《管理十誡》讀後感（通用11篇）

　　讀完某一作品後，大家一定都收穫不少，是時候靜下心來好好寫寫讀後感了。那麼你會寫讀後感嗎？下面是小編為大家整理的《管理十誡》讀後感，僅供參考，歡迎大家閱讀。

　　《管理十誡》讀後感篇1

　　《管理十誡》這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、聖母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，許多人有著“報喜不報憂”的思維定式，就如同說關雲長只說“過五關斬六將”，很少談“走麥城”一樣。《管理十誡》的作者卻是喜歡談論失敗，因為作者明白瞭解失敗，才能減少失敗，減少失敗，才能增加成功。

　　此書總結了企業失敗的十一個方面，形成自己卓而不群的見解，給人振聾發聵的警告。在此分享一下閱讀第一誡的啟發。

　　第一誡，不願冒任何風險。這是一種典型的成功病。隨著生活變得越來越滋潤、富足和舒適，年齡漸長，放棄冒險的誘惑也變得越來越大了。所以，如果想把事業穩固、做大，保持基業長青，我們應該要學會並保持著謹慎的冒險動力和思維，往往處於市場領軍地位的公司覺得處境太過舒服，就會放棄冒險。世界屬於那些不知滿足的人。如果要實現長久盈利，那麼在短期內務必要進行創新，無論是個人還是公司要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險並存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。

　　常言道，一個沒有冒險精神的領導帶不出有戰鬥力的團隊。這讓我想到了《亮劍》這部電視劇，是我國抗戰劇中的一部非常經典的影視作品。該劇對人物角色的刻畫是相當到位，讓很多人愛不釋手，一遍兩遍不停的看。作為劇中的主角，李雲龍的人物性格也是非常的受觀眾喜愛，李雲龍只要自己認準的事情，沒有他不敢做的，雖然看起來脾氣很暴躁，但他的內心其實非常沉穩，從來不打沒把握的仗。正好說說李雲龍的創業精神，在戰場上判斷形勢的眼光特別毒辣，很能抓住時機。從他建立騎兵團就能看出來，一個小小的獨立團竟然還要組建騎兵部隊，別人都說他瘋了，但他卻能像模像樣的搞了起來，把只有千把人的獨立團，在他手裡竟然發展到了上萬人，還裝備了洋大炮，都趕上一個師的戰鬥力了。這一切都表明，李雲龍是個敢於創業的人，他絕對不會安於現狀。最重要的是，李雲龍是一個懂得如何管理團隊，如何利用人才的好領導，當時戰鬥力並不被人看好的獨立團，在他手裡一步步把裡面的小人物提拔上來，結果個個都成了獨當一面的人物。要把公司做大做強，團隊建設很重要，李雲龍就做得特別好。

　　二十多年來，風馳默默打拼，期待著，耕耘著。一路走來金融危機、貿易壁壘、疫情影響都曾滯留了我們的腳步，但信念支撐著我們，讓我們百折不撓，義無返顧地向前。風馳的冒險精神和激情一直在，只是比較內斂，從而公司和品牌在行業裡的影響力也不斷上升，未來可期。

　　《管理十誡》讀後感篇2

　　管理十誡這本書的作者是康納德基奧，康納德基奧曾任可口可樂公司的總裁、麥當勞、聖母學院以及華盛頓郵報等多家知名公司董事，作者在書中不是告訴我門如何去成功的管理，而是告訴我們如何做會失敗。

　　作者認為成功的原因可能多種多樣，但失敗的理由卻是極其相似，正如中國歷史上的歷代王朝統治失敗的理由也是極其相似，因此成功的經驗學習並不一定會取得成功，但失敗卻是可以預防的。

　　在本篇讀後感中，對於公司的管理，我不願去涉及，僅此談談對於作者的十誡中對於我們個人的人生管理的看法以及一些借鑑參考。

　　第一誡：不願冒任何風險；在很多書籍中甚至從小到大的知識認知中，都知道風險與收益是並存的，自古也就有亂世造英雄的說法，若劉邦和陳勝武廣等草根出身的貧民不願冒風險起義也不會存在後續的漢高祖高位以及佳話；我們在個人的人生中要做的便是不畏懼風險，勇往向前，機遇往往與風險並存，在風險中尋求機遇，抓住機遇，畢竟不破不立，不浴火怎能重生。

　　第二誡：思維僵化、我行我素；談及思維僵化不免會想到“固執”二字，在我的個人理解中其也是固執，不願意做出改變和創新，在自己的認知世界中自我陶醉；在如今的這個可以稱作是高速運轉的社會機器中，若不與時俱進，不斷吸取和改變自身以往的認知，最終會進入自我世界的怪圈，聽不進去任何人的勸諫與幫助，總認為自己知道的方式是對的，殊不知已有更佳或最佳的處理方式產生；因此對於我們個人而言，事無絕對，遇事而變，多聽取他人的建議，要有極強的靈活變通和適應能力，一旦工作或生活方式發生改變，也會迅速適應新環境。

　　第三誡：把自己完全孤立封閉起來；對於這一章節，對於文中的一個案例記得尤其清楚。二戰期間，丘吉爾專門設立了一個辦公室，該辦公室的唯一用途就是用於下屬彙報壞訊息，因為他害怕只聽到好訊息，害怕他的幾個心腹以及高層軍官為了取悅他而製造虛幻的囚籠，將其自己完全孤立封閉；我們深處社會，若身邊朋友以此方式對待我們是極其恐怖的，我們永遠不會知道自身的缺點，知道的全是吹捧吹噓，導致我們原地踏步反而可在其中；正如老子曾雲，美之為美斯惡也，越是表現的完美無瑕，其自身可能便存在著最大的問題；因此我在深交的朋友之前，我均會與他們說過，若我存在問題一定要及時對我說，好聽亦或是不好聽，我均不會生氣，只有身邊時刻存在著“鏡子”，我們才能不自我封閉，不斷改進自己，不斷進步。

　　短短十誡，分享起來還是挺多的，後續七誡，有機會在進行分享吧，精彩內容請聽下回分解。

　　《管理十誡》讀後感篇3

　　唐納德·基奧，現任投資銀行艾倫公司的董事長。在1981～1993年間，他曾任可口可樂公司總裁，營運長和董事。2004年，他再次當選可口可樂公司總裁。他曾在多家知名組織擔任董事，包括伯克希爾·哈撒韋、麥當勞、華盛頓郵報集團、家得寶公司、亨氏公司以及聖母大學。

　　而他的《管理十誡》是將畢生管理經驗中發掘的管理陷阱都寫了出來。所以，這本書不是告訴我們怎麼去成功地管理，而是和我們分享怎麼做會失敗。因為作者認為，成功的原因可能多種多樣，但是失敗的理由卻極其相似。因此，成功不可學，失敗能預防。

　　這本書也得到了很多大咖的推薦，比如比爾·蓋茨，傑克·韋爾奇，喬治·布什，沃倫·巴菲特、魯伯特·默多克等。

　　那我們就拆解下書中所寫的管理十誡，並談談對它的理解。

　　第一誡：不願冒任何風險

　　德魯克說過，管理層所肩負的一項重要任務就是利用公司現有資源進行謹慎地冒險，從而確保公司未來的永續經營。

　　唐納德.基奧說：當可口可樂的一切都運轉正常時，就覺得渾身不自在，他會在公司裡轉悠，問高管們：你們倒是跟我說說，為什麼一切都順風順水呢？難道沒有什麼好擔憂的嗎？

　　這是一種永遠不滿足，永遠想跳出舒適區的慾望。如果一家企業永遠只在自己的舒適區發展運營，相信很快會被競爭對手超越並慢慢消亡。

　　第二誡：思維僵化，我行我素

　　IBM忽視過個人電腦的普及；福特曾經只提供黑色轎車；諾基亞不屑於智慧手機的開發；柯達先發明瞭數碼相機，仍執著於膠捲相機。

　　靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分。目前的競爭環境中，企業必須迅速適應、及時調整、迅速跟進。

　　如果執著於過往的僵化思想，墨守成規，企業也就處於了危機之下。

　　第三誡：把自己完全孤立封閉起來

　　二戰期間，丘吉爾專門設立了一個辦公室，唯一的工作是向他彙報壞訊息。希特勒與此相反，他只聽好訊息，他一直以為德軍處於上風。

　　傲慢自大是讓自己孤立起來的主要原因。稻盛和夫曾說：京瓷要做成一家透明的企業。

　　而領導者是最先需要透明公開的角色，他不可以壟斷資訊，不可以只面向高層，不可以阻斷下層的反饋通道。

　　如果一個企業裡，所有員工都對領導者表示畏懼和不解，那說明領導者已經將自己孤立封閉起來了。

　　第四誡：犯了錯誤，拒不承認，目空一切

　　很多企業是這樣滅亡的：在問題發生的初期，不肯承認犯了錯誤，會尋找外部環境的各種理由。如果情況不妙的話，能掩蓋的就掩蓋，或者做著拆東牆補西牆的動作。等到危機全面爆發，再去從外部環境中找原因，內部則會把責任推到某隻替罪羊身上。

　　在喬哈里視窗裡講到了盲點象限，這其實是每個人身上都會存在的。因此，如果領導者想栽跟頭的話，那就當個愛擺譜和總認為自己不可能犯錯的狂傲型領導吧，

　　第五誡：只求發展，漠視商業道德

　　唐納德.基奧認為歸根結底，所有公司最後的生命線都是信任問題。

　　顧客要相信企業的產品正如他所許諾的那麼好，投資者要相信公司的管理層是有能力的，員工要相信管理層能兌現承諾。

　　德魯克說：其實並不存在什麼商業道德，有的只是道德而已。所以，對於道德的理解和執行應該是很簡單的。

　　遵守往往是自然而然的，違反往往是刻意為之的。

　　第六誡：不用心思考，對該做的事情一知半解

　　馬克.吐溫說“真正讓我們陷入麻煩的並非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西。”

　　唐納德.基奧說：如果不加思考就攝入海量資訊的話，主要產生三個問題：

　　資訊衝擊綜合症，你的大腦會達到疲憊的極限；

　　未經消化的資料會掩蓋事實；

　　不花時間去思考是愚蠢至極的做法，有時候還會很危險。

　　其實，這是我們在現在越來越碰到的普遍問題。每天都會接收到巨量的資訊，但是無暇做出仔細的分析和梳理。

　　很多領導者都會刻意訓練冥想和靜坐，他們更關注的就是留給自己充裕的冷靜思考的時機。

　　第七誡：自己不去把握，完全信賴專家

　　唐納德.基奧說自己小時候學著買牛時，哈蒙叔叔告訴他“關鍵是看牛，而不是看人。”

　　這句話的意思是，當你需要成交一個東西時候，更應該關注這個東西的品質如何，而不是聽賣家的聲音或者建議。

　　專家是非常危險的動物。遇到那些想要量化人類行為的專家，需要格外小心，因為管理始終是人的事。

　　第八誡：行政作風盛行，團隊臃腫

　　官僚主義簡單說指脫離實際、脫離群眾、流程為先的工作作風。

　　官僚主義不僅自己不作為，而且還阻礙他人開展工作。

　　他們會竭盡全力保護自己的一畝三分地，會阻止資訊的有效溝通，也會把原本能成的事給你使壞搞砸。對於不是他們領域的事情，不要指望他們會加以援手或者溝通訊息。

　　巴菲特的公司伯克希爾.哈撒韋2007年旗下擁有76家公司，僱員人數超過232000人，年收入超過180億美元，但是公司總部只有區區19名員工。即便如此，巴菲特還是抱怨公司官僚主義太盛行了。

　　當你發現企業裡，人事、行政、財務能夠掌握決定權，能夠批評創造收入或者利潤的業務團隊的時候，你就應該意識到官僚主義已經產生了。

　　當你發現一個訊息或者材料，永遠在流程當中，所有的溝通永遠是在等領導回覆或者在審批當中，你就應該意識到官僚主義已經在團隊氛圍裡瀰漫。

　　我們應該意識到企業最重要的是對外創造價值，對內創造利潤，而不是流程嚴謹、逐級彙報和毫髮無錯。

　　第九誡：資訊錯位，溝通不暢

　　唐納德說如果傳球時沒接到，責任應該在傳球的人，因為他和隊友的溝通有問題。因此，團隊內一定要有清晰準確的資訊傳遞。

　　我們發現資訊沒有傳達到位或者溝通偏差時候，應該先反省自己的溝通方式、溝通途徑是否合理或正確。

　　企業當中，如果連基本資訊都傳遞不好，很難想象業務資訊、核心競爭力和企業文化會以什麼樣的速度發生衰減。

　　我覺得在企業中，每個員工都應該接受基本的溝通培訓，瞭解基本原則和方法，這會對一個企業的效率有幫助。

　　第十誡：對未來心理恐懼，悲觀主義色彩濃厚

　　悲觀主義的問題是把注意力放在失敗上。我們會發現在媒體上，無數的好事都不能成為新聞，一點點壞事就會成為新聞。人們追求安全，卻喜歡在新聞裡尋找刺激。

　　《老子》裡說：“禍兮福之所倚；福兮禍之所伏。”所有的危機潛伏都是威脅與機遇並存，好的領導者善於在其中發掘機遇，並保持樂觀、積極推進。

　　如果希望企業在下坡路上越走越快，那就抱持悲觀主義。但下坡路也可以是迎風起飛最好的跑道。

　　以上是唐納德.基奧在《管理十誡》中提出的十條經驗，其實很具有普適性，甚至對於我們的人生具有指導意義。有則改之，無則加勉。

　　《管理十誡》讀後感篇4

　　這本可口可樂公司領導者唐納德著作《管理十誡》並沒有如同傳統的成功學書記，總結成功之道，反而結合自身經驗反省出創業者和企業經營者最容易出現的十個方面的問題，可以分為四個方面，一是思維方式，二是個人品行，三是資訊獲取四是處事態度，涵蓋方面非常全，但是我認為點睛之筆在於第十一誡，保持“樂觀”和“激情”是企業前進的很大動力。

　　之前曾經閱讀過很多管理方面的書籍，基本上談到了在社會快速發展的大潮流下，如何摒棄傳統思維，在身負巨量利益和企業體量的情況下堅決轉身，最後取得成功。成功的案例就是英特爾堅決從半導體記憶體轉型做電腦晶片，阿里巴巴一口氣關掉海外辦事處專注電商事業等，當然還包括在移動網際網路背景下的微信等問題。反面案例也非常多，施樂、柯達、諾基亞的轟然倒地，就是如此結果。

　　不過我認為，如果創業者完全按照這本書的點撥來創業的話，是不具有意義的。因為，首先脫離了實際情況談決策就是沒有意義的。例如，文章說的第六條，不用心思考，對該做的事情一知半解，也要將這種情況置身於有限的時間精力之下。例如說不要完全相信專家，前提是已經對該方面領域有了較為全面的認識和辨識能力，否則單獨為了而避免失敗採取的措施，就容易落入機械化陷阱當中。

　　當然，我最贊同的是最後一條，就是保持樂觀和激情，就是有一顆想做事情，為社會做貢獻的勇氣。也能夠願意在不同的環境下緊盯目標修正自身行為，這樣也許經歷幾次失敗後就會取得成功，這樣反過來對比這本書，應該會形成更加體系化的認識，這就是核心競爭力。

　　鑑於我自己的知識水平能力，只能給三顆星，或許未來會加星。

　　《管理十誡》讀後感篇5

　　第一誡，不願冒任何風險。

　　一個人不願冒任何風險，本身就是最大的風險。

　　大多數人都選擇了待在家中過安穩日子，不願離開自己熟悉的地方去外地打拼；人們都比較樂於待在自己的舒適區，容易滿足，尤其取得了一點小小的成績之後，不願跨出舒適圈去冒風險做事，會選擇待在原地捍衛自己取得的小小成功。就是這種追求穩定的心態讓你失去了更多可能！

　　我們應該要學會並保持著謹慎的冒險動力和思維，充分認識危機意識和不進則退的道理。

　　第二誡，思維僵化，我行我素。

　　當你周圍的環境已經發生改變，但你依舊我行我素，沒有想過因時而動，那麼你肯定會栽跟頭的。“從來不知變通的人就像靜止不動的河水，會讓頭腦生鏽的。”靈活變通和適應能力是領導力的重要組成部分，是超越簡單的管理能力、運作能力和技術能力之外的一種才能。保持活躍的思維和集思廣益做事風格，是防止上述情況產生的關鍵。

　　不要沉浸在過去，不要自以為是，要有時刻審時度勢和深入思考的能力，達爾文說過：“適者生存！”

　　第三誡，把自己完全孤立封閉起來。

　　專橫傲慢的態度並不能提高工作效率。一個公司的領導人怎樣和員工打交道是很很重要的。如果高高在上的話，員工就會對領導敬而遠之，有壞訊息也不敢給領導彙報，專挑好訊息彙報；員工往往還會怕與領導溝通，就會有意躲著領導。如果領導不深入基層，不瞭解員工的生活和工作狀況，然後溝通就會不暢。

　　作為領導，不能只聽好訊息，應該多聽聽壞訊息。不能將自己封閉起來，要讓自己敞開心扉，與人多溝通交流，不能偏安一隅。不能自我陶醉，漠視潛在危機。

　　我關於《管理十誡》讀後的感想

　　1、第一誡，不敢放棄存量，不敢放棄現有的巨大好處，不敢擁抱未知的'新技術。（反過來說，敢於自殘擁抱新技術增量）

　　2、第二誡，看不清客觀環境變化，極度自信地固執己見。（反過來說，清楚洞察客觀環境變化，順應環境改變）

　　3、第三誡，聽不進任何建議。（反過來說，能容納思考各種聲音，哪怕反對自己的）

　　4、第四誡，不承認錯誤。（反過來說，能拋開面子承認錯誤，謙遜鼓勵員工揭發錯誤）

　　5、第五誡，為了發展不擇手段違法犯罪。（反過來說，能抵制誘惑重視個人和公司的信譽）

　　6、第六誡，思考不深入就上。（反過來說，沒有把關鍵事情想到清楚明白，絕不稀裡糊塗開始做）

　　7、第七誡，不加思考完全信賴專家。（反過來說，參考而不依賴專家，自己做決定）（還有句話是這麼說的：聽大多數人的話，參考少數人的意見，自己做決定）

　　8、第八誡，不必要的人員、規定、機制太多。（反過來說，堅決執行不必要即拋棄原則，哪怕這些人員機制規定曾經發揮過很大作用）

　　9、第九誡，對未來悲觀恐懼。（反過來說，培養對未來的盲目樂觀，以至於忽視當下的痛苦）

　　10、第十誡，喪失工作生活的激情。（反過來說，關注你服務的顧客、建設的品牌、努力的員工、美好的夢想，點燃工作生活的激情）

　　11、那麼，“合格的管理者”這個概念就清楚了，如下

　　12、所謂的“合格的管理者”，是敢於自殘擁抱新技術增量，能清楚洞察客觀環境變化並順應環境改變，能容納思考各種甚至是反對自己的聲音，能拋開面子承認錯誤鼓勵員工揭發錯誤，能抵制誘惑重視個人和公司的信譽，能做到把關鍵事情想清楚明白才開始做，能只參考不依賴專家而自己做決定，能堅決執行不必要即拋棄原則哪怕是曾經發揮過巨大作用的人事物，能保持對未來的盲目樂觀忽視當下的痛苦，還能對生活工作充滿激情的這麼一個人。

　　13、如果企業經營失敗，必然是犯了以上十誡中的哪一誡或幾誡。

　　《管理十誡》讀後感篇6

　　這一誡簡單來說就是官僚主義作風，大公司卻會讓很多小破事變成大事。

　　作者認為：精妙的組織構架不應該成為阻礙個人發揮創造力和生產力的攔路虎，如果制度限制了人的個性、創造力、情感投入和想象力，那麼整個組織的發展就會受到限制。

　　一個能幹的秘書，一天下來被各種小事兒搞到委屈的掉眼淚，進而想要離開企業的事情不勝列舉，因為管理主義作風橫行，只會讓想要做事的人灰心喪氣，進而選擇離開；更會讓想混下去的人，找到各種原因避免承擔責任。

　　一塊兒需要修補的地毯，因為經受部門設計行政審批、施工維修和採買部門，甚至可以拖上1年，官僚制度下的獨特產物啊！書中道出了我之前工作的切身感受，心裡冒出離開企業的念頭時，原因並不是待遇，而是在開展工作時感到受桎梏。世人皆知的NASA美國航天局犯下過災難性的錯誤也被作者列舉出來：1、1986年1月28日，美國“挑戰者”號宇宙飛船升空後爆炸，7名機組成員全部遇難；2、2003年2月1日，“哥倫比亞”號宇宙飛船返回時解體墜毀，7名機組成員全部身亡。

　　這些血淋林的教訓、慘痛的經濟利益的損失，背後的原因都是官僚主義作風，所以，書中提到了解決方案，那就是“外包”策略，誠然：全球細分趨勢正在呈現，專業的人做專業的事，分工明細絕對是創舉，也確保了企業內部的扁平結構。

　　有時候大道至簡：企業要盈利，盈利來源於企業為市場提供的產品或服務，所以，一切經營和管理都應該圍繞銷售來展開，銷售最大，其他組織機構都要有強烈的服務於銷售的意識才行，書中是這樣寫的“以銷售為出發點的思考模式”。

　　每一個讀到這裡的朋友，一定都有感覺，回想自己一天的工作時間裡，有多少是在創新和幹工作，又有多少時間是在應付官僚主義作風，而我們只能應對，無力拯救，所以：這一誡必須是企業高層和經營者從靈魂深處意識到，才有可能避免受其傷害。而可笑的是，企業的這種作風往往是由企業高管或經營者造成或影響所致的。遠離官僚主義吧，這是一頭難以馴服的猛獸！

　　《管理十誡》讀後感篇7

　　我在閱讀學習《管理十誡》中“第六誡不用心思考對該作的事情一知半解”心有認同。“真正讓我們陷入麻煩的並非那些我們根本不懂的東西，而是我們一知半解的東西——馬克·吐溫”。我們作為電氣裝置的管理人員對所管理裝置及發生的故障不能一知半解。自己不到現場瞭解實際情況，哪裡有發言權？只是傾聽他人彙報情況，並不能準確的瞭解真相，一些可能是外在的假象。有些時候我們看到的，只是我們想看到的東西——而並非事實，只是我們認為能夠代表事實的資料或是那些我們想讓其代表事實的資料而已。

　　所以，這更加需要我們電氣裝置的管理人員必須每天到生產現場巡檢，瞭解各裝置的執行情況，掌握第一手。決勝於千里，不打心裡沒底的仗。不僅要看報表聽彙報，還需現場驗證瞭解是否相符。這樣才能對裝置執行情況瞭如指掌，同時對車間員工的工作情況進行了解驗證。

　　不懂的東西往往會讓人用心去或是向專家請教，而往往一知半解的東西卻讓人不以為然。就好像某裝置“過流跳停” ，大家對此習以為常，認為過流跳停很正常，過流了肯定就會跳停！卻沒有深入問個為什麼？諸如此類的問題，如果被常態化了以後必然出現大問題。

　　電氣人員應有慎密的思維，深入瞭解問題才能發現解決問題。例如：輔取料機無故障報警不能工作，值班維修人員彙報PLC沒燈亮，懷疑PLC壞了。經到現場組織檢查後，發現現場外部在PLC取24V的線路短路所致PLC保護，排除故障點後設備正常工作。如果不是深入研究，就只聽彙報作決定處理，那麼換多少個PLC，都不能把故障排除。

　　有時自己所瞭解的一丁點情況真的會把你帶進死衚衕。例如：使用中的迴圈油泵不能達到效果，因為在使用中很多習慣性思維，只想到了泵頭故障或油管問題，誰會想到是原來使用前無確定轉向呢？

　　每一次故障出現都給我們提供了一個反思的良機，讓我們去總結一下管理工作上有那些不足，或是處理方法上有什麼失誤的地方，並且儘量客觀地指出到底什麼地方出了錯，然後不再犯同樣的錯。在讀這本書後我受益良多，我會在管理中緊記十誡，以此鞭策自己、提高自己管理水平，更好地為公司服務。