專案績效評價報告模板
專案績效評價報告模板
在經濟飛速發展的今天，越來越多的事務都會使用到報告，報告根據用途的不同也有著不同的型別。那麼報告應該怎麼寫才合適呢？下面是小編精心整理的專案績效評價報告模板，僅供參考，歡迎大家閱讀。
專案績效評價報告模板1
績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200x年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5—7月份人力資源部在三個職能部門進行績效考核試執行工作，下面就將本次試行情況總結如下：
一、職能部考核試行結果
本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，透過最後的資料收集與分析，客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：
1、部門kpi指標考核：部門的績效考核本身的難度係數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分資料，這些資料只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與最佳化部門kpi的考核。
2、崗位工作目標考核：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都透過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。
3、員工工作能力評估：職能部經理的cp考核是透過多維度多角度進行的；職能部員工的考核也是多維度的，並採用的是上司直接考核的方式，從最後的資料的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。
4、員工工作態度評價：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核資料主要來自於員工加班時間，所以這部分考核眾資料的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。
二、考核試行中的問題與解決辦法
試行中存在的主要問題：
1、考核本身設計問題
做為考核本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的資料，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。
2、溝通問題
透過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核資料的失效是由於這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的`問題關鍵所在。
3、認識問題根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。
4、推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。
針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：
1、探索與改善，在實踐中不斷的最佳化考核體系；
2、透過引導培訓，逐步的匯入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。
3、加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。
4、強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。
5、與績效掛鉤
只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後透過調整達到考核體系不斷最佳化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。
三、考核的下一步工作目標與工作思路
工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統
工作思路：
1、職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展。
2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。l 10—12月將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤。
專案績效評價報告模板2
依據《聯績考核暨幹部績效考核工作的安排意見》檔案精神，為正確評價我局幹部職工的履責狀況和工作績效，嚴格獎懲規定，激勵幹部在崗盡責、幹事創業，結合實際，經局領導班子研究決定，制定了《局機關幹部職工履責和績效考核工作實施方案》，現就我局年度考核狀況總結如下：
一、加強領導、全面動員。
為開展好我局績效考核工作，局黨組高度重視，召開多次黨組會議，認真研究《聯績考核暨幹部績效考核工作的安排意見》，並結合《年度職責體系建設黨政機關幹部履責和績效考核工作的通知》檔案精神，制定了《局機關幹部職工履責和績效考核工作實施方案》，由局一把手親自抓、親自管。並透過召開全域性大會，明確提出，三點要求：
一是局機關民主成績佔30%，基層民主評議佔30%，領導班子評議佔40%；
二是對科室進行績效考核，評選2個優秀科室；
三是評選結束後，要對優秀公務員和先進科室進行表彰，並對排行靠後的同志進行誡勉談話。
二、制定標準、凸現績能。
為進一步激勵幹部在崗盡責、幹事創業的精神，對考核量化標準的基礎上重新進行了修訂德、能、績考核分數，分別到達24分、24分和28分，更加註重績效考核，並提出了五個方面、十項資料、二十七條具體標準。
三、規範程式、科學打分。
嚴格考核程式，採取總結述職、民主評議（分兩項資料，機關幹部職工評議和基層單位評議）、領導班子群眾研究等並對各環節提出明確要求：
一是總結述職：科室負責人要按照科室職責和年初工作目標任務代表科室進行總結述職。每名幹部要按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結。科室負責人及每名幹部均在全域性及基層服務物件範圍述職；
二是民主評議：按照《局績效考核標準》進行民主評議打分。機關幹部職工評議佔績效考核的30%；基層單位評議佔績效考核的30%。並做出具體規定：如評議人未按標準進行打分，則該分值不計入民主評議分數；
三是領導班子考核：綜合季度、半年、年終評價意見，機關和基層民主評議狀況，局領導班子群眾研究決定考核結果。在科室績效考核上，採取科室成員綜合成績與主管領導綜合評價相結合的形式最終確定科室成績。
四、評定結合、獎優促劣。
召開北辰區安監局幹部績效考核民主評議會議，全域性幹部、3名工勤及鎮街代表參加，局每名幹部逐一按照崗位職責和年初確定的工作目標進行個人總結，並在全域性述職，當場下發《局幹部績效考核民主評議表》28份，現場由全域性幹部職工及基層代表進行民主測評打分。民主評議結束後，收回28份。結合民主評議狀況，局領導班子召開會議，根據民主狀況及日常表現，最終確定兩名同志為我局年度優秀公務員，其他幹部均為稱職，三名工勤均為合格。對於排行靠後的同志，局領導班子成員已分別進行了誡勉談話，提出了不足和整改意見。