零售的哲學讀後感範文（精選5篇）
零售的哲學讀後感範文（精選5篇）
認真讀完一本名著後，想必你有不少可以分享的東西，這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！千萬不能認為讀後感隨便應付就可以，下面是小編為大家整理的零售的哲學讀後感範文（精選5篇），希望對大家有所幫助。
零售的哲學讀後感1
最近讀完了日本知名零售店711創始人鈴木敏文的《零售的哲學》，書的封面有兩句話，其中第一句是“無論賣什麼都能大賣的零售哲學”，第二句是“零售就是心理戰”，第二句話是對第一句話做出的深層次解釋，只有深刻了解消費者需要什麼，而不是自己需要什麼，這樣直面客戶才能對市場的應變不斷作出調整，以更好的適應動態變化的市場。
好的商業行為需滿足當下消費者需求
最初711是美國公司是創立的品牌，而鈴木敏文去美國出差途中發現這種小便利店，該種連鎖便利店此時在日本並未興起，日本本土更多是以“大型商超”為主的商品零售業態，而此時的鈴木敏文正在日本的商超集團“伊藤華堂”下打工，促使鈴木開便利店的想法來源於此時日本實行“週日停業”和“縮短營業時間”，消費者無法在24小時能夠買到自己需要的商品，將美國的711引入日本也是迎合該該市場契機。
可是為什麼當時的日本並沒有其他人進入連鎖商店市場呢？便利店是一個高度分散的行業，更多的是“個體戶”在經營，中國俗稱“小賣部”，在對行業進行研究時，可發現分散的行業並不會一直高度分散下去，當行業內出現一個“管理牛人”時，該牛人有能力將現有的資源進行整合，如代表送貨渠道的供應鏈，銷售時的商品監控，以及員工培訓管理以提高整體運營效率，當這些做完後，單個便利店的毛利率會上升，而一旦自己的連鎖化運營展開後，出現“規模經濟”（即規模越大，成本越低），這樣會導致整體運營成本進一步下降，那麼該片區的其他個體戶所開設的便利店就無法與其進行競爭。
在我們中國市場也存在這種現象，如過去的“小賣部”（711），餐飲店（海底撈），油漆店（三棵樹），地產商（萬科），生鮮超市（永輝超市），都出現了一批在管理上能夠領跑同行的企業，進而逐漸在消費者口中積累更好的口碑，這也導致企業自身也能領跑同行，而該現象在不少行業還處於萌芽階段，如幼兒園品牌、線上教育品牌等，這也是後一階段投資客著重關注的行業性機會。
擁抱變化，動態看問題
每個人都有其歷史的侷限性，在面對新事物時，通常人會有恐懼感，而該恐懼感會使得決策者停滯不前。在鈴木提出引入711時，他的領導和同事都強烈反對，認為目前日本的經濟現狀下，只有“大商超”這一種業態存在，而小超市在該環境下無法生存，不過鈴木面對強勢的“大商超”，而具有“深度”的提出在目前便利店並不是完全打不過大商超，只是因為管理不到位。在預判日本未來人口老齡化將加劇後，鈴木提出需要提前佈局“送到家”業務，彼時也被管理層強烈質疑和反對，而後的社會發展卻印證了鈴木的正確。
故而我們發現，反對鈴木的人更多是以“靜態”的眼光在看待商業世界的變化，從《自私的基因》這本書裡，我們能看出從細胞到人，都喜歡處於“靜態”的環境，而對“動態”有反感，畢竟動態也意味著更多的“不確定性”，而鈴木所進行決策時，則更多是運用“動態”的眼光，“前瞻”的看待社會發展，並提前進行商業佈局。
多次重複是有效的
在經營管理中，管理層通常對於下屬並不能按照自己的意圖來執行戰略、戰術而感到苦惱，對於總部而言，旗下的經銷商並不能領會總部的經營意圖，最終則可能導致強勢推出產品而影響供銷關係，這都是我們在管理中不得不面對的問題，而鈴木所面對的員工，很多都是素質水平並不高的人，針對這些員工，鈴木採取的辦法是“多次開會重複”，鈴木用不斷的重複使得員工明白：1、老闆覺得這事很重要；2、這事對我們也很重要。進而使得總部的戰略意圖能夠很好的貫徹執行下去。
通讀此書，從中更多的感覺是經營企業如履薄冰，授予日本711的品牌美國南方公司最終因為忽視供應鏈和銷售監控的重要性使得成本居高不下，在遇到惡意收購後為抵抗惡意收購而大量借債回購上市公司股票，不過高昂的借款利息難以負擔最終被鈴木所在公司“全面託管”。我們在分析上市公司，抑或是自己在領導一家企業時，不得不提高“專注度”，對市場保持敏感，同時也對各環節業務進行深度瞭解，將風險點提前堵住，那麼企業這艘小船才能繼續平穩航行下去。
零售的'哲學讀後感2
1、之前覺得西方人寫人文社科類的書經常囉裡囉嗦，很多書只需要看前面一兩章就已經能把全書的核心觀點和邏輯推理過程還原出來了，以至於後面的內容看完之後幾乎不產生增量收益；而看完這本書之後又覺得和日本人相比西方人還算不錯的，日本人寫的書不但囉嗦，而且只看前幾章還真沒法還原出核心觀點及其推導過程。
2、作者總結的諸多結論中幾乎沒有任何一項是透過成體系的資料來論證的，更多的只是列舉一些資料來進行說明。因此總讓人覺得“他說的好像都是對的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在與其它便利店的競爭中勝出的”。可能這就是所謂的“由於後見之明而產生的對以往之事的虛幻的確定感”。
3、有的觀點還是令人映像深刻的，比如從“又近又方便”的表面需求出發去推導其背後真實的使用者需求的過程，比如“假設、實踐、驗證”的方法體系，這些與我們做產品的核心思想是一致的。
4、有的策略看上去很厲害，但在實際應用中卻需要考慮具體應用場景。比如“先在某一個地區構建密集的門店網路，然後再進入下一個地區”的優勢擴店原則，對於便利店這種品牌效應不明顯、低客單價、輕決策、高頻交易的行業是適用的，但對其它行業則未必。再比如密集配送策略對整體效率的提升和成本的降低，應該是建立在門店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某個平衡點之上的，某些因素的變化很可能導致這一策略的失效。
5、總之，作者全書列舉了7—Eleven做對的諸多事情，從中總結出了不少策略，但並沒有解釋清楚這些策略的必要性、貢獻度大小及其之間的關係如何，也沒有為讀者自己去想明白這些問題提供足夠的資料和依據。
零售的哲學讀後感3
作者鈴木敏文先生，是日本711品牌的創立者，在一次美國學習時發現當時還隸屬於美國南方公司的7—eleven便利店，很是欣賞期鋪貨品類全面的便捷型商店的經營模式，於是引進日本。
這本書主要講了鈴木先生自引進711特許加盟權，從零到一如何將便利店的零售做得風生水起開邊全球的個人經營理念。比如
1、密集選址的分店戰略。
鈴木先生以為密集選址有非常多的好處。
一、增加各個分店之前的物流配貨效率，低成本的建立中心配貨倉庫，便可以覆蓋到周圍門店，保證各門店的商品補貨能夠及時新鮮，這種模式在當時算是一種創新了；
二、有利於擴大品牌效應，密集的門店更容易給人留下深刻的印象；
三、節省營銷成本。
2、關注消費者的需求。
711從來沒有考慮過靠價格取勝，鈴木以為物質豐富的時代“物美”比“價廉”更能夠滿足消費者的需求，因此711為了控制品質不惜研發自由品牌且控制上游產業鏈。除此之外，鈴木根據對消費者需求的洞察，將711定位成一家提供便捷服務的商店，而不僅僅是售賣商品。因此，他們大膽的在門店裡加入了繳費服務，在門店設立ATM取款機，代收快遞，照片沖印，甚至有些門店還設有休息區和廁所。
3、尊重並鼓勵基層員工決策和創新。
這點有點想國內的餐飲品牌“海底撈“711在經營和管理的過程中充分地對基層員工放權，鼓勵他們對根據當地當店的消費習慣來對商品和貨物的更改，鈴木先生非常注重於基層員工的溝通，聽取他們的聲音。
零售的哲學讀後感4
零零碎碎在地鐵裡把這本書看完了，很多細枝末節記不清楚，本書講述了711的成立與發展過程，總結了一些心得體會也讓我對日企有了新的認識和敬意，拋開別的感情因素，通常看見日企品牌，就是看見了品質保證，711也是如此，書中一些我還記得住的大方向思想總結如下
1、要想降低成本、配送、選品等儘量集中。
2、近於嚴苛的品質要求是消費升級後的市場中必勝武器。
3、所有人都支援的事業未必正確，好做的商業市場已過分飽和，所有人都反對的事也未必是錯的，有時候方向比努力重要
4、直接溝通的必要性，資訊傳達會缺失，員工也會覺得自己被重視。
5、自由品牌不要過分追求價效比，高品質也是推廣品牌的關鍵因素，711能成為品質的代言詞，並不是市場上流通產品的口碑帶來的，而是自由品牌的品質過硬。
6、懂市場，更要懂消費心裡學，這點真的很重要。
7、有好的競爭對手是雙贏的事。
8、市場不管怎麼變，都以迎合顧客消費習慣為主，朝令夕改是常有的事，只要跟得上買方時代，就不會被淘汰。
9、儘自己最大的可能給顧客提供便利，購物習慣就可以培養。
當初在京東時，老劉曾在員工平臺推薦這本書，那時候沒意識到學習充電的重要性，找理由因為沒時間看了一章就扔下了 現在離開京東也沒閒下來，但還是抽空看完了，可見態度又比環境重要，先說這麼多吧。
零售的哲學讀後感5
最近看完鈴木敏文的《零售的哲學》，因為從事零售行業，所以特意關注了下，作者所在的企業7—11便利店取得了巨大的成功，青出於藍而勝於藍，開店都開到我們家門口了。成功的企業都有一位傑出的掌舵者，作者毫無相關的零售行業經驗，卻把7—11做成便利店行業的巨無霸，很讓人敬佩，作者獨特的創新視角，和他系統的學習心理學和統計學的知識體系也有很大關係，深諳心理學使他始終堅持以消費者的視角看待問題，養成敏感的捕捉市場變化的習慣；懂得統計學知道如何很好的用資料分析為企業服務，為企業的經營決策提供依據。所以平時不一定緊緊的盯著自己的專業領域，接觸不同的學科往往能讓我們有獨特的視角換個角度思考和解決問題。這也許就是我們當下流行的跨界打劫。
他的另一本著作《一位經營鬼才的自白》兩本結合起來閱讀會更好的加深他對經營的理解，面對瞬息萬變的消費需求，作者始終推崇的是假說思考，讀懂多變的市場，建立假設然後執行，再對其結果進行驗證。做生意真的是著眼於未來，做出預判，比別人早一步感受到市場變化，找出應對辦法然後接受檢驗，要培養應對變化的能力，唯有這樣才能有一席之地。