《豐田生產方式》的讀後感（通用5篇）
《豐田生產方式》的讀後感（通用5篇）
細細品味一本名著後，大家心中一定是萌生了不少心得，讓我們好好寫份讀後感，把你的收穫和感想記錄下來吧。到底應如何寫讀後感呢？以下是小編精心整理的《豐田生產方式》的讀後感（通用5篇），供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
《豐田生產方式》的讀後感1
認真讀完<豐田生產方式>一書，基本瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是日本著名企業豐田公司的大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
縱觀全書，也許我們能夠得出這樣一個結論:豐田生產方式的基本思想就是——杜絕浪費，資源的浪費、人力的浪費、效率的浪費、時刻的浪費?凡此種種。
經濟生產力發展到這天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選取，好比書中所說的:作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，其實浪費也超多存在:比如庫存積壓較多、超多的成品返修、超多的質量事故、超多的員工流失、裝置保養不善經常損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司客觀存在的。往小的地方說，如生產線周圍散落的螺釘、螺母、鋼球、以及其它各種小零件等等直觀的浪費等。如果我們能夠設法加以杜絕和消除，那麼我們的生產成本可能會大大降低。
從書中我們知道豐田生產方式的兩大支柱——準時化、自動化。準時化就是以市場為龍頭在適宜的時刻生產適宜的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的；自動化是指在生產過程中，充分利用人員與裝置的有機配合，到達簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化:在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上能夠減少庫存上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常狀況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對裝置進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。
首先，對於工作的問題要時常問自己5個為什麼?它有助於我們查明事情因果關聯或者隱藏在背後的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引匯出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然後，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有好處。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯絡起來，以分廠為整體進行提高。其實，目前我公司在分廠區域性實施的瓶頸工序現場產量公佈就是一種典型的“目視化管理”，如果能運用得當，往往能收到良好的效果，事實也正在證明這個道理。
另外，豐田生產方式也注重團隊合作的重要性。tps生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。個性是流水作業，從單個零件直到組裝成一件產品，也是每個主角透過分工合作才能夠完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或多打幾個螺釘重要得多。我們的整機產品裝配就是一個個性需要重視團隊合作的工作，要在規定的時刻內保質保量的完成整機的全部裝配檢測工作，沒有一個有效地團隊來保證，那將是不可能的任務。
豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一齊，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。
大家也都知道，我們公司其實也一向在要求提高產品質量、提升生產效率，降低生產成本。實際上三者是相互關聯的，品質提升了，一次合格率提高了，生產效率就提升了，返修報廢就減少了，成本自然就下降了，許許多多的這樣的改善積累起來，那麼我們的整體生產潛質也將會有一個質的提升。關鍵在於，我們怎樣找準切入點，在不斷的實踐和摸索中找到一個適合我們公司特點的無錫專件精益生產模式，這肯定是一項艱鉅的系統工程，需要公司上下共同謀劃，集眾人之智、之力才能逐步構成和完善。
豐田生產方式原意主要是針對生產一線，對於科室部門的`工作，如何借鑑也是一個課題。仔細思考一下，你會發現它的許多思想、方法其實也同樣適用於科室部門的工作甚或是個人的工作。比如說，反覆問5個“為什麼”、團隊合作、挖掘潛力、減少浪費、行動勝於言行、觀念革新等等。因此，我們要發奮明白豐田生產方式的本質，將其靈活的運用到不一樣的工作當中去，最終構成屬於自己的一套“豐田生產方式”，為個人也為企業創造更多更好的價值。
杜絕浪費是豐田生產方式理論的一個落腳點，就讓我們大家一齊從今時今日做起、從自身做起——杜絕浪費，這是我們的唯一正確選取，唯有如此，你才不會最終浪費自己的生命價值!
《豐田生產方式》的讀後感2
首先，世界上產品是多樣化的，就必須要求生產廠家也要小批次，多品種，豐田生產方式(以下簡稱TPS)就是在這樣的條件下孕育產生的。
TPS的兩大支柱：準時化和自動化
所謂準時化(Just in time, 簡稱：JIT)，就是必要的時間供應必要的量。過快，過多都是浪費;過慢或過少就是生產能力不足。TPS要求做到剛剛好。
自動化是指，人和機器的自動化，讓問題易浮現，還有防呆。
企業以利潤最大化為目的，在市場環境相同的條件下，降低成本，是提高利潤最有效的方式。徹底杜絕浪費是TPS的基本思想。
連續問5個why找出問題的真因，這裡的數字5，不是確定的。有些淺顯的問題，不需要問5次就可能找到了問題所在，而有些複雜的問題，可能不止問5次，但最終的目的是為了找到問題的真因。
豐田的七大浪費：生產過剩，庫存浪費，等待浪費，搬運浪費，動作浪費，不良浪費，加工浪費。
看板是TPS中情報的引線，它將整個生產過程中的情報資訊串起來，並分散式的傳給所需要的站點。看板的種類可分為：“搬運看板”和“生產看板”，它們所標識的內容也不同，一般上面標有產品或說是半成品的品名，數量，儲位等內容。看板設計的好壞會影響到生產情報的準確性和及時性。
看板使用的六條規則：
1、後一道工序按照看板到前一道工序去領取產品
2、前一道工序根據看板的種類和數量生產
3、沒有看板時不運送，不製造
4、看板一定掛在作業的相關實物上
5、必須生產百分之百的合格品
6、逐步減少看板的數量
平準化生產是指，每道工序的手作時間+機器作業時間都接近，這樣各道工序之間就沒有等待，使生產時間最短。這需要IE的量測與分析，動線的安排及作業人員的技能培訓等等。
嗯，看完這本書暫時想到的這些，TPS的一些細節大部分都忘掉了。總體來講，這本書初略的介紹了TPS的一些生產方式和觀念。細枝末節不多。個人認為，TPS只是眾多生產方式之一，它可以用來改善企業生產流程，讓企業產生更多利潤，但絕非是企業的救命草。真正讓一家企業長青的是這家公司的企業文化。當然，TPS就是豐田公司的企業文化。但企業文化這東西，絕非生搬硬套就行的。必須是企業管理者用心經營並總結出來一套適合本公司自己的文化。
最後一句，一家企業的性格就是這家企業領導者的性格。
《豐田生產方式》的讀後感3
豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹型生產系統。——麻省理工學院
讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文，收益良多，能學習並且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而採用平板化、看板式等管理方法最後獲得良好效果的過程。
全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟體，更加智慧的工具，效能更加穩定的裝置等等。
經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、裝置的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高几倍。
只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。
第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產過程中，充分利用人員與裝置的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對裝置進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。
第三，豐田生產方式的體系。
根據本國的國情，追求日式的製造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的製造方法。對於美國的汽車製造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產裝置。比如，美國的汽車車身的製造都是利用機器進行大批次生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。後來，日本人對沖壓床進行的了細緻的研究，從汽車車身的質量與製造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批次的生產裝置和手段，為以後製造出許多物美價廉的汽車。只製造有價值的產品，因為當時的情況是能製造汽車，但是要製造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒佈了《汽車製造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促
進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩衝期。我認為，在政府的大力支援下，豐田人仍在考慮要製造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四，福特方式的本質。
豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批次的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批次體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“儘量縮小批次，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批次多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。
第五，低增長中求生存
從1956年到1965年的後半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批次生產方式在許多企業中紮下了效益根來。引進高效能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批次”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批次”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。
第六，反覆自問
豐田公司反覆甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考，經驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反覆問5個“為什麼”
你對於一種現象連續問五個“為什麼”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
（1）“為什麼機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了。”
（2）“為什麼超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
（3）“為什麼潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來。”
（4）“為什麼吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，鬆動了。”
（5）“為什麼磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”
反覆追問上述5個“為什麼”就會發現需要安裝過濾器。
如果“為什麼”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反覆問5個“為什麼”，積累併發揚科學的認識態度，才創造出來的。
透過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今後的道路。
《豐田生產方式》的讀後感4
讀完《豐田生產方式》一書之後，更全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法。這套生產方式是作者大野耐一經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，在豐田，它已被證實是一套先進的、高效的生產方式。所以，這種生產方式才會風靡全球，各國企業紛紛學習效仿。
以前也曾接觸過如精益生產（JIT），看板管理等概念，但一直認為實施起來困難重重。透過本書知道了，必須理解其最重要的理念——徹底杜絕浪費，從這一根本出發點去實施，方能真正實現降低成本，進而提高效率。
本書透過清晰的概念、具體的方法、生動的例項全面闡述了豐田生產方式，每個章節都是至關重要的精華，缺一不可。這裡，我就從其基本思想——“徹底杜絕浪費”這一角度談談自己的認知。
經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多選擇權。正如書中所說，做為企業，“成本+利潤=價格”的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行業內獲得訂單、提高競爭力，降低成本自然是不二之選。降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
我們不妨先來看看浪費的危害性。以書中的例子來說：假設庫存零件超過了需求量，首先是對公司資金的積壓，如果庫存量超過了工廠現有的容納量，還得重新建廠房倉庫，建好以後，又得請工人把這些多餘零件搬到新的倉庫。零件（特別機械企業的金屬加工件零件）存放在倉庫裡，為了防止生鏽損壞和管理庫存，就得再請倉庫保管員。儘管如此，庫存的產品依然不可避免的會損壞，等到用的時候還得有人去除鏽，修理。或者，庫存過多的零件可能會因為設計的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入倉庫的產品，就要經常掌握其各種資料，為此，倉庫管理者就要花費更多的工時及辦公裝置。更糟的是，一旦因為庫存過多而無法清楚掌握這些庫存品的情況，就會發生部分零件缺貨，進而可能會認為是生產力不足而去再增加裝置，增加生產人員，然後則會生產更多的庫存品。這種惡性迴圈的浪費是非常巨大的。由此可見，僅僅因為生產了過量的不需求零件，會派生出多少的浪費。同理，過多的人員，過多的裝置，過多的材料，都會產生驚人的浪費。使企業的成本增加。
只有充分認識到浪費的危害性，才會重視這個問題，在企業的生產過程中，才會處處以杜絕浪費為目的來最佳化生產方式。再看豐田生產方式，不管是JIT，還是自動化，無不以杜絕浪費為其根本目的。而其看板管理、5WHY、團隊作業、均衡化、挖掘潛力等一系列方式方法，皆是為達到杜絕浪費的目的而在實踐中探索出來的辦法而已。所以，我們在學習豐田生產方式、制定自己企業的生產方式時，都要以杜絕浪費為最根本的出發點。有了這樣的理念，我們的標準作業流程制定、裝置定位、物品流轉等等環節，才能真正的做到高效、節約。
正如大野耐一所說，這套方式不僅在汽車企業適用，在其它製造行業甚至商業企業、政府部門同樣適用。不言而喻，結合自己的實際工作，在後勤部門，在管理部門，在辦公現場，兩樣可以取而用之。當然，我們要抓住其最基本的理念結合實際去靈活應用。而不是一味的死搬硬套。儘管其非常科學先進、整個體系也非常完善。但是，不要忘了，它是作者從豐田汽車公司的生產現場實踐總結而來，那麼，我們在應用的時候，當然也要結合自己現場的實際情況去靈活運用，而且大可創新改進。正所謂：活學活用。
《豐田生產方式》的讀後感5
這本書是豐田生產方式（也叫精益生產方式）的創始人，大野耐一先生的親筆著作。他被抬到一個什麼樣的高度呢？據說可以跟彼得。德魯克並駕齊驅。因為彼得。德魯克以理論和思考見長，大野耐一卻是腳踏實地一步步從生產現場走出來的。切不論二者誰高誰下，就“精益”這種東西來說，你稱之為生產方式也好，管理思想也罷，已經在全世界範圍內，對各行各業產生了深遠的影響。
我之所以會對《豐田生產方式》這本書感興趣，也是因為深深被軟體開發中的精益理念所吸引，想去深入瞭解下原汁原味的精益到底是怎麼一回事。再加上之前看過《目標》、《豐田汽車案例——精益製造的14項管理原則》這兩本書，都有很多收穫，覺得精益是個非常值得深入研究的事物。
本書的篇幅並不大，一共才一百三十多頁，但其思想卻非常深，對很多事物的探討，可以說到了直達本質的程度。所以我不建議初識精益者去讀，初學者在讀這本書之前，最好對汽車製造和精益思想先有所瞭解，這樣才會更有收穫，對這類童鞋建議去看前面我提到的那兩本書。但如果你是對精益已經有了一定認識的人，那麼此書是很值得細細一讀的，因為從中你可以直接追溯到豐田生產方式背後的思想、起因、以及發展歷程。這些東西對於正確的理解精益，恰當地在自己企業中運用精益，都是非常有用而必要的。正如我們在軟體開發行業常見的最佳實踐一樣，你要引入它，首先要明白它能解決什麼問題，為什麼它比較有效，而不應該簡單地因為大家都這樣做而去跟風。所以對於喜歡直接把方法和工具拿來用的“拿來主義者”，尤其應該讀一下此書，在此書中你找不到具體的工具和方法，但卻能觸控到該工具被設計出來的背後設想。
好了，就不再贅述了，希望這些分享對來訪者有用，也希望大家有緣能共同學習和探討。