倆依偎坐在一起，見證這其後的日月。走進大廳，視野開闊的長廊、精緻高雅的水晶吊燈、五彩斑斕的沙發，以及各種精心收藏的藝術佳 品，彷彿進入一家歷史悠久的博物館。
這家成立於1888年的美國私人診所，源於當時的一場龍捲風襲擊後的合作醫療。由梅奧醫生本人在當地政府支援下在聖方濟會修女醫院基礎上建立起來，後來經 過他兩個兒子的努力，多次擴建，在全美有了多家分支機構，並在100多年後依然在美國家喻戶曉，一致被學界和患者認為是世界上最好的醫院。
為了促進亞太地區醫療衛生合作，2007年5月在中國河北香河中信國安第一城聯合舉辦2007年首屆亞太醫學戰略發展會議
（APHS）。與會專家、學者 300餘人以“合作、發展”為主題從醫療改革政策、醫院現代化管理和新技術應用三個層面進行了交流。主席團共同主席由梅奧醫學中心董事會執行局副主席、梅 奧醫學院放射醫學教授查德?依曼博士擔任。作為亞太醫學戰略發展會議聯絡官，我有幸見證了此次亞太醫學界的盛會，與醫學“麥加”——“梅奧”開始了第一次 親密接觸。
“梅奧”高層訪談摘錄
問：梅奧醫學中心的獨特醫學精神是什麼?
答：在過去的一百餘年中，梅奧始終堅持為每位患者提供優質服務的原則。正如梅奧醫學中心標誌中三座盾牌所寓示的：梅奧醫學中心將臨床實踐、教育和科研—— 這三座盾牌緊密結合，並將向每天來訪的每位患者提供最優質服務視為己任。梅奧醫學中心還將“整合醫學”作為基本理念，只要病人需要，不同領域的專家將通力 合作，結合各自所長為病人解決疾患。
——楊博盛(醫學博士，梅奧健康體系急診醫學中心，梅奧APHS組委會成員)
問：梅奧的成功經驗有哪些值得中國借鑑?
答：中國醫療體系可以從梅奧借鑑的頗有價值的經驗之一就是梅奧醫學中心在最近10年內逐步建立並發展起來的健康體系。梅奧健康體系提供的最優質醫療服務贏 取了當地人的信任。當遇到需要提供更高級別的診治，如需要會診的複雜病例、需要進行手術治療以及嚴重的創傷時，這些病人將被及時地送往羅徹斯特梅奧醫學中 心。在羅徹斯特的治療之後，病人又會被送回當地社群醫院，在初診醫師的照料下接受繼續治療和護理。初診醫師和羅徹斯特的專家們緊密合作。
社群醫院不僅可與梅奧醫學中心醫術精湛的專家們進行溝通，並可享有裝備先進的實驗室資源。還可以透過介面友好的無紙化辦公系統高效率地傳送病人病歷、實驗 室檢測結果以及影像學研究結果等。這些資訊在社群醫院和羅徹斯特梅奧醫學中心的共享既降低了臨床操作成本，又有效地減少了醫療事故的發生。
——查德?依曼博士（梅奧醫學中心董事會執行局副主席、梅奧醫學院放射醫學教授）
當“協和”遇到“梅奧”
《向世界最好的醫院學管理》的作者表示，撰寫該書的過程中，讓他們思考最多也是感觸最深的是梅奧診所的核心價值觀對每一個員工的影響。恰如IBM前首席 官，曾任職於梅奧基金理事會8年之久的小托馬斯?沃森寫道:“與技術、資金、組織結構、創新和機遇等相比，組織的基本理念、精神和驅動力在決定組織能否成 功方面顯得更加舉足輕重。所有這些要素都很重要，但與組織員工對其基本理念的認可度和執行度相比，它們又都相形見絀。”每個梅奧的員工重視執行他們共同的 夢想，鑄造這座人間真實的“白色巨塔”。
校友謳歌在《協和醫事》中說：“醫學本身其實是不難的，無論是外科手術還是內科處方，都是一個熟能生巧的過程。但要想成為一個好醫生，尤其是一個富有創造 力的好醫生，恰恰是醫學知識以外的東西起決定性的作用。比如那種良好的溝通交流能力，那種對病人的深切同情心，那種看似在重複勞動中發現新問題的洞察力， 甚至是危機來臨時的那種勇敢，都不是醫學知識本身所能教給你的。” 如果說使一個人成功的是天分加努力，那麼使一群人成功，要靠科學的系統。在這樣一個無國界醫療的全球化時代，新的時代對醫院和醫生提出了新的要求。作為協 和人，我們應該從醫學“麥加”——“梅奧”成功的經驗中汲取養料，與時俱進。協和醫院的建院目標是國際知名、國內一流的研究型醫院。為了實現這一戰略目 標，在醫療、教學、科研、管理諸多方面，醫院與國際衛生組織的交流與合作應呈現全面鋪開的態勢。
“協和”作為一家擁有著4000在職職工的三級甲等綜合性醫院，現代化的醫院管理制度顯得尤為重要。醫院的門診和病房多年前就已經處於超飽和狀態，任何一 小步的進步，其背後都需要高超的管理藝術作為支撐。於是，如何提高管理幹部的執行力，院領導將此作為醫院的重點工作之一。
我們協和青年應該紮根“三基”、“三嚴”的土壤，在完成基礎臨床工作的同時，還要注意培養個人的領導能力和領袖氣質。管理無邊界，協和青年要突破各自部門 的邊界，多和其他部門員工溝通、交流，以利於群策群力，解決問題。這樣，協和人會打破合作的人為障礙，更主動地尋求多視角，以採取組成臨時專案小組（例如 專案團隊，特別工作小組和學習小組）的方式解決問題。在內科實習期間，我遇到一位病情複雜的患者，在治療上，內科方案已遇到瓶頸。患者同時存在手術禁忌症 卻又不得不手術的外科問題。而這與目前的內科治療構成矛盾。那麼，下一步應該如何治療？患者病情已是燃眉之急，錯誤的決策可能導致不可挽回的結果。協作、 協力、協調是帶動醫療團隊合作的三駕馬車，因為疑難重症的治療需要員工和支援系統的各種技能。
正如趙玉沛院長所說：“協和是一支4000餘人的大型隊伍，要提高管理水平，需要每一位中層管理人員的努力。一個人的快樂只是快樂，一群人的快樂才是幸福。每個員工都能在協和快樂地工作，並把自己的快樂傳遞給一群人，擁有了和諧的協和團隊，每個人都會由衷感受到幸福！”
來自醫學“麥加”的啟示
從管理的角度而言，梅奧診所帶給我們以下幾點啟示：
啟示一：大處著眼，小處著手。作為一家大型醫療服務機構會有自身的競爭優勢，如完善的服務體系、廣泛的分銷渠道和更全面的運營支援裝置，但同時有固有的負 面效應。如內部溝通合作欠缺，以及非人性化服務等。 梅奧的核心價值觀（患者需求至上）強調患者服務體驗的人性化和個性化，這是在發展合作醫學的前提下實現的，同時綜合醫療記錄制度和數字化病例管理系統保證 了高質量的服務。對員工從小處著眼，這意味著為員工營造社群感，建立共同願景，提倡合作精神，意味著建立個人集體責任制，意味著創造以信任為本的組織文 化、相信自我的理念和主人翁意識。前不久我院青年工作部建成的青年之家網路交流平臺充分體現了院領導對青年一代的關懷和期望。我們青年一代應該珍惜這個交 流渠道，充分整合和分享醫療資源，讓這個青年之家不僅僅是年輕醫生的生活社群，更是我們自主學習自我教育的知識平臺。
啟示二：精心安排質量線索。顧客們都是偵探，他們在選擇和使用服務時通常會獲得某些體驗，而且這些內在的體驗遠比服務的提供者和管理者所提供的資訊更多。 梅奧診所品牌建立和維繫的核心是其專注於3種線索的投入：功能性線索、機能性線索和人性線索。功能性線索主要關注服務技能是什麼，而機能性線索和人性線索 則主要關注服務技能怎麼樣。有時儘管服務是有效的，但是卻會因為傳遞方式的問題給顧客帶來消極的感覺。功能線索應該向顧客展示能力灌輸信心，而機能線索則 對顧客對服務的第一印象、期望和價值產生影響；人性線索指的是在服務活動中的人際互動，在這個環節，服務可以超出他們的期望，增強顧客的信任並加深他們的 忠誠度。總之，服務應該從小中見大，細節決定成敗。
啟示三：投資未來。偉大的領導者為自己的企業創造未來。在服務行業中，“誰能掌握住命運誰就能存活下去，決定一個企業發展方向的不是競爭對手、不是債主、 不是利益相關人、不是聯盟、不是供應商、不是社群活動家、不是媒體也不是政客，而是這個企業的高層領導人。高層領導人應該把企業的工作重心放在為顧客創造 卓越價值上，只有這樣才能保障企業的未來。”
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇11
今天，在廣州返回綿陽的飛機上，我讀完了一本很有意義的書。這本書是我從紅原回來后王玉蓮科護士長代表外科部發給我的，書的名字是《向世界最好的醫院學管理》。對於遠離醫院近半年的我來說，這簡直就是最及時的甘露。
書由美國人所著，由張國萍教授翻譯。書中描述分析的是梅奧診所何以在100多年的時間內，在強手如林的美國醫學界發展成為最具知名度的醫院，何以成為世界最知名的健康品牌。
對我觸動最大的，是梅奧診所從最初創立就明確的核心價值觀——“以人為本，患者至上”。這雖然是現在幾乎所有的醫院都在提的一句口號，而在梅奧診所這就是所有工作的出發點和基本原則，也根植於每一個員工的內心。如何能保證每一個員工都能不折不扣地貫徹執行？首先得益於梅奧在選擇員工時對個人價值觀的考察——如果沒有相同或相近的價值觀，無論個人有多麼優秀，梅奧也不會錄用；其次，是入職以後的一系列關於價值觀與文化的培訓，讓每一個進入梅奧的人都能感受到這種文化並融入；當然，梅奧先進的理念、完善的管理、有利於個人成長和能力發揮的用人制度，都足以吸引最優秀的人才進入這個龐大的家庭並全身心的投入工作。正如書中所說：
“梅奧診所把救助生命垂危的患者當作其存在的意義，這在具有人文關懷精神且希望在工作中有所作為的人群中引起了共鳴。他們這些人樂於穿著白大褂去從事勞動強度大、風險度高的醫護服務工作。並非所有人都喜歡團隊合作，但梅奧為那些喜歡的人提供了一個出色的團隊；並非所有人都希望自己工作被寄予很高的期望，並且冒著很大的風險，但梅奧為那些希望如此的人提供了絕佳的機會；並非所有人都想透過工作改善生活質量，但梅奧為有這一想法的人提供了嘗試的可能。”
讀了這本書之後，當我們再說“以病人為中心”的時候，是否能真的踐行了呢？而目前我們的工作是否又真的能體現“以人為本”的思想和理念呢？ICU收治著全院最危重的病人，他們和他們的家屬都需要我們給予更多的理解和關愛，而我們的人文關懷又是否做到了呢？
相信從這本書中，已經給了我們一些今後工作的啟示！
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇12
一個很有趣的現象曾困擾了我很長時間：無論是查閱文獻資料還是自己曾親身參與的問卷調查專案，患者對醫院和醫生的滿意度都保持在一個相當高的水平。可在實際生活中，無論是平面媒體還是新興媒體的調查與採訪，普通人對醫院的滿意度其實並不高。面對這些相互矛盾的資料，別說普通公眾易“群情激昂”質疑不斷，就是管理者們往往也會“漸欲迷眼”不知何從。
其實，拋開調查方法、統計手段、樣本選擇等純統計學的原因分析。資料間的落差，從一定程度上也反映出了普通公眾的正常心理感受，即當我們每一個人由普通身份轉變為患者時，對醫療服務的要求也就會發生不同的改變。此時，我們往往更關心的是治療效果，對醫院和醫生會保持最大程度的信任，相應地對醫療服務的滿意度也必然會相對寬容。可是，當我們作為普通人遠距離觀察現有的醫院，或者當我們康復後再來回憶在醫院時的點滴細節，也許，我們所期盼的醫院應該會有另一番景象：
當一個沒有親人的住院患者適逢生日，急診室的醫生打電話給妻子，讓她做一個蛋糕，並帶上孩子們來病房為這位患者慶祝生日；一位年輕的癌症患者危在旦夕，幾位護士一起湊錢給她千里之外的丈夫買了機票，讓這對夫婦得以在最後一刻團聚；一個即將結婚的小夥子得了膠原血管病，極易導致動脈瘤破裂，先後兩次心臟停跳。
醫生們妙手回春，挽救了他的生命，並在第二天，由醫院的牧師在重症監護病房為這個患者如期舉辦了婚禮；一位女司機突然病倒，醫生強烈建議她立即住院。但這位女司機不放心停在醫院門口的卡車以及鎖在駕駛室裡的小狗，拒絕了醫生的建議。瞭解事件原委後，急診室的一位護士主動提出去處理好卡車和狗。
這就是“世界最好的醫院”——位於美國明尼蘇達州羅切斯特小鎮的梅奧診所。它自1894年成立以來，始終秉承“患者至上”的原則，被人們當作心目中最理想的醫院模板。今天，絕大多數美國人已經可以在當地或者地區醫療中心獲得很好的醫療服務，但每年仍然有來自美國五十個州和世界上約150個國家數以萬計的患者慕名而來。將梅奧診所視為醫學界的“麥加聖地”。
現代醫院最早起源於基督教統治時代的教會，其成立的初衷並非是以治療為重點，對於患者心靈的撫慰和疏導往往代替了對治療效果的追求。隨著醫學技術水平的發展，人們對醫院的需求有了更廣泛的內涵，精湛的技藝、奇妙的療效，成了患者們競相追逐的目標。相應地，這種變化也必然引導著醫生、醫院對未知領域的追求與探究，推動著整個醫學的發展與完善。
但與此同時，意想不到的變化產生了：一些醫生“只見技術不見人”，未考慮到醫學的特異性，忽視了隱藏與後的患者的心理感受。隨著新型醫學模式的提出，人們發現，尊重患者不僅僅是為了迴歸醫院的本源，從道德層面展示醫學的魅力。同時，患者的參與與信任還能有力的推動醫學的進一步前行，有利於提高治療的效率與效果。因此，我們也就不難理解為什麼把世界最好醫院的殊榮饋贈給了梅奧診所。
反觀中國現實，隨著醫療改革的不斷推進與發展，公立醫院改革也進入了攻堅階段。那麼我們的改革方向在哪裡？群眾們究竟需要怎麼樣的醫院呢？從《向世界最好的醫院學管理》中我們或許應得到一些啟示，正如書中所言：“提出口號很容易，但能堅持一百年做下來，很不容易。梅奧的核心價值觀是透過建立一整套合適的制度，包括薪酬體系、工作制度、升遷制度、招聘制度等來滿足梅奧成員們的需求，並將組織成員的全部精力集中在‘患者至上’的工作中”。瞭解群眾的呼聲、體認群眾的困苦這還遠遠不夠，關鍵是如何以實際行動滿足群眾的需求？目前，在公立醫院改革中，我認為主要需要解決以下幾方面的問題：
1、改革動力不足。
觀察今日之中國的醫療現狀我們可以發現，由於醫療服務資源的有限性和不均衡性，大型的公立醫院較多的處於“供不應求”的賣方市場中。即便不去改革，不回應公眾對理想醫院的需求，它們也不會沒有患者、也不會出現經營狀況惡化、盈利幅度大幅減少的現象。因此，其本身沒有動力去需求改變。縱使，人們在期盼梅奧診所的模式能在我們身邊“開花結果”，但正如開篇所述的那樣，當其身有疾患又無法選擇時，只能接納現狀。
2、 激勵機制不到位。
梅奧的成功，絕不是依靠生動口號的時時吶喊和空泛道德的層層弘揚。其確立了與其追求的文化內涵相對應的一整套的機制體系。常有人抱怨今日中國的醫院還在延續計劃時代的老路，從體系建設和管理方式上都顯得陳舊和低效。這種觀點在一定程度上反映了現實情況，例如，如果不能從根本上建立起一套對醫生的激勵考核機制，我們就很難期盼醫生能採用更為積極態度支援改革、參與改革。醫生的激情難以激發，我們也就很難期盼患者的訴求能夠得以體現，很難相信醫療技術的推進會保有綿延不絕的持久動力。
3、差別化服務選擇沒有建立。
自改革開放以來，隨著市場經濟的不斷髮展，我們的物質生活得到了極大的豐富，人們的需求也出現了多樣化的改變。社會本身是豐富多彩的，人們對事物的認識、對社會的需求也必然難以整齊劃一。面對這種新形勢，要堅定不移地走群眾路線，更好地滿足群眾多層次的物質文化需求。然而，現實中我們在這方面的探索還十分有限，畢竟我們沒有精力和財力使政府把每家醫院都建設成為梅奧診所，我們應該發揮各方的創新精神摸索不同的渠道，從整體上規劃醫院佈局，滿足不同人群對醫療服務的不同期待。
4、 社會整體服務精神還有待提高。
梅奧的成功突出在其“患者至上”的文化內涵中。當今中國，對職業精神的追求還處於較低的水平，社會整體服務精神還有待提高，近幾年，我們看到的，食品安全、道路橋樑事故、房屋質量問題等等，無不反應了這一現實。醫療服務具有極強的特殊性，其服務的物件直接觸及群眾的身體與健康，因此，對醫院和醫生的服務意識必然會提升到一個更高地水平。此外，醫療、教育作為與公眾密切相關的兩大公益領域最易成為關注的焦點，其往往也構成了社會信任的基石。醫生的服務精神不僅組成了醫院的內部的文化，體現著醫院的水準和認可度，更代表了整個社會的“德性”，反映著社會的整體素質和道德水準。
讀罷《向世界最好的醫院學管理》，我想我們最大的收穫不僅僅是接受了一種服務理念，認同了一種管理方式，更應該結合當今中國的實際，反思我們的醫院在發展中還存有哪些不足和缺憾。我們應真正從患者的角度出發，來設想理想的醫院應該是一個怎樣的面孔，並真正腳踏實地、不畏險阻是向著這個目標努力前行。或許，當希望達成的那一天，我們收穫的不僅僅是世界最好的醫院，更會以此為座標，推開一扇窗，擺在我們眼前的是一副鳥語花香、睦鄰團結的和諧畫面。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇13
有一天，醫院中高層工作例會上，院長給每一位管理者發了一本《向世界最好的醫院學管理》的書，我回家當晚一口氣讀完，感觸頗深。它所帶給我們的啟發一方面體現了中國自古以來認為的“醫乃仁術，醫者仁心”，這也是美國梅奧診所取得成功的一個重要原因。我想，作為一名醫護人員，應當時刻牢記肩負的使命和職責，沒有什麼比解除患者病痛更能讓人感到欣慰、滿足和自身價值所在。
另一方面該書也告訴我們：始終堅持患者需求至上，重視發揮團隊作用，不斷改進服務流程，堅持以高標準要求個人和專業行為、品牌的創立拓展和維護等都值得我們深思和借鑑。每一個醫護人員應該手挽手，齊心協力共商醫療服務質量。每個團隊成員要樹立“終身學習”的觀念，精益求精，不斷拓展知識面，開闊思路，熱情服務，發揮自己的智慧，做出應有的貢獻。書中的每一個服務案例是最好的教育素材。
從事臨床工作二十多年來，我也見證和經歷了醫院管理模式從以疾病為中心向以患者為中心的社會、心理、生理模式轉變、從責任制護理向優質護理的轉變。護理部推出的一系列感動服務、驚喜服務、院前院後延伸服務、便民服務舉措，這些舉措就體現了“梅奧”精神，引導我們把工作轉向“以人為本”、“以病人為中心”的人性化服務需求方向努力。我們儘管每天的任務比較繁重的，但我總是不斷提醒自己，教育我的團隊，“多一點微笑，多一點解釋，多一點健康宣教，儘量滿足患者的需求，促進康復”。剛開始我主動給出院的患者打電話問候，提供諮詢、康復指導服務，有些同事不理解，現如今我的隨訪記錄已有好幾本了，許多患者接到隨訪電話很開心，意想不到的感動。
我讀了“梅奧”，看到了差距，受到了鼓舞，也多了份壓力和動力。感覺“梅奧”離我們也不遠，“梅奧”就在我們附二院，“梅奧”就在我們身邊，“梅奧”是我們努力的方向。建議每個人讀讀這本好書，不管您在哪個行業服務。
《向世界最好的醫院學管理》讀後感 篇14
今天是五一小長假最後一天，陰、下雨，溫度較昨天降了許多，而且風力還不小，雖然空氣汙染程度不重，但這樣的天氣對外出遊玩顯然不適合了。待在家裡乾乾家務，看看喜歡的書，或者寫點什麼，應該是一個不錯的選擇。《向世界最好的醫院學管理》這本書讀過兩遍，但目的不是為了想管理和經營一家醫院，而是書中談到要想成為最好的醫院，醫生能夠做些什麼。也許是孤陋寡聞，瞭解美國的梅奧診所確實是讀了這本書才知道的。真實的梅奧是什麼樣，因為沒有去過那裡，沒有切身的感受。但書中談到的許多理念，讓我這位在中國做醫生的人有了很多共鳴和反思。
梅奧診所是一家百年老店，起家時規模也不大，只是一個診所。地理位置在美國也不具備名氣和人口的優勢，位於明尼蘇達州的羅切斯特市。但一百年來，不管科技如何發展，人們的價值觀如何改變，診所正是秉承著這樣一種梅奧精神：
1、始終追求服務和非營利的理想。
2、始終堅持患者需求至上，對每一位患者的健康和幸福給予誠摯和獨特的關注。
3、始終致力於團隊成員中每位成員職業素質的共同提升。
4、善於適時改變。
5、持續努力，追求卓越。
6、恪守誠實與正直的道德規範。
使其成為全球一家“如果真得大病值得一去的醫院”、“最後能求助的法庭——醫學診斷的最高法院”。況且我們暫時不考慮梅奧之所以成功的其他理念和精神，但從始終堅持患者需求之上，堅持團隊合作共同提升這兩點來講，就需要我們對照自己的工作深深的反思一下。
我們也是把“以患者為中心”作為醫院的服務宗旨，但這些年來醫患關係還是在風風雨雨中走過。最近一位因滑膜肉瘤患者在接受所謂生物免疫治療後，仍沒有挽留住生命的報道見於各大網站和微信圈，雖然這裡還有許多其他深層次的因素，但還是把醫患之間的誠信推到了風口浪尖。書中談到：“在梅奧診所，患者第一併不僅僅是標牌上的一句話，而是一種生活和醫療服務的方式。如果你只是宣稱有一種價值觀，而並沒有將其融入到組織的運營、政策、決策、資源配置以及文化之中，那這種價值觀也就僅僅是一句口號而已。”
為什麼要以患者為中心，因為是患者成就了醫院，沒有患者就不能稱其為醫院，你可以把它叫旅館或養老院，所以患者是醫生的衣食父母。我們從住院醫生開始做起，一直到主任醫師，哪一步離開過病人的幫助。不管內科醫生也好，外科醫生也罷，如果就靠做動物實驗成為了醫學大家，那簡直是天方夜譚。沒有了患者，我們身上的那些教授，知名專家的稱號一分錢也不值。所以以患者為中心的理念應該融入到每位真正醫生的骨髓裡。
為什麼說真正的醫生，實際在我們的醫院裡還有許多偽醫生，那就是自身的利益高於一切，病人只是自身獲取利益的物件，正是這些偽醫生的存在，破壞了本應良好的醫患關係。一位梅奧醫生有感觸地說到：更是因為整件事情讓我再次感受到了從醫生涯當中給我的那種讓人感動和被人認可的東西——對患者的診治和關愛。世上任何事情都存在因果報應，如果我們真誠地把病人的利益放在第一位，病人也會對我們給予真誠的信任。
最好的醫生和醫療健康護理提供者們都可以稱得上既是“工程師”，又是“藝術家”。“工程師”可以發現問題，然後運用技術手段來解決它。作為“藝術家”，醫生理解患者何時需要一個溫暖的微笑、鼓勵的話語，或是一個真誠的擁抱。正是“藝術家”們讓每一位患者都感到了溫暖、舒適、安全和希望。病人是痛苦之人，他花錢看病是為減輕痛苦。如果他遇到的是具有“工程師”和“藝術家”的醫生，他的痛苦會大打折扣，他花出的每一分錢都心甘情願。在梅奧診所的歷史上從沒有“費用決定一切”這樣的標準。“患者需求至上”這一核心價值觀始終深深融入到梅奧診所的血脈和文化之中，否則梅奧是無法生存下來，並經歷百年直至今日的。歷史證明，以患者為中心的理念和行動是醫院生存的根本。
醫療服務從來都不是單槍匹馬行為，因為病人的疾病可以涉及到心、腦、肺等多個系統，他可以內科保守，也可以外科手術。所以從診斷、檢查、到治療，病人的疾病會與多個科室有關係，任何一個環節出現問題都可以導致滿盤皆輸。一個成功的科室或個人說明不了什麼，俗話說：一人紅，紅一點；大家紅，紅一片。醫療的成功一定是團隊的成功，沒有任何醫療機構的成功，只是區區一個科室或一個個人的成功。在梅奧“患者的最大利益就是我們最根本的關注點，為了使所有患者都享受先進知識帶來的好處，協同合作是必要的……當今醫學發展成為一種合作的科學已是大勢所趨。患者的需求只有透過醫療服務組織全體員工的協同合作才能得以完成。”他們是這麼說，也是這麼做的。“每一名醫生、護士及其他支援人員都會全心全意為每一名患者的診斷、治療及康復盡心盡力，服務周到。”
100多年來，梅奧診所一直很瞭解它想要講述的故事。她想讓患者知道，梅奧是一所有效率的機構，不會無所事事，能解決問題，並且會以一種團隊合作的方式來完成各種醫療行為。在急診科經常會遇到需要多科室共同協作的病例，如共同診斷、共同搶救。但往往因為這樣或那樣的原因，導致這種團隊合作不是很給力。該手術的病人會因為手術檯緊張給拖延了；該住院的病人會因為沒床給擱淺了。“是什麼令梅奧如此的獨特，答案是她的醫生團隊···醫生和他們的同事們之間互相的監督···他們不斷進步、富有效率、細心謹慎、團結協作。”所以梅奧的工作人員會說：“即使病房內只有我一個人，我仍能感覺到團隊的力量。”我們的病人對專家的崇拜超過了想象，一張專家號被黃牛炒的上千上萬，把診病看病帶進了一個誤區，出現了所謂“專家醫學”。年輕醫生的積極性和進取心沒有了，專家忙的看病質量也大大縮水。梅奧人在談到專家醫生這個問題時說：梅奧群星薈萃，因為我覺得事實上每個人都是明星。但是沒有北斗七星，沒有北極星，沒有那種真的閃耀的將我們餘下的人置於暗淡之中的星星。相對於一個明星而言，一個團隊能讓患者們得到更好的治療。
如何做到患者之上？如何打造團隊合作？會涉及到方方面面的問題。但如果我們不從自身做起，總是寄希望於天上掉餡餅，那麼這些追求成功醫院的目標永遠是紙上談兵，與患者建立起互相信任的關係將遙遙無期。梅奧成功的經驗值得反思，而梅奧醫護人員自身品德的修養和為患者服務的意識值得借鑑。