《橫向領導力》讀後感範文（通用9篇）
《橫向領導力》讀後感範文（通用9篇）
讀後感是指讀了一本書，一篇文章，一段話，幾句名言，一段音樂，然後將得到的感受和啟示寫成的文章叫做讀後感。下面是小編整理的《橫向領導力》讀後感範文，歡迎大家分享。
《橫向領導力》讀後感 篇1
《橫向領導力》也是因為戰隼公號裡推薦的文章才注意到這本書，激起我閱讀慾望是因為一句話：不是領導怎樣與他人合作完成任務，更具體一點來說意味著：當你跟同事、其他部門進行溝通時，不用擁有高於同事的權利，也能與同事實現高質量的合作，達成目標。
買了紙質書，拿到書後，封面上寫著：哈佛大學最受歡迎的職場溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個寶貝。這本書原定計劃讀二週，實際一週就完成了。
整本書讀下來，我覺得這本書，對於一個職場新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對於我這樣一個工作了20多年，且常年做協作性專案的人來說，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限於書中提到的技術xxx。
這本書對我的啟發有：
1、任何人都可以成為領導。在所有人都袖手旁觀、工作沒有任何進展時要敢於站出來，就能變成一個領導。這讓我想到，工作這麼多年，太習慣了體制內的思維，覺得我在自己的職權範圍內盡力就好，不要去想著影響上級領導，實際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實是未盡全力。
2、總結。書中提出了一個觀點，總結除了要立足於使用的方法、需要改進的地方兩個方面，更要對合作方式提出總結。這個讓我猛然驚醒，我在總結的時候確認只關注了好的方法和需要改進的地方，對於合作沒有很深入的分析過。現在的新專案，我要立足這點，看是否能產生有趣的結果。
在團隊協作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。
對分析結果進行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過了，才能圍繞分析結果制定下一步動作。
以上這兩種方法，作者都強調要再“資料”的基礎上開展，我想，這就是“務實”。
向同事提出建設性的建議為什麼不理想？
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺在“釋出命令”，建議聽起來就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，徵求對方的意見。你向別人提供方向時，一定要說清楚，你並不是在向他們釋出命令。你只是從旁觀察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣。看到這，我樂了起來，這條也非常適合用在家庭生活中。
作者特別提醒：
當出現了問題時，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語言。這看上去有點勉強自己，但換個角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。
看過一些關於溝通技巧的書後，真心覺得情商的修煉是一輩子的。書中講到的各種技巧，其實最終是幫助人建立“站在對方的立場上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個溫暖的人。
《橫向領導力》讀後感 篇2
《橫向領導力》其實是一本我的老闆推薦的書，老闆買了二十多本在部門裡傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由於翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑑於老闆的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然後在這裡分享一下書裡的主要思想。
這本書裡列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何透過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。
如何帶團隊：
第一，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很瞭解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎麼在一起互相配合著工作。
第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎麼執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的幫助，然後用啟發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標並徵求意見，當然也需要適當的表達，雖然徵求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要儘量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。
第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的`趣味性和可挑戰性。
建議好的團隊目標：
當一個團隊目標明確以後，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。
1、瞭解每個目標背後的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什麼。
2、目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。
3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什麼成果。
4、需要把目標和當前會做的每一件事情都連線起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先順序的。
迭代式專案管理法：
1、不要等計劃完美再行動。
2、工作需要經常總結，經常改進。
3、儘早行動，比花很長時間計劃更好。
4、計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進式迭代法。
思考問題的四象限法：
書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。於我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步：問題是什麼？可以列出相關的具體資料去說明現在遇到的問題。並且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。
第二步：分析問題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什麼對策。
第四步：針對這些對策，我們下一步的行動應該做什麼。需要具體到做什麼？誰做？什麼時候完成？
假如平時分析問題用這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
《橫向領導力》讀後感 篇3
今天終於把這本《橫向領導力》讀完了，想寫點什麼發現並不容易，書中的內容並不是特別多，就先簡單說一下這本書的大概內容。
書中分成三個大的部分：第一部分，真正的領導者不需要職位。第二部分，做對了5步，團隊就是你的了。第三部分，做更好的領導者。
先對題目進行簡單的解釋，所謂“橫向領導者”，是指，你並非實際的領導，你沒有發號施令的權利，但你可以透過自己的努力讓自己和團隊變得更好，在一定程度上起到了領導的作用。也就是解決一個問題：“不是主管，如何帶人成事？”
在工作中最常遇到的事就是開了冗長的會議可能沒有解決任何的問題；公司的員工在工作中不夠積極，大家都不願付出額外的時間去做更多的事；同事間的合作變得非常難等等問題。書中針對常見的個人和職場問題給出解決的方案。
那麼怎樣巧妙的利用“橫向領導力”，書中給出了5個步驟。
首先要有目標，目標的確定要從三個方面進行設定：鼓舞人心的長期目標、路標式的中期目標、切實可行的短期目標。而目標的設定要根據你想取得的成果而定；讓公司的員工參與，因為只有親身參與了目標的制定，大部分人才會變得更大努力。
其次，思考找出解決問題的方法。要學會有條理的思考，運用“餅圖”可以幫助我們進行有清晰的思考。如圖所示：
資料：尋找制定決策所需要的資訊
分析：你應該靜下心來尋找原因
方向：想出具有創造性的方法產生想法—評估想法—作出決定
下一步：把好的想法轉化為行動計劃
第三，在制定好計劃，開始行動的過程中，我們還要不斷的修改原先的計劃，使其變的更好，更完美。把思考和行動結合起來，可以採用簡單的模式解釋：“準備—行動—總結—準備。”
第四，透過激勵機制，讓團隊更專注。在團隊中可以先徵求別人的意見，在作決定，讓每個人都意識到自己對於集體的重要性，並尋找別人的閃光點。
最後，一定要有反饋意識，才能提升團隊的工作效率。反饋包括感謝、建議和評價。
在書本的最後一個部分，提出最為領導者應該更好的使用本書提出的一些方法，或許對於領導者更方便使用。
以上為本書的主要內容，或許概括的不夠全面。本書的實用性還是比較強的，所以這是一本需要反覆閱讀的書，而第一次的閱讀並未能轉化成實際的行動，或許與自己所從事的職業也是有關係的。下一步的閱讀要帶有針對性，從書中的一些方法中去尋找能與自己的教學相關聯的部分，將理論付諸於實踐中才是最重要的。
《橫向領導力》讀後感 篇4
這本書，名字很好，因為自己在工作上面確實遇到了這方面的問題，不知道怎麼和自己平級的人在工作上處理，比如上次在YOYIDON測試協調上面，就不知道怎麼和文員協調工作，怎麼讓他們瞭解這件事情為什麼這麼做；說實話這本書有點失望，沒有看到我很想要的東西，也是有部分收穫吧，比如如果你一直在處理瑣碎的事情，那你的上級必定會一直讓你處理瑣碎的事情；如果你一直專注於比較大的事情，而且都能做的很好，你的上級就會安排更多的這樣大的事情給你，這句話很真實很對！
還有就是在做事情的時候要讓別人知道，你讓他做這件事的原因，而不是單純的給一個結果和指示，這樣執行效果會差，應用了一下確實很有效果，書的最後一句是，要學會去關注別人的需要，與其想別人是否需要幫助，不如直接行動，多幫助才能結善緣，才會有好的結果。
《橫向領導力》讀後感 篇5
相信大家都有過這樣的經歷，跟一群人在一起開會，團隊成員之間摩擦不斷，不肯互相妥協，會議花費大量時間卻沒有取得任何成果。這樣的開會經歷讓參與其中的人都疲憊不堪，充滿挫敗感。所以有人寧肯多花時間獨自完成任務也不願意與人合作討論。
有人會說這是因為缺乏領導者，但是我們知道有些領導者有足夠的權威，他們卻很少能夠成功，有權威的領導可以做很多事情，但默契無間的合作絕不是命令出來的，擁有足夠權威的領導並不能改善下屬的合作效果。有些團隊有很有權威的領導者，但是團隊之間並不能很好地合作，造成局面混亂，而某些沒有領導者的團隊卻能夠很好地合作，讓一團亂麻的局面重新恢復秩序取得不錯的成果。這是為什麼呢？羅傑·費希爾告訴我們，這都是因為橫向領導力。
羅傑·費希爾，談判、溝通領域久負盛名的權威專家，匯聚哈佛大學肯尼迪政府學院，哈佛大學談判專案的核心資源，砥礪七年，終於成就這部職場溝通經典——《橫向領導力》，他透過這本書告訴那些團隊中的普通人：“你無須擁有高於同事的權利，就能遊刃有餘的完成比難更難的事，”幫助人們有能力與同事實現高質量的合作，取得高質量的結果，成為一個橫向領導者。
作者發現，當團隊合作出現問題時，團隊成員一般有兩種標準反應：一是扮鴕鳥視而不見，二是負起責任直接向人們下達命令。第一種成員保持緘默，情況不會變好也不會變糟。第二種常常會被人無視甚至是排擠嘲笑吃力不討好，團隊合作依然得不到改變，那麼到底該怎麼辦呢？
在《橫向領導力》這本書中作者認為人們無法使團隊合作得到改善的原因至少有三個：
個人能力有限
我們對良好的合作缺乏清晰地認識
我們不知道如何影響他人的行為
個人技能有限：如果一個人在獨立工作中工作能力不足效率低下，怎麼可能會讓其他團隊成員甘心聽從他的安排和建議呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，讓自己成為優秀職員才有資本讓別人聽從你的.安排和建議，才會有說服力。
對良好的合作缺乏清晰認識：如果一個團隊合作效率很高，但是團隊成員並不清楚團隊未來目標，對團隊的合作方式具體任務安排沒有一個清晰的認識，也走不出低效這個怪圈。
不知道如何影響他人的行為：就算你對自己的工作處理的很好，對自己所希望的合作形式也有清晰的認識，但是你不知道如何讓大家一起改善合作方式，不知道如何讓別人改進他們的行為，團隊依然無法形成良好合作取得好成果。那麼如何解決這三個問題？
針對這三個問題，作者提出三個解決方案：
培養個人技能
明確目標
影響他人
提高個人技能，為團隊作出更大的貢獻：改變自己永遠比改變別人容易，想讓別人發揮出更大的力量，自己必須先發揮出更大的力量。
作者以爵士樂隊為例，如果你是一個爵士樂隊成員，你想讓樂隊表現的更完美，想“領導”他們，你自己必須要先成為一個技能嫻熟的優秀樂手，還要學習一些與演奏各種音樂和使用各種樂器相關的組織概念，如節奏、音階、旋律、和絃等而不僅僅是學習指揮技巧，用指揮棒敲打樂譜架然後在空中揮舞雙臂這類動作。你要培養良好的演奏技能，並對自己或他人有幫助的一些基本概念有所瞭解，這樣你才能成為樂隊中優秀的橫向領導者，幫助樂團更好的合作表現的更完美，畢竟要想成為樂隊的橫向領導者，你首先必須成為一名優秀的追隨者。
作者列出了5個基本組織要素來幫助大家提高個人技能和與他人合作能力，分別是：目標，思考，學習，專注，反饋。在這本書中，這5個基本組織要素每一個都用了一章的篇幅來講解，會在以後的讀書筆記中詳細介紹。
目標明確：作者還是以爵士樂隊為例，要想樂隊表現完美，除了知道如何獨自演奏音樂還要對優秀爵士樂合奏的聲音效果獲得清晰的認識。你要對成功的合作形式獲得清晰的認識，理解自己努力想要實現的目標，因此在工作中你要幫助大家利用這5個基本組織要素對良好合作圖景獲得清晰的認識，把它們運用到團隊合作中，與大家共同制定出一個清晰明確的合作目標。
影響他人：在用5個基本組織要素提高個人技能並且幫助團隊合作制定出一個合作目標後，要想實現良好的團隊合作還需要影響他人儘自己最大努力讓團隊的幹勁達到高點，因此作者提出了影響他人的三個基本技巧：“提問，作答，行動。”用這三種簡單的方法可以讓人們採取更好的合作方式。
《橫向領導力》讀後感 篇6
如果十年前就能讀到《橫向領導力》就好了。
十年前，對於如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的。總之一句話，多看多聽少說話。公司是一個大型的機械類的企業，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門上下弄得很彆扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現狀。
我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心裡頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什麼呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心裡開始著急了。世界那麼大，何妨去看看。於是，這一份工作幹了10個月之後，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什麼不懂的問題，喜歡向同事請教，對於工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閒事，後來漸漸離不開他了，因為他成了部門內的一個活字典，無論遇到什麼問題，問他就行了，大家似乎養成了凡事聽他的意見的習慣。
一年之後，我辭了第二份工作，繼續在人才市場上漂泊。原部門的科長迴歸了研發崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至於就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發現，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”啊！
書裡並沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這麼理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至於讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。
目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成為共同的目標。
思考整理術。書裡提供了一系列思考管理工具，用這些工具規劃完成目標的具體步驟，並努力實現共同思考。
計劃修正術。將思考和目標結合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。
激勵管理術。給團隊成員分配其能力範圍內最重要的工作，給他表現機會，樂見其成功。
反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說不上有多麼新穎，大家都懂，關鍵在於執行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書裡沒有多少廢話，透過大量的標題，對執行過程中可能遇到問題，都提供瞭解決方法。總之，凡是你能想到的問題，基本上書裡都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。
這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。
《橫向領導力》讀後感 篇7
其實我一向是比較反感諸如《XX教你XXX》《如何XXX》《XX天XXX》《XX力》此類的“教你如何做人系列”的書籍的，不是因為這些書本里包含的內容不對或是無用，而是這些書本往往給人一種捷徑的錯覺——好像掌握了書中的方法，就像拿到了齊天大聖的如意金箍棒，可以一路披荊斬棘無往不利最終修成正果似的。然而，人們往往忘記了如意金箍棒本是定海神針，重一萬三千五百斤，沒點力氣根本拿不動，何談揮棒除魔?
打鐵還需自身硬。
如果你只是期望找到幾個能幫助自己在職場如魚得水的技能和方法，這本《橫向領導力》完全可以滿足你的需求。
本書的作者是美國羅傑·費希爾，是美國談判、溝通領域久負盛名的權威專家，哈佛大學教授，“哈佛談判專案”主任，同時供職於衝突管理諮詢公司和劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多的政府部門、企業和個人提供商業談判諮詢服務。曾出版全球暢銷書《溝通力》《談判力》。賴於作者長期的研究和工作經驗，這本《橫向領導力》在職場上相當具有實用性。書中也列舉了不少實際的例子和具體的方法供讀者參詳和學習。
在方法性的闡述中，作者很系統地總結了“橫向領導”——怎樣巧妙地影響他人的5個步驟，即：目標整理術，思考整理術，計劃修正術，激勵管理術，反饋的藝術。
其中目標整理術部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質，目標必須是一個形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來，大家才會去全力以赴地完成目標。
思考整理術，是教讀者如何專注高效地推進工作，其“資料”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡單而實用。
計劃修正術，是指導讀者如何將思考的內容實踐的方法，在實踐的過程中，我們要不斷結合實際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨於完美。篇中的計劃修正術的“正弦曲線圖”，一目瞭然，指導性非常強。
激勵管理術，是如何在工作中調動團隊積極性的方法。這一部分作者教我們透過重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰性，最大化地點燃團隊的熱情。
反饋的藝術，是使我們工作進一步提升的竅門。作者透過“肯定”“建議”“分享”三個環節，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。
可以說這本書已經不僅僅是在講職場上領導他人的藝術，而是在傳授我們在任何團隊活動中都能夠起到重要作用的技巧。每一個章節，每一個部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來分析最終得出合理的結論，使的整本書更加有強大的說服力。相信每一位讀者，只要能夠照著書中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場上的生存狀態。
但是，如果對這本書，你只是讀到這裡，只是領會到這麼多，那麼很可惜，你就正好錯過了整本書最重要也是最真理的思想。
讓我們先撇開書中大篇幅介紹玩轉職場技巧的部分，回到整本書最前面的引言部分，你會看到這麼一段話：
“橫向領導方法包含三個基本步驟。第一步是培養和鍛鍊獨自工作的個人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學習一些‘參與式’領導方法。”
對，第一步，這才是最重要的部分。作者沒有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書的開頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進整個團隊工作效率的技巧，終究自身的個人能力才是最重要的!而實際上，作者在闡述上述的5大步驟的時候，每一部分，都會先告訴讀者如何在自己身上先實現這一能力的塑造和提升，然後才著手展開，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。
我一直認為，人在職場上的能力，亦或是實力，有硬實力與軟實力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實力的表現，而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧，則屬於軟實力。現如今的社會，太多人吹噓所謂“軟實力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實力的確能決定你能上升的空間，硬實力卻是決定你起點高度的關鍵。一個人就算再能說會道、左右逢源，然不通實務，一屋不掃，依然會是一事無成。
《橫向領導力》，既不比市面上任何講述職場生存技巧的書籍缺少乾貨，也沒有忽略職場生存最重要的關鍵，既是提升自己軟實力的得力工具，也是督促自己進一步強化自身硬實力的警世恆言。
《橫向領導力》讀後感 篇8
讀完《橫向領導力》，對於橫向領導力的含義有了更深入的理解，所謂橫向領導力，簡單而言就是在平級關係之中如何透過自身努力去影響團隊，從而達到良好的合作，目標一致的合作。
團隊的良好發展，不一定要站在管理層的角度去管理，平級關係的時候也能夠影響團隊積極良性發展。強調的是非領導者如何透過自身的努力去成為團隊核心，從而去影響團隊的正向發展。那麼，當一個人要想改善團隊的表現，必須要解決三個問題：一是個人技術或能力有限，二是對良好的合作缺乏清晰的認識，三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難，只需要注意這三點：培養個人技能，明確目標和學會影響他人。
首先是個人技能，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很瞭解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎麼在一起互相配合著工作。
其次是團隊目標設定，當一個團隊目標明確以後，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。那麼如何使團隊所有人的目標都趨於一致呢？這需要一個合理的目標管理機制，可以結合目標管理原則，將目標進行分解、量化，設定短期目標，長期目標，使人人都能參與其中，獲得目標認同感，瞭解每個目標背後的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什麼。相信這樣的目標一定是凝聚了團隊向心力的目標。
最後要說的是如何影響他人，這裡包含了溝通的技巧和個人魅力，是值得每個人去深思的，在職場中最常用遇到的問題之一，就是在跟同事、其它部門或公司合作時，經常會發現你的請求或命令，並不能讓別人的進行響應或改變行動。而書中橫向領導的理念可以為自己提供靈感和方向。
例如在團隊協作中，你發出的命令無法讓他人改變行動你需要在自己身上找原因，而不要把錯誤歸結給同事，首先考慮自己的作法是否有問題。為什麼你的同事沒有像你期望的那樣做出反應？因為他們不理解為什麼要改變。他們沒有參與思考過程，他們沒有看到你把想法付諸行動。此時可以採取代橫向領導方式，以避免直接告訴他人如何工作所產生的負面影響：不要妄圖用一種方法解決所有問題，你應該努力改善團隊共同工作和溝通的流程以及合作方式，一旦你的團隊習慣每個人都努力改善合作方式，大家就會主動的把工作做好。
影響同事行為的建議不能高人一等，必須以平等的身份把你的資訊、分析、思考和建議提出來，用協商，而不是命令來合作。既是協商，就要接受大家的檢查。只能當他們認識到這種改變能讓他們有所收穫，他們才會願意改變。
總的來說，這本書給我最大的啟發用三個關鍵詞來表達：溝通、目標、務實。要想成為團隊的核心領導力，只有立足於團隊目標一致的基礎之上，透過良性的溝通方式凝聚團隊向心力，在工作中每個團隊成員務實肯幹，才能取得整個團隊的進步發展。
《橫向領導力》讀後感 篇9
邁克爾·喬丹在他的自傳《為了我深愛的運動》中說過“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周圍的隊友變得更好。”知乎上曾有人提問邁克爾·喬丹到底有多偉大？其中有個網友這麼回答：“他搞定了當時世界上所有的打籃球打的最好的運動員，他所在的球隊打贏了世界上最厲害的所有球隊。”也就是說喬丹不但是個人能力是最強的，而且帶領團隊把成績做到了第一。那如何在提高個人能力的同時也能讓隊友變得更好呢？《橫向領導力：不是主管，如何帶人成事？》會給我們答案。
《橫向領導力》教我們如何在不是領導的情況下，變被動為主動，運用橫向領導力法則，在提高個人工作技能的前提下，帶領團隊成員改進共同工作方式，實現高效合作，完成高質量的工作成果，最終讓我們成長為一個潛在的領導者。
羅傑·費希爾，哈佛大學著名教授，談判和溝通領域的專家，《橫向領導力》是他繼《溝通力》和《談判力》之後的又一力作，他與第二作者艾倫·夏普的初次相識是在他出版《談判力》的時候，後來兩人開始合作，磨礪了七年的時間才打造出這部經典作品。
《橫向領導力》主要介紹了橫向領導的三個步驟：培養個人技能，明確目標，影響他人；結合高效做事的五項技能（要素）：目標、思考、計劃、專注、反饋和運用橫向領導力方法：提出問題、提供建議、做出示範。透過這幾種技能和方法的綜合運用，教我們一步步地實現團隊合作目標，改善團隊合作方式，最終讓我們成長為一個橫向領導者。
第一步：提高個人工作能力
團隊合作中，只有提高我們個人的工作能力，才有可能去幫助團隊的成員。在這裡提高工作能力就是研究個人如何提高與高效做事五項技能相關的個人能力。
技能1：學會給自己制定良好的工作目標。
我們要學會制定一組階梯式目標：遠期、中期、近期目標。每個時間段的目標起到不同的作用：遠期目標用來鼓舞和激勵；中期目標用來體現價值；近期目標用來指導我們當下應該立即要做的工作。歌德說過：“每走一步都走向一個終於要達到的目標，這並不夠，應該每下就是一個目標，每一步都自有價值。”實現每一個近期、中期目標，由易到難，由量變到質變，最終實現我們的遠期目標。
技能2：學會有條理的思考。
有序思考，才能更快速的解決問題。書中給出了一個系統性思維框架和清晰思考的輔助工具——餅圖。學會用餅圖來實現思維的組織、計劃的制定、問題的解決。
我們按照資料（實際情況或問題）——>分析（導致目前情況的原因分析）——>方向（解決這些問題的一個或多個一般方法）——>下一步（實現某個方法的具體步驟或計劃）來進行有秩序的思考。這個思考過程就像醫生診斷病情的過程，資料相當於醫生對病人情況的蒐集；分析就像是初步判斷導致疾病的原因；方向就是根據之前獲得的資料和分析，制定一個治療的大方向；下一步就是制定具體的治療方案。
透過有理有據有序的思考，再複雜的問題也能迎刃而解。
技能3：在工作實踐中不斷學習
我們應該學會立即行動，因為沒有一開始就完美的計劃和思考，應該在行動後及時總結為思考提供新的資料，在工作過程中根據實際情況修訂計劃，再行動，再總結。不斷重複“準備、行動、總結”這三個過程。最終在實踐中學習，把工作完成。這樣才做到真正在實踐中獲得經驗的積累。
想一想，哪一個世界冠軍不是無數次重複準備、行動、總結這個過程，反覆在練習和比賽中不斷實踐、總結和學習，最終打敗對手，站到最高的領獎臺。如果只是賽前制定計劃或思考如何打敗對手，而不進行練習就直接參賽，早就在第一場比賽中止步了。
技能4：學會如何才能專注你的工作
我們需要重新定義我們的工作，尋找工作的意義，才能更好的投入工作。《橫向領導力》教給我們兩個方法：一是設立循序漸進的目標，每達到一個目標，會激勵我們積極投入到下一個目標中去。二是在工作中尋找機會發揮自己的才能。只有這樣即便是最枯燥和重複的工作，我們也可以有所作為。
石油大王洛克菲勒剛進入石油公司時，他的工作是最簡單也毫無技術含量可言——檢查石油罐自動焊接的質量。沒幾天他厭倦了，但由於一時找不到更好的工作，洛克菲勒決心靜下心來專心把眼前的工作做好。他認真觀察焊接的過程，想著是否可以透過改進焊接方式為公司節省開支。經過深入研究和無數次測試，洛克菲勒研製出了“三十八滴型”焊接機。使用這種焊接機，每次可節約一滴焊接劑，一年下來，“三十八滴型”焊接機居然為公司節省了五百萬美元的開支。正是因為洛克菲勒對工作的專注，憑藉一滴焊接劑，改變了他的一生。
技能5：學會提供正確的反饋來幫助別人
反饋包括三種：感謝、建議、評價。要想提高有效反饋的技能進而能幫助他人，就必須正確區分和運用它們：恰當及時地表達感謝之情來提高他人的積極性；提出合理且具體的建議以改善團隊成員的表現；不輕易評價他人。
日本著名企業家松下幸之助曾經說過：“把握住每一個機會，表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力。”據說他會當面表揚進步快的員工，如果員工不在場，事後還會打電話進行表揚和讚許。松下透過正確的感謝反饋大大提高了員工的積極性。
第二步：清晰的認識與團隊成員共同合作的目標
我們需要對改善團隊合作想要達成的目標和方式有清晰的認知。只有這樣才能知道如何更好地去改善團隊。
目標1：根據團隊想要實現的結果，共同制定出指引和激勵團隊的清晰目標。
所有人都能參與目標的制定可以提高團隊成員工作積極性。
目標2：團隊成員都能夠有條理地進行“同步思考”
一個人無組織地思考可能影響不大，但一個團隊無序思考的危害就很嚴重，所以我們想要改善團隊的工作方式，目標就是能協調統一好所有人的思維方式，實現系統性有條理的思考。
目標3：所有人都努力實現思考與行動相結合，參與工作計劃的制定。
團隊所有成員都將是計劃的制定者和執行者，行動後及時總結，不斷從實踐經驗中學習。
目標4：團隊的每個人都能保持專注，充分地投入到工作當中。
如果團隊中所有人都能將精力投入到工作中，團隊將會更加高效。可以透過以下方式改善團隊成員的工作狀態：向每個人提供具有吸引力的角色；努力為團隊成員提供具有“隱性價值”（讓人感受到被尊重、有自主性、有影響力）的工作內容，比如能夠發揮他們各自專長的工作；給團隊成員發表他們自己意見的機會；共同承擔分配工作的責任；使用更好的標準來分配工作。
目標5：團隊中的每個人都能相互支援，相互指導。
在團隊中建立起正確的橫向反饋通道，讓團隊中的每個人都能正確運用感謝、建議和評價，相互幫助和指導，最終都能發揮出自己的潛力。
明確了五項技能在團隊中應用時想要實現的目標，知道了我們團隊要努力的方向，接下來我們才能找到辦法來影響和幫助團隊成員提升工作能力，改善合作方式。
第三步：用橫向領導力方法改善團隊成員的行為，最終改進整個團隊的合作方式
僅僅知道了想要達成的目標是什麼是不夠的，重要的是透過什麼樣的方法才能完成設定的目標。這就需要用橫向領導方法來實現。橫向領導方法是請求同事與我們共同解決問題的方法。包括：提出問題、提供建議、做出示範。
提出問題：引導所有成員去思考可行的解決辦法。
向團隊成員提問時有幾點要注意：直截了當說提問的明原因，避免讓別人揣測提問的意圖；不要引導他人指向某個答案，而是指向某個範圍的開放式問題。比如“造成任務延期的原因可能有哪些？”而不是“是不是因為張三請假了幾天才導致任務沒有完成？”
提供建議：說出自己對問題的想法，與團隊一起討論，並最終確定解決辦法。
想象一下我們之前是否遇到這種情況？開會時直接向大家詢問想法時，多數人都會沉默，因為大家都在揣測提問的意圖，斟酌是否要說出自己的想法。正確的做法是首先說出你的想法，並鼓勵別人懷疑你的想法。
這時大家才會放下顧慮，他們會積極進行思考，也許會針對你提出的想法說出意見，或者提出更好的辦法。透過這個辦法調動集體思維，發揮集體智慧，讓大家都參與其中，最終會產生更好更新的想法。
做出示範：實踐想法，主動做出表率作用。
作出示範是要讓大家都知道，整個團隊在朝著更好的方向努力。比如透過大家討論，確定在每天下班時要將當天的工作成果提交到伺服器，以便讓其他同事可以協同工作。這時，實施的第一天我們可以在工作群裡發一條訊息說：“今天任務我已上傳，如有需要請自行下載。”透過做出表率提醒大家遠比發一條命令式的“請大家上傳今天的工作。”的訊息效果要好的多。這樣，大家便會自覺地完成提交任務。
天才可以贏得一些比賽，團隊合作才能贏得冠軍——邁克爾·喬丹
每一個橫向領導者都是值得敬佩和尊重的，因為他們心懷團隊、賦予了工作更高價值。作為團隊的一份子，在追求個人成功的同時，也儘自己所能去幫助團隊的其他成員進步。我認為本書的意義在於讓沒有職權的我們去帶領團隊，成長為一個真正的領導者，做大自己的格局，最終也讓我們自己變得更好。