德魯克管理思想優秀讀後感（通用19篇）
德魯克管理思想優秀讀後感（通用19篇）
當賞讀完一本名著後，大家心中一定是萌生了不少心得，不妨坐下來好好寫寫讀後感吧。怎樣寫讀後感才能避免寫成“流水賬”呢？以下是小編收集整理的德魯克管理思想優秀讀後感，歡迎大家分享。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇1
在讀德魯克的著作的時候，對其管理思想的哲學內涵不好，經常性的會陷入矛盾和困惑的境地。其實困惑與解惑僅僅在於對事物的角度認知。與許多朋友談論時，大家的問題主要3個，我談談的一點拙見。
來管理能力的提升，對高昂的MBA的學習費用也在所不惜，德魯克管理能力是可以系統訓練的思想，MBA教育的教育應該是條捷徑，但德魯克MBA教育幾乎完全拋棄了他所理解的管理學精髓，淪為一門綜合技能培訓。創新精神、長遠的前瞻能力、難以應付突發事件、歷史感淡漠，這是70％左右的MBA學生通病。MBA僅僅是個品牌效應，名聲在外。
經常性的會陷入迷惑之中，管理知識的可知論將會把人看作理性的動物，是可以一系列的訓練來的管理者，但人性是非理性的話，將會把管理試為神秘的，靠個人之所的靈感的產物，的不同的假設將會對企業界在理解德魯克的管理思想的時候的。這所有悖論的最基礎的問題。人都相信管理：任何於企業管理中唯一不變的法則，一切都在的過程中以現實環境的需求。
管理的本質是實踐，思想在企業界有很深的市場，企業奉為至理名言的，也對企業界的實踐產生了性的，是在華人地區，管理的認識的膚淺，又加上財富的來源與管理的脫節，使得企業界對的經驗性的東西深信不疑，在說服性的理論之前，大多數的老闆們會信奉的那一套，而所謂的管理學問真正的在企業家們的眼中並無實質性的市場。
不可知論，是無視管理規律的，那麼在德魯克的實踐論之後，就看到的企業家在對管理規律和理論的輕視。但事實上，德魯克本人對的理解是不認同的，在他的《德魯克管理思想精要》一書中，德魯克就做了的有價值的分析，並有的管理者是可以一系列的訓練來管理能力的。
能夠看到的是，50年中的世界最大的企業，或多或少都在現下的環境中遇到了麻煩，而麻煩的根源就在於以為在的經驗中總結的管理方法是“放之四海而皆準的真理”。但真正的真理卻是：要地在競爭中，就策略而進步。
德魯克六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成此書。它是對德魯克管理思想的總結，也了關於管理學連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應該感謝彼得德魯克，他用了畢生的精力，來理清社會中人的角色和組織機構的角色。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇2
在讀德魯克管理思想之前，我對管理的認識一直都很模糊，沒有一個固定的，清晰的概念。
管理，在我眼裡，一直都是權力的象徵，榮耀的象徵。我只知道，管理的職位能帶給我無窮的快樂和滿足感，讓我有一種高人一籌的感覺。直到我讀了德魯克管理思想以後，我對管理的認識發生了深刻的變化。
看看我們身邊大大小小的企業裡，有多少管理者，因為對管理的誤解，而造成組織信譽低下，臭名遠揚，導致人員流失，工人工作沒有激情，對公司沒有信心。
我們都知道，人性，都是不喜歡被管的。只要有人管，就會不舒服，有一種被束縛的感覺。那麼我們作為管理者，如果看到下屬犯錯，又不得不去糾正，因為這是管理者的職責。所以我們應該換一種方式，既能維護公司的形象，又能保證工作效率和人際關係。
比如，從前我一直執著於糾正下屬的言行及工作方式。成天去挑他們的毛病，試圖使他們變得更加優秀，雖然我的目的是好的，可是難於讓人接受，並不益於公司的發展。這樣只會使他們和我的關係越來越緊張，工作效率越來越低下，越來越不罷了。
自從讀了德魯克以後，我意識到我的管理方式大錯特錯。我需要給他們的是空間，給他們樹立目標，讓他們自主、自覺的去改善自己，在工作中去發現自己的不足之處。然後再站出來，問他們是否需要我的幫助，而不是一味的去強求。
透過反反覆覆地閱讀這本書之後，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的是為了激發人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，並在工作中發揮出自己的優勢，為組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任。
結束語：
我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優秀的管理者，應該時刻注重自己的言行，做到外圓內方。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇3
我閱讀了王總推薦的《德魯克管理思想》一書，發現瑞潔公司領軍人王總在公司推行的正是德魯克管理思想。這個發現讓我興奮不已，我看到一個物業私企能從上至下學習推動國際先進的管理理念，能從下至上認真踐行公司各項管理策略，為打造“有溫度的百年企業”不斷努力。
德魯克認為，一味地追求高利潤，是企業可持續發展時不該出現的極端行為。我們瑞潔公司不是以追求高額利潤為目的的，而是以公平的價格向顧客提供高品質的服務，光榮地服務於社會。德魯克認為，要認清自己的長板和短板。王總也提倡發揮自己的小能力（即長板），透過資源整合，補足短板。
德魯克在《管理：使命、責任、實踐》中認為，社會責任是企業存在的價值，只有當社會認為某個企業能有所貢獻，而且是必要、有價值的企業時，這個企業才能存在。我們瑞潔公司吸納社會下崗職工、外來務工人員、大學生等，為其提供就業機會和發展平臺。回首瑞潔發展十四年的道路，正是因為主動承擔了社會責任，得到政府扶持、百姓認可、社會各界好評，才得以從七人發展為如今一萬多人的巨型航母。
德魯克在《創新與企業家精神》中認為，創新精神是企業的靈魂，創新不僅是技術創新，還有戰略、觀念、組織、市場、經營模式的創新。“苟日新日日新又日新”作為瑞潔公司的企業精神，提倡運營各環節實現創新，大到戰略思路、工作思路、工作方法、小到工具改造、小發明，無不體現著瑞潔人勇於創新的精神。
德魯克在《創新與企業家精神》中認為，要熱愛工作，享受工作。無論對於員工，還是對於管理層，工作都是為了謀求更高質量的生活，享受工作也就相當於享受生活。我們瑞潔公司的核心價值觀正是“快樂工作倖福生活”，對外為甲方提供高品質的後勤保障服務，替代甲方繁重的後勤工作，使得甲方能快樂的工作、幸福的生活；對內公司提倡“家文化”，全體瑞潔家人在平凡的工作崗位上辛勤快樂的工作，受到甲方的尊重，用穩定的收入維持家庭生活，過著踏實幸福的生活。
《德魯克管理思想》書中有太多值得我們去學習、領悟、實踐的內容，讓我們一起努力，做美麗中國的踐行者！
德魯克管理思想優秀讀後感 篇4
德魯克一生以“旁觀者”自居，以“除非能改變人們的生活”作為從事學術研究的重要法則，運用其睿智的才思及遠見卓識，帶著一雙“熱眼”去觀察和感知世事執行的規則和規律。作為“一個走在資訊時代前面的人”，“他集豐富的知識、廣泛的實踐經驗、深邃的洞察力、精闢的分析和撥雲見霧般的常識於一身”，在政治、法律、社會、管理、歷史等多個學科領域都留下了精闢的見解和耐人尋味的啟示，成為“當代最經久不衰的管理思想家”。德魯克憑其紮根於實踐基礎之上的30餘部著作所帶來的深遠影響，奠定了他在現代管理學上的開創者地位，被世人尊稱為“現代管理學之父”、“大師中的大師”。
本書摘錄於德魯克業已出版的十本經典著作，集德魯克畢生著作的精華於一身，濃縮了德魯克幾十年來關於管理、個人和社會的思考。
德魯克從回答管理的內涵入手，在對管理的維度、企業的宗旨和使命進行分析的基礎上，論述了非盈利組織給企業可能帶來的影響及存在的社會問題、管理的新正規化、管理人員需要獲得的資訊、目標管理與自我控制、選拔人才的原則等問題。同時，針對未來社會的發展趨勢，提出了“企業家企業”和“新企業”等概念，指出了關注市場、建立高層管理團隊和企業家戰略的必要性。在論述企業的宗旨時，德魯克認為，營利性不是企業的和商業活動的最終目的，它只是其中的一個限制性因素。利潤並不是企業的行為和決策的解釋、原因或其合理性的依據，而是對其有效性的一種考察。我們必須從企業的宗旨入手來理解“企業是什麼”。企業的宗旨必須是存在於企業自身之外的。因為企業是社會的一種器官，所以企業的宗旨必須存在於社會之中。
企業的宗旨只有一種適當的定義：那就是創造顧客。“企業是什麼”是由顧客決定的。顧客所購買的，並認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產品，而始終是“效用”。顧客是企業的基礎，是使其持續存在、發展的動力源泉。這樣的觀點讓人耳目一新。傳統的經濟學和管理學教材往往這樣定義企業，以盈利為目的的，向社會提供產品或服務的組織。這樣的定義很容易讓人將企業存在的宗旨著重於盈利上，從而忽視了企業作為這個社會的組織，它需要為社會創造價值，提供服務。社會需要能夠為其創造價值的企業，同時社會會給予這樣的企業必要的回報，而這才是企業利潤的根源。汽車製造企業不只是一個生產汽車的組織。他們所做的不是將生產汽車的成本加上企業期望的利潤率作為價格向社會銷售。他們應該是為了向社會中的組織和個人提供方便、舒適、快捷的交通解決方案而存在的。當他們為顧客創造了效用以後，顧客願意為這樣的效用付出多少，這才是企業的利潤源泉。
因此，雖然我們一個勁的強調“顧客即是上帝”，但是在實際的經營管理企業的過程中，我們不自覺的會提高自己的地位，將目光放在自己為這個產品投入了多少成本上，而忽視了客戶得到了效用。即使是經典的經濟學教材也會犯這樣的錯誤。每一本經濟學教材都指出顧客購買的不是一件產品，而是購買該產品後能為他們帶來的價值或者效用。但是，每一本經濟學書籍同時又馬上將這一切拋諸腦後，花費大量的篇幅研究成本、價格，他們把價格定義為顧客為取得某一種東西或服務的所有權而要支付的金額，而產品為顧客所帶來的東西卻不再被提及了。現實中有很多案例正是企業僅僅在很小的一個方面滿足了顧客的需要就取得了成功。
以“餘額寶”為例。阿里巴巴僅僅是讓顧客將在淘寶網中放置的餘款轉換一個地方，就可以讓顧客得到遠高於活期利率利息。這極大地滿足了顧客關於小額閒散資金的理財需求，讓其在短短的幾個月就能夠募集超過4000億的資金，發展到後來，很多顧客甚至將銀行卡中的大額閒散資金也放置在“餘額寶”，使得其不僅僅是餘額的寶了。很顯然，在這項滿足顧客需求的業務中，阿里巴巴收益頗豐。但是，我們知道，貨幣基金的運作模式其實早就存在了，然而是“餘額寶”真正地讓顧客們開始瞭解貨幣基金，是阿里巴巴為顧客提供一個非常方便可靠的購買貨幣基金的方式。
就像德魯克關於管理的幾條基本原則的論述，無論是產品的數量還是淨收益或淨損失本身，都不足以衡量管理與企業的工作業績。對於所有的企業來講，結果只存在於企業的外部，而在企業的內部，只有成本。
從這也聯想到管理的三個維度中，提到“管理組織機構產生的社會影響和應承擔的社會責任”。管理的維度中包括了社會責任的內容，正是因為管理是幫助組織實現其效用的工具，而組織作為社會的一種器官，其效用中本身就包含著一定的社會責任。商業企業之所以會存在，就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作機會，甚至也不是為了給股東賺取利益和發放股息。為了履行義務、實現工作目標以及向顧客提供商品和服務，商業企業必然會對人、社群和社會產生影響。作為鄰居與提供工作和稅收收入的來源，同時也是廢物和汙染物的來源，企業必然會對社會產生影響。值得欣慰的是在中國的大型企業中，企業的管理者已經越來越重視企業的社會責任。一些管理規範的上市公司已經開始透過每年公佈社會責任報告的形式來展現企業的社會責任的履行情況。在上市公司“中國遠洋”的官方網站上，我們可以很輕鬆的查閱企業在近十年的社會責任報告，瞭解企業社會責任的履行情況。
然而對於中國很多公司乃至整個社會關於企業社會責任的認識，很可能和德魯克先生關於企業應該承擔的社會責任的理論不相符，他們往往忽視的社會責任的限度。組織的首要社會責任就是執行其職能，如果它不能認真負責地執行其職能，它就無法提及做到任何其他的事情。一家破產的企業不會是一個令人嚮往的僱主，也不太可能成為社群的好鄰居，它也不能為未來的工人創造出更多的就業崗位和機會所需要的資本。不管在任何時候，只要商業企業忽略了經濟績效這一限制條件，並承擔了它沒有經濟支援的社會責任，那麼它很快就會陷入困境。同時責任和職權是相對的，判斷是否承擔了過度的社會責任的依據就是是否擁有相應的職權，能夠承擔得起這樣的社會責任。在任何時候，當要求企業承擔這項或那項責任時，人們應該問一下：“企業享有這種職權嗎？它應該有這項職權嗎？”如果企業沒有而且不應該有這項職權，那麼由企業來承擔責任就大可懷疑了。
在很多自然災害後，人們往往熱衷於關注很多知名企業的捐款數額，我也是這樣的，認為這是一個企業社會責任的體現，只要捐款數額稍微有一點不符合他們的預期，他們就會口誅筆伐。很多人會關注，麥當勞捐了多少，中石油又捐了多少。然後得出結論，中石油捐的多，麥當勞幾乎一毛不拔，還是咱們的國企好。但事實上中石油和麥當勞有這個社會責任嗎，他們承擔了這項社會責任對應應該擁有哪些職權呢？他們沒有賑災的責任，很顯然，因為他們沒有吸收救災款，組織救災的職權。這個責任是政府的責任。然而在社會輿論的引導下變成了對企業的道德綁架，很多知名企業只有認捐。例如萬科，當時只是由王石發起在公司範圍內職工的捐款，以公司名義的捐款很少，於是萬科承受了很大的社會壓力，甚至對其品牌形象都造成了嚴重影響，萬科只能追加捐款。事實上，像萬科和麥當勞這樣的企業，只要守法經營，依法納稅，向顧客提供優質的服務，並努力減少由於生產活動造成的負面社會影響即可。像中石油這樣的國企，比起捐款，提供清潔的能源，減少作業汙染似乎更符合他們應該承擔的社會責任。但是在這方面“兩桶油”做得都很差。油品質量低下，含硫量高，造成汽車尾氣都能成為霧霾的主要原因，這時，社會輿論在引導提倡車主少開車的同時，應該監督這樣的能源供應商提高油品質量，這就是他們的社會責任。相反，車主作為消費者一方，其實是沒有責任的，他已經為這樣的汽車和油品付出了相應的價格。
感謝這本書，能夠讓我以不同的視角和思維來看待現實生活中的事情，讓我在看待事情時更理性，更全面。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇5
《德魯克管理思想精要》中的價值觀和基本原則不勝列舉，每一個原則都可以進行詳細的闡述和聯想。但是誠如德魯克所言：“因為管理涉及人們在共同事業中的整合問題，所以它是被深深植根於文化之中。管理者所做的工作內容在聯邦德國、英國、美國、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬別。”因此，本文只結合自身工作且最觸及個人思想的幾個點進行簡單的論述。
一、知識工作者的工作必須要做到卓有成效。智力、想象力，還有知識，是知識工作者個體最重要的資源。但是在企業中，個人的才能，只有透過有條理、有系統的工作，才有可能產生效益。組織是能使個人才幹得以增值的工具。知識工作者本身並不生產有形的產品，他的產出是知識、創意和資訊，這樣的產品本身並無用途，它必須轉化為有形的產品才具有實際意義。再偉大的智慧，如果不能應用的行動上，也只是毫無意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無為，是因為他把追求才華的本身作為目的，只重視知道什麼，而忽視了把他的才華用於社會實踐。對企業而言，“效”就是產品，它看得見、摸得著、能說明一切。做好產品，應該作為我們的宗教信仰。好產品是修煉出來的，容不得半點忽悠。
二、管理必須根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業及其成員能夠得到更好的發展。一成不變的管理是不存在的，在企業管理的不同階段，管理的重點是不同的。在管理的某個階段，管理的重點也有所側重。如同孫子云“良將用兵若良醫用藥，病萬變，藥亦萬變”。管理應根據具體的執行而調整，管理者必須清醒認識到當前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在於：高漲的銷售勢頭和滯後的生產效率；矛盾的主要方面在於：快速交付的要求與落後的質量保證（含設計、生產、材料等）。那麼，針對當前的主要矛盾，凝華就需要及時調整管理工作，調配資源，使其能夠“根據需要與機會的變化而變化，以此促使企業能夠得到更好的發展”。
三、（人事決策）真正的重點是完成任務的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無價值。因此，我們需要思考凝華各個崗位的管理者們，在過去的一年或者是某個時間段裡，他完成任務的能力到底怎麼樣。在述職中我們進行過若干設定、評分、權重，按本原則來看，最重要的只有一個原則，就是完成任務的能力。在戰爭中，忠誠和打勝仗是衡量指揮員的基本準則，如果準則很多，卻不管打仗，能否存活也是問題了。另外為專業組織甄選管理者，必須要“內行管理”。因為專業人士難以接受一個不尊重其業務能力的人做自己的領導。因此選擇工程經理時，選擇範圍就應該僅限於本部門技術最高的工程師。
四、企業家精神既不是“自然的”，也不是“創造性的”，它其實就應該是一種踏踏實實的工作。我們可以高談闊論願景、創新、競爭優勢、團隊實力，但是在鼓舞完員工計程車氣之後，我們必須要時刻牢記我們的產品現實，我們要老老實實地把精力投入到我們的產品上，離開產品，離開滿足客戶需求，凝華將什麼也不是。企業家精神代表著創新。為使企業具備創新能力，公司必須建立有利於創新的機制，進而使得員工具有企業家精神。必須以企業家精神為中心設計各層關係，必須確保其獎勵和激勵措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵創新行為而不是懲罰這種行為。
五、體現工作有效性的關鍵是重視貢獻。所有人都重視貢獻，注意對成果負責，其注意力就不會為自身的專長或技術沾沾自喜，而更看重自身專長或技術對全域性的貢獻；不會為其自身所屬的部門所侷限，而會看到公司的整體績效；就會更重視外部世界重視客戶，而不是僅僅侷限於公司內部和別人的議論。所謂專長，不論是管理、銷售還是技術，本身就是片面、孤立的。即便是技術，也是侷限於某個技術區域性，也必須與其他的專長或技術結合在一起，才能產生成果。強調貢獻，首先是有利於上下溝通，上下級都以貢獻為準則，由下級自行設定的貢獻（目標），其完成情況往往超乎上級的想象；其次有助於橫向溝通，能夠促進團隊合作，有著相同的價值觀和以便與其他人結合而產生成果；第三是有助於自我發展，因為你要做出貢獻就會想辦法提升自己，越想做出大貢獻就會越提高自己；第四有助於培養他人，因為焦點在於貢獻和成果，我們的理想和目標將更為遠大，也需要更多志同道合的人一起奮鬥。---那麼，我們還應研究每個員工對公司的貢獻，他是否勝任崗位，他的貢獻的價值所在
《德魯克管理思想精要》論述十分精闢，但是本書蹩腳的翻譯實在是不敢恭維。不過瑕不掩瑜，我硬著頭皮反覆讀過幾遍後，把不理想的翻譯忽略過去，慢慢地越讀越順利，越覺得其精深的思想還是很值得我們繼續反覆研讀的。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇6
這學期拜讀了管理學大師彼得德魯克的《德魯克管理思想精要》，收穫頗多，同時也感觸良多。這本書是根據德魯克六十年的管理工作經歷，從精心挑選的10部作品中取其精華編寫成的。它是對德魯克管理思想的全面總結，也提供了一種關於管理學連貫易懂的入門介紹。全世界的管理者都應該感謝彼得.德魯克這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色。關於管理是什麼的問題，我的結論是：管理是管理者為了使人與人之間能夠協調配合，揚長避短，實現最大的集體效益而實施的活動。對於這本書的讀書心得具體有如下幾點：
一、管理是面對人的社會活動。
現代企業或組織是一種人際組織，也是一種社會組織。管理學作為一門科學，作為一種實踐，涉及人與社會的價值觀。組織不是為自己的存在而存在，它是有自己的最終目標的。對於一般企業而言，最終目標是經濟效益；對於公立醫院而言，最終目標是治病救人；對於高校而言，最終目標是教書育人。為了達到這些目標，管理，這一獨特的現代發明，把人們組織起來協同工作，並建立起社會組織。但是，只有當管理成功地使組織內的人力資源發揮生產效用時，它才可能實現外部目標，並獲得相應的成果。我們經常性的會陷入一個迷惑之中，認為管理知識的可知論將會把人看作一種理性的動物，是可以
透過一系列的訓練來成為偉大的管理者，但如果人性是非理性的話，將會把管理試為一種神秘的，完成靠個人之創造所獲得的靈感的產物，這樣的不同的假設將會對企業界在理解德魯克的管理思想的時候造成很大的困惑。很多人都相信沒有任何一種存在於企業管理中唯一不變的法則，一切都必須在不斷變化的過程中調整自己以適應現實環境的需求。一切都應該從對人的關注和管理出發。
嚴格來說，管理學稱不上是一門科學，要說管理是科學，也至多是像醫學那樣的科學：這兩者都是實踐，一種從眾多科學門類中汲取養料的實踐。就像醫學是從生物學、化學、物理學和其他許多自然科學中吸取營養一樣，管理學則從經濟學、心理學、數學、政治理論、歷史和哲學中獲取養料。和醫學一樣，管理學也是一門獨立的學科，有其自身的假設、目標、工具、績效目標和評價標準。
二、管理的任務是充分發揮組織的資源效率。
簡單得說，好的管理就是投資放大器，就是企業的財富源泉，通俗一點說，好的企業管理應該有好的利潤。當然好管理不等於高利潤，管理者還應該平衡組織的短期和長期利益，還應該關注組織的社會責任，畢竟經濟效益不是企業存在的唯一價值體現。德魯克說過：管理者，就必須卓有成效。成功的管理者知道他們必須每天高效地處理很多事務，為此，他們必須專注。專注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過去，要立刻把組織內部最有價值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無效的領域中釋放出來，並投入到充滿機遇的未來中去。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創造未來。
如果不能學會在系統中有條理地，有目的的拋棄，一個組織就會疲於應付各種突發事件。該組織內最寶貴的資源也會浪費在本不應該，或不再應該投入的事情上。德魯克說過：“專心”是一種勇氣，敢於決定真正該做和真正先做的工作。圍棋泰斗吳清源經常說的話是“勿搏二兔”，同時追逐兩隻兔子，最大的可能是兩手空空。認準一隻兔子追下去，還可能有所收穫。人的精力、組織的資源，總是有限的。專注於一件事情，才能想得更深、做得更到位。專注不等於堅持，有時更是意味著放棄。道理再簡單不過，但是在具體的選擇面前，是堅持，還是放棄，永遠都是一個難題。
德魯克認為管理者有兩大具體任務，其中之一就是“平衡組織當前的和長期的利益”。管理者都會關注未來，但是投資未來會有成本和風險。如果為了未來的利益，要損害或者放棄當前的既得利益，這時候選擇就變得艱難。
成功的個人，專注意味著收心。成功的組織，專注更意味著放棄。放棄需要有對未來的遠見卓識，以及挑戰自身的勇氣。為了明天，每個管理者都應該嚴肅認真地考慮，我該放棄些什麼。
三、知識型員工必須對自身的發展和定位負責。
在當今社會和組織中，人們日漸依賴知識進行工作，而不是依賴技術。知識有一個不同於技術的本質特徵：技術的變化相當緩慢；而知識則不同，它可以自我更新。新知識可以取代舊知識，使舊知識變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個知識型員工3到4年沒有回學校繼續深造的話，他就會被時代淘汰。
這一方面表明：我們過去學習得來的知識、技術和經驗儲備，對於現在的生活和工作已經不敷所需。另一方面表明：在漫長的人生週期內，人也會改變。我們會有不同的需求、能力和遠景目標。因此，人們也需要“自我改造”。目前看來，我們的工作週期會有變長的趨勢，這就要求我們必須自我改造。我們必須不斷改進，而不僅僅只是尋找一種新動力。知識總在更新，更新的速度越來越快。“苟日新、日日新、又日新”，要是身處高科技行業之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺會更加強烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級知識，透過持續學習跟上知識更新的腳步。在資訊時代，獲取知識不難，難的是選擇要獲取什麼知識。
員工根據自身的發展和定位，來選擇獲取什麼知識，以及獲取知識的方法。企業根據企業的目標，有權利、也有義務去指導員工更有效地“自我改造”。作為管理的一項重要內容，管理者應該督促員工嚴格定位準確。只要方法得當，我們每個人就像南巡的大雁，總能達到自己的目標，而如果率性而為，就是一群無頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。德魯克的思想精髓不僅僅教會了企業的管理者如何管理和教育員工，同時也教會了員工如何自我改造，自我發展。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇7
花了4個多月時間，這本書算是讀完了。這本書收錄了德魯克近30多年中在《哈佛商業評論》上發表的13篇文章。它分為兩個部分：一、經理人的責任，探討的是經理人所從事的最基本的管理工作，也就是圍繞著實現長期的經濟績效，管理者需要做什麼。這包括：事業理論：經營假說;有效決策，如何做人事決策;小構想，大作用;創新的原則;以及企業經營績效的管理。二、執行者的世界，包括管理者真正需要的資訊，新型組織的到來，組織化的新社會，企業可以向非營利組織學習什麼，新生產力的挑戰，管理與這個世界的課題，以及後資本主義時代的經理人：德魯克專訪。
我一看到這本書，就立刻開始讀它，是因為它所談的正是今天的企業管理者們最需要關注的問題。雖然這些文章發表的年代不同，但是我們今天來讀，卻發現他所說的正是今天大多數企業必須面對的問題，或者因為沒有面對而陷入困境的問題。德魯克為這本書寫了“已經發生的未來”這篇序。幾十年前他敏銳觀察到的“已經發生的未來”今天正在逐步變成事實。所以，這本書值得今天的管理者，特別是高層管理者放在手邊隨時閱讀、隨時參考。
管理的目的從來都沒有改變，但是所管理的資源卻改變了：從工業時代的三大要素：資本、土地和勞動力，轉變為“知識”。在今天，知識成為最重要的社會資本，也是企業生存必須依賴的核心競爭力。但是它不同於任何其他資源，因此，要管理知識，發揮知識生產力，管理必須隨之改變。
為什麼學習和實踐這些管理原則這麼重要?結合讀《工業人的未來》，使我對目前所處時代有一個新認識。直到20世紀初的第二次工業革命才真正顛覆了前一個功能社會，也就是重商社會。這個社會持續了300多年，商業和貿易是社會發展的主要推動力，為了實現透過貿易發展經濟，哥倫布發現了美洲大陸，引發移民潮;世界列強為了瓜分自然資源和市場而爭奪殖民地;就是封建王朝的倒塌，比如法國大革命，也並沒有從根本上改變社會的結構。工業剛剛興起，開始出現大型企業，但是工業的威力還沒有顯現，企業主還沒有社會地位，工人更是被看作是最底層的勞動力。同時它還造成不可調和的階級衝突。
19世紀末到20世紀初，產生了大批新型工業，包括能源、汽車、電力、化工等今天的主要行業，才使工業所創造的財富遠超過商業，成為社會發展的主要推動力。它也徹底顛覆了社會生態，把執掌企業命運的人推到社會的領導階層。然而，與此同時，擁有企業所有權的企業主卻逐漸退到後臺，企業的管理者成為真正執掌企業命運的人，是真正決定如何創造社會財富的人，也成為社會的領導階層。
管理誕生於20世紀初，正是因為工業的大發展和創新，使得經營企業成為一個專業職業，需要專業經理人來管理。從泰勒的科學管理、福特的生產流水線，到斯隆的分權制，這些都是推動管理成為專門學科的里程碑，然而，是德魯克把管理建設成一個系統化整體的學科。這不僅是因為他的管理學奠基之作《管理的實踐》，而在於他投入畢生的精力隨著社會的前進把管理不斷向前推進，在於他教給我們的不是容易過時的方法或者片面的理論，而是管理學的核心“目標與自我控制的管理”。這個哲學思想，使我們能夠在任何變化莫測的環境中，都能靠使命的指引，找到前進的方向。
我所說的對時代的新認識，是資本主義社會或者工業社會，從根兒上就不可能發展成一個穩定的功能健全的社會，因為工業時代管理的願景是：讓工人成為有效率、自動化、標準化的機器。換句話說，工業型組織追求的是工人像機器一樣實現高效率工作。這在20世紀初對於體力勞動者是合理的，但是隨著更多人獲得知識，它就變成束縛企業的生產力，阻礙社會發展的緊箍咒，因為人不是機器，企業和社會也同樣不是機器。
工業型組織依賴於資本和技術，員工不過是高層管理者實現自己目標的工具，除非登上管理層的階梯，人們看不到自己對社會的貢獻，也沒有與自己的知識相應的社會地位。因此，德魯克提出“後資本主義社會”和知識社會的概念，意味著資本主義社會不過是後資本主義社會，也就是知識社會，的前奏曲，因為它不能透過自身發展成為一個賦予所有人適當社會地位和功能的穩定和功能健全的社會。
什麼才是功能健全的社會呢?那就是社會中每個人都能透過為社會創造價值而獲得自己的地位和尊嚴。在重商社會，一個人的地位是由他所從事的工作，或者繼承的財產而來。比如手藝人，商人，貴族，或者農民。而在資本主義社會中，企業及管理層的地位取決於他們創造的社會財富，但是真正為社會財富做出貢獻的工人卻被看作是機器，沒有社會地位。管理透過提高工作效率而改善了工人的生活狀況和地位。然而這個改善並沒有超出工業型企業的管理觀念：高效率、自動化、標準化的機器。
工業社會之所以不能穩定，是因為它總是在創造消滅自己的社會因素。首先它最大的成果是使高等教育和資訊的廣泛普及。知識就是權力。對於擁有與高層管理者相當的知識和技能的知識員工，單純有收入保障和從屬於他人的地位是不可以接受的。他們有自己的知識資本、有判斷力，有自己的願景，也有創造力和執行力。他們要求有與自己的知識相匹配的權力和責任。換句話說，他們要發揮出自己的知識來主導自己的工作，主導自己的命運。他們需要有成就，需要透過自己的貢獻而獲得自己的地位。
同時，資本主義一個最大的特點是創新，不斷追求能以更低成本創造更大價值的技術和商業模式。資本主義這個固有的特質，使更新迭代日益加速，任何一個新產品一旦被市場接受，它的利潤就開始下降，直至被更低成本的新產品替代。不斷替代的結果是走向零邊際成本，而資本主義也就隨之消亡了。網際網路的出現，加速了這一程序。
我們所生活的時代，正是社會在從打破重商社會的混沌走向知識社會的新秩序的過程中。工業社會是其中的一個階段，它起到承上啟下的作用：一方面在技術和商業模式上不斷創新，另一方面不改變少數人統治多數人的思維和社會生態。進入知識社會後，只有徹底顛覆少數人統治多數人的社會生態，才能進一步解放生產力，因為真正的生產力蘊藏著掌握知識的每一個知識工作者手中。在知識社會里，只有不同專業領域的分工，沒有高低貴賤的等級之分，沒有誰必須服從他人。這既需要高層管理者從權力的峰頂走下來，學會與知識員工協同合作;也需要知識員工從服從命令的谷底爬上來，立足於自己的知識進行自我管理。只有這樣，世界才能真正成為“平”的，成為功能健全的社會。
在進入知識社會的前夕，德魯克編輯這本書展示了這個社會變革的本質，為我們提供了應對這個變革所需要的思維、視野，以及管理的方向、方法和基本原則。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇8
德魯克先生《管理的實踐》已面世半個多世紀了，在這五十多年中，有關企業管理方面的書籍可以用浩如煙海來形容，但能夠經得住時間考驗的企業管理書籍還是《管理的實踐》一書，這也從一個側面證明了《管理的實踐》是一本值得認真閱讀的好書。
《管理的實踐》一書，系統地論述了企業管理的核心問題，即企業的目的：只有一個正確而有效的定義——創造顧客；只有兩個基本職能——營銷和創新。一語道破了企業的核心價值問題。從這兩個基本的觀點出發，對企業管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過程中，德魯克先生的獨到的'見解，精闢的闡述，常常使讀者興奮不已，併產生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書的時候我有這樣的疑問，《管理的實踐》一書，以美國20世紀前半葉的企業管理實踐為研究物件，距今天已有50多年了，那時的管理思想還能否運用於今天的企業，這是顧慮之一；德魯克先生是以資本主義世界最發達的美國企業為研究物件，能否運用於現今的中國企業，其間的跨度是非常大的，因為企業的發展是在特定環境下的發展，離開了原來的環境，其理論能否運用於完全不同的環境，這是顧慮之二。我是帶著對德魯克先生的敬意和對此書的疑慮來閱讀這本書的。
也正因為如此，我在閱讀的過程中更關注的是企業管理中共同存在的問題，也就是共性，而儘可能忽略它的特殊性，因為只有找準企業管理的共性，才能把握企業管理的規律性，從而在別人的管理經驗中汲取營養，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書的第11章，目標管理與自我控制一文中對管理者的目標如何確定，由誰確定的論述中是這樣說的：“每位管理者必須自行發展和設定單位的目標，當然高層管理者們仍需要保留對目標的同意權，但是發展出這些目標是管理者的職責所在，的確，這是他的首要職責。”
聯絡到我們的實際情況，對這個觀點我也有著深切體會，就拿北汽物業公司來講，我們的各項管理目標中有許多是由我們對自身工作的理解和定位而自己設定的，如果我們在物業公司管理的全過程中都等著上一級領導的具體安排，那就是逃避責任的藉口。我們必須根據實際情況，積極主動地自己設定目標，自己進行監督和考核，這才是德魯克先生所倡導的，管理的職責所在。比如武聖東里小區的燃氣供暖鍋爐的燃氣量歷來就沒有考核的指標，但我們知道如果能加強管理，措施得力，根據氣溫隨時進行調整，供氣量就一定能夠節約，而按傳統辦法管理是不可能節約的。本著這個想法，我們制定了2005年—2006年供暖季加強管理的辦法，調整了上崗人員，對規定鍋爐進行了動態管理，經過生產科和二車間的共同努力，2005年—2006年供暖季燃氣費比上一個供暖季減少25.7萬元（上一個供暖季為168萬元，2005年—2006年供暖季為142.3萬元）。
由此可以印證德魯克先生所倡導的每位管理者，必須自行發展和設定單位目標的正確性。如果用我們的話來說，那就是充分調動基層單位的主動性、積極性，正如安慶衡董事長在北汽摩2006年工作會上所說的那樣，“每個單位都要做好自己的工作。”
德魯克管理思想優秀讀後感 篇9
翻開這本書的前幾頁，我大致上瞭解了德魯克先生，20世紀著名的國際管理學大師彼得德魯克一生著述頗豐，其作品遠銷全球130多個國家。2002年6月，德魯克成為美國當年“總統自由勳章”的獲得者。德魯克被稱為“大師中的大師”、“現代管理之父”。海爾集團執行長張瑞敏先生曾說：“20年前，海爾創業初期，當時管理類書籍少之又少。當我知曉德魯克的管理思想後，很快就被深深地吸引了。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對相同的事實，卻從不同的視角說出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”由此可見，德魯克的思維是多麼的活躍。
看完了這本書，我若有所思，心有所悟。中國不缺少好企業，而缺少真正有效的管理者。誰是管理者？如何做好一名管理者？管理者對組織到底有什麼樣的作用？這些都是許多人亟待了解的問題。那麼，管理者是要管人麼？不，這本書告訴我，管理者首先要管好自己。我覺得：很多管理者就是因為沒有徹底的理解管理的真正內涵，結果忙忙碌碌導致了沒有帶動企業的真正發展。
我認為：一個企業生存的第一要務是管理，如何讓管理卓有成效是每個管理者都必須面對的問題。身為一名管理者，他只有將自己掌握的知識轉化為企業的成績，才算是一位成功的管理者。管理必須有效，這樣才有價值。管理者不僅要讓人才充分發揮特長還應該要學會善用專精於某一領域的人，更要有敏銳的洞察力。作為一名有效的管理者要具有良好的時間觀念，做事應按照工作的輕重緩急設定優先次序，以保證及時完成最先需要做的事，還應養成“對外界作出貢獻”的思維習慣，充分發揮自己的優勢，挖掘別人的優點，而不是消耗時間去改造缺點，做自己做不了的事。
身為管理者有些時候要做出一些重大的決策，這時他們就要保持一個清醒的頭腦。例如，費爾先生，他就是一個偉大的決策者。費爾先生於20世紀初擔任美國貝爾電話公司總裁，為該企業服務將近20年。在他任職期間，貝爾公司發展成為世界最大的跨國企業之一。他從“照顧社會大眾的利益”這一角度出發，提出“為社會服務是公司的根本目標”的口號。他做出的每一項決策都帶動了公司的發展。我想，每一位管理者都應該向他學習。
從這本書中，我懂得了一些道理。我們每一個人做事都應該要有重點，只有集中精力去做一件事，才能把它完成得更加出色，更加完美。還有就是在我們工作的時候要有貢獻性。從這本書中，我總結出了幾個觀點：每一位知識工作者其實都是管理者；管理的有效性是可以學會的；管理者要善用有效的時間；管理者要學會做決策並保證決策有效；管理者必須對公司作出貢獻；管理者要懂得先做重要的事；管理者要學會發揮他人的長處等等。
總之，看完這本書，我獲益匪淺，希望以後能多看一些德魯克寫的書。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇10
雖然這位大師中的大師——彼得德魯克先生已經離我們遠行了，但他的理念、他的思想、他的精神將永遠伴隨著我們。
德魯克認為：“在現代組織中，每個知識工作者都可以成為一名管理者，他可能會被推上負責的崗位，憑藉著自己的地位或知識，為真正改善組織的運作能力並獲得成果做出自己的貢獻。如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視；管理者應該透過目標對下級進行管理。與目標管理緊密相關的是績效考核，在某種程度上，績效考核完全可以視為目標管理的一部分。如果光有目標而沒有每階段的績效考核，那麼這個目標可能永遠不會有實現的一天。要真正實施目標管理，就必須以績效考核為後盾。”
透過閱讀這本書之後，我對管理，也有了清晰的概念和認知。尤其是在管理的目的和責任方面。我覺得，管理的目的是為了激發人們的動力，使他們有工作激情，讓他們在工作中找到自信，找到自我，讓他們愛上自己的工作，並在工作中發揮出自己的優勢，為組織作出貢獻，這就是管理者對大的目的和責任，我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個優秀的管理者，應該時刻注重自己的言行，做到外圓內方。透過我對德魯克有關資料的查詢，深刻的瞭解到德魯克對世界管理學的貢獻。很多資料對德魯克的評價是非常高的。
透過德魯克對卓有成效的管理者的描述，我覺得現在最重要的還要培養一種好的心理素質，首先，要養成不急不躁的心理，這樣才能考慮長遠利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至於為了自身利益而不顧全域性利益，有一顆包容心，才能讓他人充分發揮他人的長處，容他人之短處；堅持才是卓越之道。其實，這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過冰山一角。認真去讀、去身體力行，必定會有收穫。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇11
書的開始介紹了德魯克的生活習慣：每天九點半睡覺，早上五點起床，長年如此；每天晚上花兩個小時閱讀大量資訊，掌握全球政治、經濟、金融動態；把所有收入的90%捐出去，只留下其中的10%滿足基本的生活需要。我的解讀是生活自律性太強，對時間的管理非常苛刻，且思想上沒有雜念，對目標追求執著。能夠常年堅持良好的作息習慣，堅持廣泛、深入地學習，堅持對物質、貪慾的抵制，這是多麼的難能可貴，僅此就應該獲得無比的敬仰。
談到自我認知、發揮長處，我產生的共鳴。認知，就是要確定一項工作是該做還是不該做，如果做了，到底做得有效還是無效。自我認知，就是要透過探索發現自己的長處與不足，避免長期忙於現狀，卻沒有任何成效。我在上高中時就明確了一個思想，人人都有長處與不足，偉人也是一樣，沒有過人之處不能做偉人，有了過人之處，並將它發揮得淋漓盡致，就成了偉人。
我受應試教育影響過於深厚，小學中學都是在勤勤懇懇、不折不扣地完成老師的安排，即便我明白了尋找長處的重要性，也苦於文山題海里遨遊而沒有功夫靜下心來好好梳理人生。上大學後，尤其研究生階段，我覺得這個事情到了非解決不可的階段了，於是好好地回顧了一下之前的人生，從生活、學習、課外活動等多方面精闢地把自己剖析了一遍，我的思維是不適合進行深入的理工學研究的，因此儘管我獲得了工學碩士學位，也毅然選擇了市場工作。
談到價值觀，德魯克認為價值觀是確定人生方向的基礎，價值觀就是面對不同選擇時，你的價值取向，是重視這個，還是重視那個。德魯克很成功，因為他不到20歲時就明確了自己的價值觀，知道自己想要的是什麼，然後一輩子只追求這個。我相信太多的人都知道需要樹立正確、合適的價值觀，但是就是樹立不起來，一會想這樣，一會想那樣。很小的時候，我寫作文說長大了要像媽媽一樣當個鎮長；長大了點，受到課本、小人書裡很多大人物的影響，就想成為科學家或者統治者；上大學了，經濟市場化程度顯著提升，物質慾望漸強，媒體對商業的宣傳成為重點，我又想成為企業家；現在，已近而立之年，成家也一年有餘，閱歷更為豐富，思想也趨於穩重與成熟，本應可以樹立正確的價值觀了，但深知生活的辛苦、社會的殘酷，反而不知道怎樣的價值觀才是合適的，一直是在修正的過程中。
談到時間管理，德魯克認為，時間不是用來管理的，而是要認識自己的時間到底花在哪裡，浪費在哪裡，有生產力產生在哪裡，要做到“把時間用在哪裡，哪裡就會有效果”。德魯克告訴我們，在這個課題上有三件事情是一定要做的。第一件事，記錄自己的時間，有多少時間是在做這件事，多少時間在做那件事；第二件事，是管理時間，根據時間的記錄，發現在哪些方面花費的時間是產生了生產力的，在哪些方面花費了不必要的時間，在哪些方面浪費了時間；第三，集中時間，就是分析之後，把時間集中起來做該做的事，做能產生效果事。
德魯克建議我們多做貢獻，這一點我想太多的人都很難做到。他認為，當一個人一直想著自己如何才能成功時，他往往是不擇手段的，但是他會忽略周邊的存在，甚至傷害到別人，有點一將功成萬古枯的味道。德魯克是一個很有胸懷的人，不需要客意地索取回報，只要不斷貢獻，周圍的人都會知道回報你的，做大事的人往往都對他人做出了重大貢獻。常人很難達到德魯克這樣的思想高度。
他強調重視知識工作者的思想，不能強制性要求他們進行各類工作，而是要充分地激勵，調動他們的積極性，這樣的效果更好。他總能從宏觀角度發現問題的根源並探索解決問題的辦法，很少提及或責備某個人，這叫做“觀察基本制度”，他看到的是組織設計中的根源問題，這些問題存在於結構、流程、規範以及慣例中，某個人犯了錯誤，可能是組織的非合理制度或流程導致的，企業高管的責任是牢記企業的最終目標，去挑戰這種組織設計。
還有一篇評論，結尾部分說得太好了。德魯克的著作不僅卷帙浩繁，而且包羅永珍，閱讀起來不是易事，但是閱讀這些著作的價值在於為斷學習他那嚴謹有序的思想活動，而不是一味沉迷於那些對其觀點的表面釋義，當然他書中的理念豐富多彩，的確也值得好好留意，十八世紀英國偉大的人文學者塞穆爾約翰遜博士說，書好比是一棵大樹，重要的不是採摘樹上的哪一朵花，而是牢牢抓住樹幹，這樣就可以憾動所有樹枝。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇12
終於讀完了這本厚達300頁的德魯克的經典著作。在一長堆枯燥乏味的論述裡尋章摘句，有不少句子凝聚著智慧的光輝。現分享如下：
1、創新缺乏衡量的標準
現在是一個創新的時代，大到國家，小到公司、自己，沒有創新便沒有進步。前陣子，劉總也提出“創業、創新、創造價值”的三創精神。說到底，創新是非常重要的事情。但必須注意的是，創新是要有激勵機制的。人是充滿惰性的，沒有合適的創新激勵機制，願意創新並堅持不懈去實踐的人是少之又少的。既然要考核，必須就得有能夠衡量創新的標準。既然公司想營造創新的氛圍，首先從制度上必須有創新的衡量標準，否則一切都是空談。
2、正確使用報告和程式
每個公司都有自己的報告程式，但如果這些報告和程式已經成為僵化的、呆板的制度，要麼改變它，要麼拋棄它。我思考的是，統計組每天報送的報表哪些是必要的、哪些是不必要的。若是不必要的，是否應該丟掉這樣的報表。若是必要的，是否有可能去更加最佳化。這一點在片區表現得尤其明顯，分公司辦事處經年累月、日復一日的報送大量的表格、文件到片區，我們的片區管理人員、主管領導有沒有抽時間去分析下哪些東西是有價值的，哪些東西是應付了事的，哪些東西又是可以改進的。對於那些沒有多少價值的報告和程式，是不是到了該和他們說再見的時候了。難道我們僅僅是為了獲得他們報送報告的行為本身嗎？
3、薪資制度不可太過僵化
我們公司也制定了不少薪資制度。但基本上制度一制定，似乎就到了故紙堆，不僅僵化，而且不按規定執行。德魯克認為，人力資源部門應假定人都是想工作的。生產力其實就是一種態度。基於這樣的論斷，大家都明白人的態度是很重要的。這和米盧的“態度決定一切”有著相似之處。一個公司裡，薪資制度自然會在極大程度上制約著員工的工作態度。如果我們的薪資制度老是僵化，沒有變化，甚至有令不行。那麼要想員工有積極的工作態度怕也很難。
4、四種方式造就負責任的員工
德魯克提出了四種方法來培養有責任心的員工：
1）慎重安排員工的職務；
2）設定高績效標準；
3）提供員工自我控制所需的資訊；
4）提供員工參與的機會以培養管理這的願景。我們在這4點方面都做得很薄弱。我們的責任心，大多來自於員工自己的約束。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇13
管理學鼻祖、大師德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》在案頭，系統讀了三遍，每次都有深刻感受。
腦力勞動、知識工作者組成的團隊的管理如何做到卓有成效？領導者能力是天生的，還是後天培養的，回答是卓有成效是可以訓練出來的，關鍵在掌握方法、總結提高。
管理者要靠別人（下屬）的工作取得成績、獲得成功，必須能決策、用人和自我管理。管理者要管好自己，才能管理好別人，一群普通的人，如果有一個好的領導者管理者，也可能是一個優秀的團隊。
一個團隊、專案的領導者、管理者要從整體出發，必須在“善用時間、關注結果、善用人長、要事第一、有效決策”五個方面下功夫。
此五項說起來容易，做起來不容易，無不關係到個人的認知、領悟、溝通，總體掌控能力。
“善用時間”，從角色、使命、目標出發，按重要性安排個人的時間。時間對所有的人來說，是一個常數，要提高時間利用率，必須記錄、分析、診斷、提高個人時間安排，並進一步提高團隊時間使用效率。
“關注結果”，關注個人和他人做事的結果（而非過程和態度），做任何事情要以終為始，精確計劃。凡事預則立，不預則廢。
“善用人長”，每個人都有長處、短處。為人處事，包括領導與被領導，要多關注個人的長處、發揮每個人的長處。
“要事第一”，如果無法分辨哪些是重要的事情，我們會陷入無窮的煩勞無窮的瑣事，因為總會有各種問題存在。追求完美的人會累死、追求個人表現和享受但不顧及別人的人，也會陷入困境。從專案管理角度來看，重要的事情，就是你為了得到結果而必須完成的關鍵任務。
“有效決策”，有效決策是困難的，因為我們的認知、眼界、魄力。修煉有效的決策能力，必須掌握足夠的資訊、規則、文化。個人決策必須顧及周圍的影響，團隊決策必須考慮合作者、關係者。
知易行難，只因知之不深，行之不切。只有不斷實踐、思考、修煉，才能提高管理能力，心平氣和，舉重若輕，成就大事。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇14
這是一本讓我拿起來就想一口氣讀完的書，讓我讀完了還想再看第二遍、第三遍的書，很久都沒有過這樣的感受，很久都沒有用心去讀一本書，非常感謝齋主的推薦，以下是自己一些粗淺的感受或啟發。
一、關於目標
川島南在接任棒球隊經理之後，心中就有了一個目標：讓棒球隊打進甲子園！雖然她不知道如何去實現目標，但是她卻知道這個目標不是期待，而是自己給自己的使命，不是想讓棒球隊打進甲子園，而是下定決心要讓棒球隊打進甲子園。
啟示：做任何工作，首先都需要設定一個目標，需要達到怎樣的效果，不管過程如何艱難，只要善於運用方法，善於學習，用心去做，一定會有好的成績與回報，在工作中，尤其是在中小企業工作，公司很多的政策往往是隨著環境的變化不斷的改變，在強調執行的文化氛圍領導風格下，很多事情來不及想太多就要去推進，去執行，所以很多時候要求我們的是“先做吧，遇到問題在溝通解決”。
所以，不管是什麼情況，要有成功的慾望，然後朝著既定的目標不斷的去努力，一定會成功！
二、關於經理人資質
書中講到經理人需要具備的能力包括：親和力，樂於幫助他人，溝通協調能力，品格正直，以及嚴格要求下屬等
啟示：個人也非常認同一個“優秀的管理人員能夠做到己所不欲，勿施於人，在工作中嚴格要求自己同時嚴格要求下屬，要讓下屬工作有成就感，提高下屬的工作能力，()回想過去兩年半的職業生涯，也非常感謝我原來和現在的領導，雖然管理的風格不同，但他們的共同點是能夠願意提升我們下屬的能力，為我們提供很多學習培訓的機會，做到能夠輔導我們，從他們身上也學到了很多處理事情的方法。
三、關於組織的定義、企業使命
首先必須要根據顧客購買產品或者服務獲得的滿足來定義企業，也就是說，滿足顧客是企業做大的使命和目的，川島南給棒球隊的定義就是：為了帶給顧客感動而存在的組織！
啟示：在讀到這一章節的時候，自己也在思考，我們做HR的使命與目的是什麼？很多企業的HR得不到員工的理解與支援，很多工作甚至得不到領導的認同，我想主要的原因就是沒有對自己有清晰的定位，不知道自己的顧客是誰？我想作為HR，首先是要能夠支援，服務企業的戰略目標，企業在制定戰略目標的同時，也可以讓員工同時制定自己的未來幾年的發展規劃，將戰略目標與個人目標進行結合，我所在的公司對HR的定位是“價值部門”，是公司希望我們能夠做一些有價值的工作，提升員工的滿意度，提升員工積極向上的工作氛圍，不斷進取，助力公司長期穩定發展。
四、關於企業的目的、管理的目的
企業的目的在於創造顧客，因此，企業有且僅有兩個基本職能，即營銷與創新。管理的目的在於讓工作富有效率，讓工作者有所成就，有成就感。
啟示：HR在工作過程中，也需要做好營銷與創新，瞭解企業的實際情況，瞭解員工的需求，價值觀，主動的去溝通，瞭解更多的情況，更有利於開展自身的工作。
為了讓員工有成就感，就需要讓員工能承擔工作責任，不斷的去挑戰更高的任務，讓工作富有效率，就必須要加強資訊的反饋與持續學習。
以上只是個人在讀書中一點粗淺的認識，我想不管自己的觀點是否正確，只有我真正靜下來，寫出來，我對這些觀點的印象才會加深，也希望有不對之處，大家能夠給予建議與指導，後面自己還會再看第二遍、第三遍，獲得更多的感受，到時候在與大家一起分享。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇15
大師中的大師彼得德魯克的這本管理鉅著，是我覺得迄今為止在管理方面最系統最深刻的一本書。他的許多思想曾經啟發了無數仁人志士，如今看了他的這本鉅著也讓我茅塞頓開。其中最讓我深思的一句話就是：“我們的業務是什麼，我們的業務將是什麼，我們的業務應該是什麼。”
現在，作為一個用不同的方式賣書的書店，我們的理想是用知識創造價值。理想的實現並不容易，我們創造價值的模式還只是在摸索當中，為了能更好地進步，我先總結一下到現在為止的書店情況。
現在以賣書為主，從“以書會友”開始，一方面可以積累一些客戶資源，另一方面能夠積累經驗，還可以稍微地賺點錢。書是以活動的方式來賣的，我自己舉行了四五個活動，有“雪中送書”“三餘圖書推薦”“新周公解夢”等，這三個活動是我最主要的活動，也都舉行得很好，尤其是“新周公解夢”活動，為好多朋友解過夢，技術性還是有一些的。前段時間，有時心情很急燥，在銷售額和活動之間總是把握不好，雖然有幾次說是要把解夢放在首位，可是還是不知不覺地要看銷售額。這是我目前的大概情況。另外還有幾個合夥人在各自努力著。小虎舉行了一個“小虎裝修諮詢熱線”；老萬搞了一個“吻雨設計諮詢”；咪咪在做“咪咪化妝諮詢”；AMULET在做“MBTI性格測試”的活動；等等。
現在的大概情況就是這樣，其中最重要的是我們如何創造價值，而在創造價值方面我們又該如何分配好時間和精力。這些天一直都在想這件事，現在就以自己為例來分析一下吧。我所能提供的價值可以說都包含在活動中。
第一：“雪中送書”，意思就是提供比噹噹卓越更多的選擇，很多絕版的書、印量少的書都能提供給顧客，在這方面做得還不夠好，還需要再努力，一方面是“庫存量”，我的計劃是每人對自己專業的圖書，有一個廣泛的收集，我的話就是心理學、管理學的書籍，另外當然還要有一些大眾性的文學社科圖書，另一方面渠道要不斷擴充套件。
第二：“三餘圖書推薦”，這是幫顧客推薦最適合他們的圖書，這方面對自己的要求非常高，要對好多書都很熟悉才行，在這方面，我現在在群裡每週會介紹一個作家，透過這種方式可以不斷地學習，而昨天蘇悅也幫我出了個主意，她也在這方面每週推薦一本書給大家，昨天推薦了《中國美學十五講》，效果很好。在圖書推薦方面，還要跟專業聯絡起來，我在心理學和管理學上要多下些功夫。
第三：“新周公解夢”，解夢是要求有一定的知識和經驗的，在這方面好多我解過夢的朋友，他們也都很受啟發，在這方面我決定有所改變，解夢前先提一個要求，就是解得好的話要對方面必須買一本最適合他的書，跟圖書推薦聯絡起來，因為解夢是很花時間的，而推薦書給對方也是對他很有價值的，所以這樣聯絡起來應該是可行的，至於中間自己也不喜歡的強迫買書的做法，如果事先跟對方商量好，那其實跟賭博也沒有什麼區別，倒是不算強迫，而是願賭服“輸”，而這“輸”還輸得很有品味，是一種又贏的“輸”。這三個方面是我的必修課，也是每天都要努力的地方，希望能把自己的作用真正發揮出來。三個方面有點多了，不過我會把三個方面融入一個活動中，也就是解夢的活動中。（在這方面還是“想”錯了，如果你跟一個網友剛聊幾句就要他付出什麼，他一定會認為你是騙子，而建立信任又是一開始最重要的活動，所以，一開始什麼都不要要求是最好的。以後就要這樣去做。而在解夢方面，每天至少都解一個夢，這樣積累下來一定會有所成就！因為現在自己能做的，解夢是我最重要的活動，所以先把精力放在這上面。）
在做完上面的分析之後，如果正面地回答我們的業務是什麼，那麼我可以說，我的主要任務就是幫顧客解夢，在解夢的過程中推薦最適合他們的圖書，另外，我還要為顧客雪中送書，提供信用保證，解決其它問題。而我也只是書店裡的合夥人之一，其他的合夥人也都有他們能作出貢獻的地方，當每一個人都明確了自己的價值之後，我們再做一個總結，讓大家協調好，以使團隊能夠做出最大的貢獻來。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇16
《德魯克日誌》這本書的內容涵蓋了德魯克畢生著述的39本著作、在《哈佛商業評論》發表的30餘篇文章，以及未被傳統媒體發表過的論文摘取精華。是德魯克最深刻思想的第一次彙集。本書採擷了德魯克畢生作品的精華，向我們提供了理解德魯克思想的金鑰匙。本書不僅僅是對德魯克一生著述精髓的回顧，更是一本行動手冊。它能準確地告訴大家該怎樣把德魯克的思想轉化為行動。
我對此書印象最深的就是四月的第十六篇，這篇的主題是吸引並留住人才。我覺得管理中最重要的就是人，人既可以是管理的主體，也可以是管理的客體。突然想起《天下無賊》中葛優說的一句經典臺詞：“21世紀最貴的是什麼？人才。”如何吸引並留住人才，成為了一個企業，甚至是一個政府，一個國家的重要主題。沒有人才，就難以發展。
近些年來，清華、北大等重點高校的許多高材生畢業後，都選擇了奔向國外發展。我從網上看到一組資料：2000年北京大學本科畢業生有2154人，研究生1596人，這些人畢業後直接出國留學的有751人，大約佔畢業生總數的20％，其中有587人同時選擇了美國，比例高達78％。 2001 年北京大學本科畢業生 2217人，研究生2002人，畢業後直接出國留學的有831人，佔畢業生總數的接近20％，其中有711人去了美國，比例接近87％，比上一年增長了9 個百分點。這一年北京大學物理化學專業畢業32人，直接出國留學的達28人；高分子化學與物理專業畢業15人，出國人數達到13人，比例為90 % 。 2002年出國更是熱，北大學生出國被拒絕很少，多數學生是自費出國留學。尤其是理工科出國率非常高。物理化學專業的學生出國率更高，有的幾乎全班端。
看到這些資料，我有些痛心。我國辛辛苦苦培養的人才，絕大多數都是黃鶴一去不復返。難道我國不是他們發展的熱土嗎？難道我國對人才就如此沒有吸引力嗎？為什麼不願意回來？國內的發展條件不好、體制不健全、國內的薪資待遇不高、國內的政策不夠有吸引力……這些一系列問題，應該引起我國政府的高度重視。人才的流失，對於我國長遠的發展會產生極其不利的影響。留住人才，應該從管理和兩個方面來考慮。制定目標來吸引並留住最佳人才，這樣的目標應該包括績效標準以及對僱員態度和技能的評價。
在此書六月的第十三篇中，又重點提到了吸引知識型員工。吸引並留住知識型員工，已經成為人事管理方面的兩個中心任務。僅靠金錢收買，早已行不通了。在吸引留住知識型人才方面，日本無疑是做得比較好的國家。日本式企業經營留住員工的三大支柱是：終身僱傭制、年功序列制和企業工會制。這三個方面是日本企業競爭的力量源泉，也是日本企業的個性特徵。有人說，日本企業之所以獲得，託福於日本民族固有的忠誠心、勤奮和創造性的本能。我覺得這種說法是不正確的，日本企業獲得成功的主要原因是實行日本企業與從業人員的利益一致的體制。有了這種體制，作為企業才能夠不惜重金對從業人員進行在職培訓，才能對從業人員無微不至的關心和照顧，從而進一步激發從業人員的積極性和創造性。日本在留住人才方面的措施體制，值得我們借鑑。
知識型員工深知：他們隨時可以瀟灑地走人。他們不僅有高度的流動性，而且很有。這就意味著：管理專業知識型員工的方法要像對待志願者一樣，告訴他們要做什麼以及公司的目標。給他們提供合適的工作崗位，並給他們提供教育培訓的機會。尊重他們的知識和經驗。讓他們在各自專長的領域裡“當家作主”。
很多人說這本書很不好讀，都是德魯克的一些思想片斷，既沒有案例，相互之間的關聯性也不強，把德魯克的思想都曲解了，有斷章取義之嫌。我覺得《德魯克日誌》是一本內容豐富，精神光芒無處不在的經典鉅著。本書的一個特別之處在於它是以日記的形式出現，言簡意賅，並附加上正文前的警句以及正文後的行動指南，形式上生動活潑，內容上又將德魯克大師的經典思想濃縮在了一起。在企業經營過程中，不少管理者發現，管理就像迷宮一樣，充斥著千千萬萬個岔路口，很難找到出路，甚至會忘記來時的路。究竟是向左還是向右？在《德魯克日誌》中，我們可以找到發展的方向。
這本書對於管理者的意義，猶如《論語》之於儒生，也可以這樣說：《德魯克日誌》是企業家的《論語》、管理者的《聖經》。從這本書中，我真的獲益匪淺。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇17
最近在看《管理大師德魯克的回憶錄--旁觀者》，這是一本2008年3月由機工出版社發行的好書。花了兩個晚上將其讀完，原想透過這本書來了解一些管理學最新的觀點、理論和方法，第一遍讀完後沒有這種收穫，因為整本書讀起來很輕鬆，不乏味，有些象文學作品，描述了一個個人物故事， 吸引人一直讀下去。但我再讀第二篇以後，我才慢慢體會到其中的韻味，並逐漸領會“旁觀者”涵義。中國有句老話“旁觀者清，當局者迷”，作為管理學大師，只有站在旁觀者的角度，才能領悟出超越現實的思考並在相當長時間內保持領先，德魯克的偉大就在這裡，如果他只研究現有管理界的常規思維和做法，他只能被稱之為管理學者，成為不了照耀管理學界多年的大師。
德魯克自己說，從他寫第一本書開始至今，他“所寫的一切無不強調人的多變、多元，以及獨特之處”。他要對抗的是一個集權當道、講求統一與一致的時代。他篤信只有獨立和多元的特質，才能護衛人類社會的價值，並培養領導力和公民精神。作為一個有社會責任感的知識分子，德魯克不願意悲劇式地進入歷史，不管是被指派為一個丑角，還是證明為一粒微不足道的塵埃。他選擇了一個旁觀者的角色。這裡的旁觀者，是一個不與強權者進行權利遊戲的人，是一個不放棄獨立思考的人，是一個不媚俗的人，是一個尊重人性價值的人。
這本書寫的是人，德魯克從未認為哪個人特別無趣。清華大學楊斌教授理解為世界上沒有無趣的人，卻有著大量的不善於（願意）觀察，不能夠以移情心去體會的人。德魯克對人的觀察，給所有的管理者提供了一個樣板、楷模。你能夠對自己的夥伴的行為、態度乃至價值觀，有如此敏銳且練達的洞察，你就有了成為一個管理者最重要的基礎特質。
德魯克在他的《管理的實踐》中曾說，他認真地研究了當時（20世紀50年代）大學中所開設的課程，發現其中只有兩門對於培養管理者最有幫助：短篇小說寫作與詩歌賞析。詩歌幫助一個學生練習用感性的、富有想象力的方式去影響他人；而短篇小說的協作則培養你的那種對於人以及人際的入微體察。
讀者寫信告訴德魯克：“你的著作，我幾乎都讀過了，對我的幫助相當大，特別是在工作上。但是，在你這麼多作品裡，《旁觀者》給我的樂趣最多。德魯克也說這是他最喜愛的一本書，也是他寫作最快的一本書，從起筆到完成全書，不到一年的光景。我明白之所以讀來流暢的原因了，都是作者親身經歷的人和事，無需構思，隨手拈來，但正是這些真實的故事造就了這位影響全世界的管理學大師。
筆者當下選擇閱讀書主要有兩個緯度，一個是出版社，一個是作者，如果兩個緯度都滿足那必是我鍾愛的書，讀了之後肯定不會後悔。《旁觀者》就是這樣一本符合雙重標準的經典好書（機械工業出版社的經管類作品，管理學大師德魯克的作品），而且我讀了之後真的感覺很好，所以向大家推薦，希望眾多和我一樣從事管理工作的人都能有機會讀一下，並對自己的日常管理工作有一些思考和啟迪，趕快行動吧。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇18
我承認我的貪心失敗了，希望找到一本能夠將德魯克的思想一網打盡的書本身，就是一種妄想。
作者試圖對德魯克的管理學思想進行一次概述，如此宏大的企圖帶來的結果就是與德魯克其他著作相比，每一個知識點都顯得深度不夠。作者從受益於德魯克思想的企業入手，一遍遍強調是德魯克的思想讓這些企業獲得了成功，事實上，這樣的論述，缺少說服力，我們很難將成功歸結到某一個單一原因，即便那是德魯克。
雖然我認為這是一部失敗的作品，但依然可以在書中讀到德魯克的偉大。想想看，那些思想誕生在幾十年前，在網際網路時代之前，直到今天，依然幾乎可以照亮整個商業世界。
當企業家找到德魯克，尋求解決問題的道路。德魯克往往會提出一些問題促使企業家進行思考。德魯克認為，答案會發生變化，但好的問題往往不會改變。也就是說，外部環境雖然千變萬化，但只要我們建立起符合邏輯的認知方式，便能找到問題的答案。所謂明心見性、直指人心，好的問題可以帶領我們透過現象看到本質。
當然，我們知道，在成年人的世界裡，沒有人能夠真正說服誰。即便是德魯克，如果直接告訴求助者答案，可能也要面臨質疑。用問題引領求助者自己思考，自己找到答案，便是一種聰明的多的做法了。歸根結底，只有自己能夠拯救自己。
本書最有價值得，應該就是德魯克大師的那些問題了。確實是振聾發聵。比如：誰是你的客戶？什麼事客戶認可的價值？
錄幾段非常喜歡的文字於後：
有一個古老的醫學諺語，”德魯克曾經解釋，“可能沒有任何事情比防止屍體腐爛發臭花費更多而且更難了。”多數公司浪費了時間、精力和寶貴的資源來防止其“屍體”（其傳統產品）腐爛發臭，因為這些傳統產品仍然給公司帶來很大的銷售收入，所以大多數經營者根本意識不到它們就是腐爛發臭的“屍體”。因此，老闆們要重用聰明的人去處理傳統業務中的各種嚴重問題，這是對寶貴的創造性資源的濫用。
在這個屬於知識工作者的新世界中，吸引和留住高素質人才比公司的其他任何事情都重要。德魯克說過：“企業走下坡路的第一個訊號是對那些合格的、能幹的和有志向的人才失去吸引力。”真正吸引他們的是對工作的興趣以及能否有機會做出真正重要的貢獻，但由於身懷精湛和獨立的專業技能，知識工作者的流動性很大。儘管如此，知識型組織還是可以在他們身上進行投資和營造一個一流的工作環境來留住他們，營造一種尊重和重視專業人才並幫助其獲得成功的文化氛圍。
決策就是判斷，就是在兩個方案之間做出選擇，但很少是在正確和錯誤之間做出簡單的選擇，通常是對兩個行動方向做出選擇，而且在這兩者之間往往很難明辨是非。
德魯克管理思想優秀讀後感 篇19
前段時間，透過老師的推薦書單，選擇閱讀了德魯克先生於1973年出版的著作——《管理：使命、責任、實務》一書。在閱讀過程中，充分體會感受到了德魯克教授對於“管理”一以貫之思想：管理是一種使命、責任和實務。
此本管理學“聖經”內容豐富，覆蓋面廣，雖然有了一定年紀但仍然充滿智慧。我在閱讀過程中，受益匪淺，對於管理的真諦和有效性，有比較深刻的心得與啟示。於此同時，也激發了我更深層次的思考。管理作為一門學科，在不同時期、不同地區，所面對的條件、情況、環境都有所不同。管理發展到21世紀，面臨著新的現實；管理在發達與發展中國家面臨的境地有所區別。鑑於以上原因，我選擇了選擇了德魯克在1999年完成的著作《21世紀的管理挑戰》及《德魯克：實踐在中國》作為延伸閱讀的內容。
在此，我將結合這三本著作的部分內容，談談我的體會與感想。
一、管理的“職業性”與管理的“等級制度”
在《管理：使命、責任、實務》一書中，德魯克先生提出的“管理具有職業性”的理論讓我印象深刻。
我們知道，管理是一種職能、一門學科、一項要完成的任務。因此，管理者就是完成這種職能、實踐這門學科的職業人員。管理者是否同時又是所有者，已經變得無關緊要。即使他同時也是所有者，那也只是他作為管理者這一主要職能的附帶事件。在今天的社會中，太多的人已經忘記了管理者的職業性。無論是員工，還是管理者，都把管理者作為財富與地位的象徵。例如，有些管理者盛氣凌人，對於員工頤指氣使。其實，這些都已經超出了管理本身的職業範疇。對於某項管理任務，管理者有權推進，但整個過程中，其地位應與被管理者相同。管理只是一種工作、一種職業，因此，管理者必須要擺正自己的位置。 管理並不是什麼高人一等的事情，管理者同樣只是進行自己的工作而已。
這樣的理論引發我的思考，鑑於管理的“職業性”，是否應該終結管理的“等級制度”呢？其實則不然，因為任何機構，大至國家，小至班級小組，都要有能拍板的負責人，這個人是可以做出最終決策的，同時也可以要求其他人遵守這些決策。雖然現在有些“等級制度已經終結的聲音”，但是這樣的理論顯然是存在偏差的。在今天競爭如此激烈的社會中，任何一個組織都有可能遇到危難，在這種時候，所有成員只有遵循明確的指令才能倖免於難。就如同，船在海上航行遇到風暴，要沉了，船長會選擇在危難之時立刻發出命令，而不是召集所有船員開會，從而錯過時機。每個船員都必須服從命令，必須準確無誤地知道向哪裡撤退和採取什麼行動，而且在服從命令的同時不得“參與”決策或提出任何異議。集體的所有成員擺脫困境的唯一希望就是“等級制度”和毫不猶豫地接受它。
由此看來，“等級制度”甚至可以成為在危難時期挽救企業的法寶。那麼，管理的“職業性”與管理的“等級制度”是否矛盾呢？
對於我的這一個困惑，德魯克教授在《21世紀的管理挑戰》一書中的第一章給出答案。管理的“職業性”與管理的“等級制度”實際上並不衝突，因為組織在實際上有一些需要遵守的“原則”：
1、 組織必須是透明的。員工需要知道和了解他們在什麼樣的組織結構中工作。
2、 在某些方面，組織在面臨“危機”時必須有人站出來掌控全域性。
3、 在組織中，一個人只應有一個“領導”，管理層次應該具有條理化。
在以上三條原則下，員工對於工作有知情權，擁有了平等的待遇，符合管理的“職業性”；另外，“等級制度”同樣可以成為戰勝危機的有力工具。
二、新的必然趨勢與多國公司
我們生活在一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底，現在的管理學思想仍然沿用20世紀的那些基本假設，很少有人去注意它們是不是“事實”。但實際上，它們都已經過時了。如果用不正確的假設去制定戰略，那將不可避免地把組織個向不正確的軌道。
在《21世紀的管理挑戰》中，德魯克先生提出了新形勢下五種必然的趨勢：
1、 發達國家越來越低的人口出生率。
2、可支配收入分配上的變化。
3、定義績效。
4、全球競爭力。
5、經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。
這些新的管理趨勢，應該引起我們的重視。這些問題也將會是一個契機，重視並且做好應對準備的人將引領潮流，持觀望態度的組織也將因此可能被遠遠地拋在後面，從此一蹶不振。
在此，將重點談論後三種趨勢。在過去的50年，人口的變遷改變了所有發達國家的財富分配格局。財富轉移導致了權力轉移，人們對於公司治理有了廣泛爭論，這場爭論的中心是“企業的經營活動代表誰的利益”。在爭論的影響下，所有組織都需要思考一下績效的含義。21世紀的新形勢下，組織的目光不應該僅僅侷限於眼前的股東價值，我們必須學會如何在短期結果與企業的長期繁榮和生存之間取得平衡。也就是說，我們必須要以一種可持續的眼光去看待企業的發展。企業在追求自我生存和永續發展的過程中，既要考慮企業經營目標的實現和提高企業市場地位，又要保持企業在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環境中始終保持持續的盈利增長和能力的提高，保證企業在相當長的時間內長盛不衰。總結來說，戰略越來越需要以績效的新定義為基礎。
其次，所有組織都必須將全球競爭力視為一項戰略目標。在遭遇湍流時，我們第一反應就是築起一道防護牆，將外面的冷空氣擋在自家花園之外。然而，無論是國家還是企業，所有封閉自己、不願意與世界經濟接軌的組織都不會成功。因此，任何企業為了對自己評估而設定標準時，應該充分考慮“全球競爭力”，按照整個行業內表現優異的企業評定自己，避免夜郎自大。
最後，我們應該看到，經濟上的全球化與政治上的分裂顯得越來越不協調。面對此種趨勢，企業在開展經營活動時，既需要面對日益全球化的世界經濟環境，又需要應付權力日趨分散的世界政治格局。由此，導致了多國公司的出現。
德魯克先生在《管理：使命、責任、實務》一書中，充分肯定了多國公司的重要性。他認為“多國公司是第二次世界大戰以後的重大社會創新”。的確，多國公司是一個在政治紛爭的世界中出現的整合工具。在當今的社會中，多國公司是超越國界存在的，承擔著共同世界經濟中對管理一致性的需要和對文化多樣性的需要。
然而，多國公司的特點也導致了其面臨的挑戰。多國公司既面對著內部的多樣性，又面對著外部的多樣性。它必須在自己的管理組織中建立起統一性，同時也必須公正地對待內部互不相同的員工、不同的國籍和不同的忠誠程度。多國公司需要建立起一個統一的企業，同時也要在各個獨立的國家主權之中和平共處。在管理的具體方面，多國公司也有很多問題需要注意：①在組織方面，高層管理團隊決不能同時是任何分公司、特別是總部所在地的分公司的高層管理團隊成員。②在多國公司中，分公司經理的職務設計與職能設計可能比高層管理團隊結構更加使人煩惱。各國家分公司經理的國籍、職業能力，甚至涉足商海之前的工作，都需要考慮。③在人事政策管理方面，多國公司需要給各個國籍的管理人員提供均等的機會。④確定薪酬方面，不能把個人報酬與他所在單位或地區的成果聯絡在一起，否則將會促使他忽視能夠為組織提供最大成果的機會。德魯克先生認為，在多國公司經理的工資報酬問題上，至今仍找不到一種行得通的、成功的報酬政策。
多國公司的出現是機遇，也是挑戰。每每談及多國公司，我們總是以發達國家為背景來考慮的，在多國公司中的投資和企業，有80%都在發達國家。作為一箇中國人，多國公司與發展中國家的關係更是我需要感悟和領會的。在閱讀《德魯克：實踐在中國》後，對於德魯克先生所說的“多國公司的最大貢獻和最大問題，都存在於發展中國家”。
從一方面來講，發展中國家需要多國公司。發展中國家需要資本、需要技術，同時也需要市場來銷售自己的勞動力所能生產出的產品。比如，很多在發展中國家生產出來的商品，在發達國家的市場中販賣。
從另一方面來看，多國公司也給發展中國家帶來了挑戰。發展中國家都面臨著國際收支平衡的問題，引進的資本越多則越需要更多的外匯來使這些資本發揮作用。另外，那些建立了民族意識的人心中，會產生民族忠誠和效力於其他國家的矛盾。與此同時，多國公司還會使發展中國家產生人才外流的問題——最能幹的人去為外國僱主工作。
優勢與劣勢並存的狀況下，德魯克先生提出，如何使當地合作伙伴的利益同多國公司的利益協調起來，從而做出最最佳化決策，是我們需要注意的問題。
三、變革的引導者與創新
“創新”是當今世界的時髦詞，沒有一個人能否認創新的重要性。在激烈的市場競爭中，企業面臨著許多環境條件隨機變化的情況，由於條件的改變，企業將面臨新的挑戰與機會，企業的競爭地位會受到巨大的威脅。因此，“創新”可以讓企業適應變革。
變革是無法避免的事情，而且其的確會造成突如其來的不適應感。變革需要冒風險，需要做大量的艱苦卓絕的工作。德魯克先生在《21世紀的管理挑戰》中提到：“我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。”“管理層在21世紀面臨的主要挑戰是：組織要成為變革的引導者”。
的確，不知變通、保持一成不變的企業無疑會在社會競爭中被淘汰。在一個行業中，創新決定一個了企業是引領者還是模仿跟隨者。那麼，究竟如何使組織成為變革的引導者呢？組織僅願意接受創新或組織起來進行創新還是不夠的。要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業和做不同的事情。
德魯克先生提出：“放棄昨天是第一個原則”。如果不能放棄昨天，創造未來可能永遠都是一句紙上談兵的空話。然而，放棄昨天又談何容易呢。如果變革的開始，就需要放棄自己已經擁有的一切，那麼每個變革者肯定都會心存疑慮和忐忑。比起描述創新，這更像是一場孤注一擲的賭博。因此，變革者在“放棄昨天”的過程中可能會充滿惶恐感。
放棄昨天是讓我們首先需要解放資源，即無利於提高績效和出成果的方面不在是資源投放的方向。然而，解放資源在決策者的決策過程中，本來就不容易達成。在老師上課中講到的丹尼爾.卡尼曼和阿莫斯.特沃斯基提出的“前景理論”中也談到，決策者在非理性因素下做決策時，會受到認知偏差的影響。其中的“升級承諾”偏差，是指一項政策開始實施並已經投入大量資源，管理者又進一步增加投入，即使反饋回來的資訊已經毫無意義，只是為了證明起初的決策並沒有錯。這樣更增加了“解放資源”的難度。
變革者覺得沒有安全感，是因為比較明確的是我們果真放棄了昨天的許多東西，但非常不明確的是我們能否因此而收穫明天？這種心情，就像一家農民捨棄了賴以生存的土地，到城裡打工的生涯，一切充滿的未知。難道面對創新，真的需要做一番激烈的自我否定和丟棄嗎？作為變革的前提，一開始就讓整個變革之路充滿挑戰。
德魯克先生為“變革之路”開出良方，他認為“整個組織要遵循的第一個變革原則是有組織地放棄昨天”，而且“放棄的內容與放棄的方式”也需要探討。每個人都承認，變革是無法避免的事情，但同時也在暗示，變革就是“大禍臨頭和苛捐雜稅”：希望變革能拖則拖，沒有更好。德魯克提出定時召開“放棄會議”就是一個好主意，包括準備放棄的內容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新專案等等。
在劇變時代，形勢瞬息萬變，要做到目光如炬，真的很不容易。僅憑藉對外界的初步把握就做出的決策，在對未來還沒有充分預測和較好把握前就要毅然決然放棄既有賴以生存的根基，對錯很難預料。風險可想而知。德魯克先生認為“一個好的企業不僅僅要適應變革，更要創造變革”。企業能否走在變革之前，率先做出放棄昨天、面前未來的抉擇，企業領導人的性格特質至關重要。
透過分析，我們發現，我們國家對於創新存在著幾點誤區：
1、目前國內有關創新的認識主要集中在技術創新，無論是宏觀、中觀還是微觀，無論是規劃、建設以及評價，都是用技術創新來衡量創新的成就。這樣做反而限制了創新的範圍。其實，創新更重要的是在管理方面。
2、當前國內把創新塑造成為少數聰明的頭腦才可以做的神秘莫測的事情，結果使得創新的研究既不可以研究，又不可以傳授。然而創新並沒有什麼神秘的面紗，普通人同樣可以完成。
3、我國大部分組織把變化看做是威脅，而不是機遇。因此在變化到來時，大部分採取躲避主義，失去了創新的時效性。中國社會存在對“變化”的認識誤區，更多地重視穩定而不是變化，甚至有的害怕變化；把創新寄託在規劃性的事情上，結果忽視了脫離常規的許多機會；即使重視變化也不是重視微小的日常變化而是重大的突然變化。
我們國家應該重視這幾點誤區，按照德魯克的創新思想，中國會有更多的人從一般人口轉變成為創新的人力資源，從而實現從製造的中國走向創新的中國。
四、結語
透過對德魯克先生的《管理：使命、責任、實務》閱讀，我對管理的內涵有了更為深刻的認識，尤其是德魯克先生提出的：“管理好自己的時間；並非為工作而工作，而是為了成果而工作；發揮自己、他人、上級的長處；把精力集中在那些對結果最重要的事情上，設定優先次序堅持‘要事第一’；善於做有效的決策”，在生活中也對我有積極的教育意義。
此次閱讀完延伸讀本，更是學習了對於當今形勢、以及具體在中國情況下德魯克教授的管理思想，真正的受益匪淺。
同時，我也看到了自己在撰寫讀書心得時的不足，比如不能從宏觀的、整體的概念把握基礎閱讀與延伸閱讀的內容思想，對於其中相互融匯的部分理解還不夠深刻。在今後的學習中，我會對以上不足做出改進，力求自己不斷前行。