《藍海戰略》讀後感（通用11篇）
《藍海戰略》讀後感（通用11篇）
當品味完一本著作後，相信大家的視野一定開拓了不少，是時候靜下心來好好寫寫讀後感了。你想好怎麼寫讀後感了嗎？下面是小編收集整理的《藍海戰略》讀後感（通用11篇），僅供參考，歡迎大家閱讀。
《藍海戰略》讀後感1
來隴東站有四月之餘了，四月間忙著實習，忙著熟悉站裡站外的各項實踐工作，已然忘了書香的味道。作為一個讀了十八年書的學生來說，這是很不可理解的，所以在工作之餘從資料室翻來了幾本書來填補一下大腦的空白。這幾本書，一本是藍海戰略，一本是標杆員工，還有一本是中國式團隊管理，比起教科書來說，這樣的書籍比較容易理解，也比較有趣味性，畢竟是大眾讀本。藍海戰略現已略知一二，現將讀後感記錄一下。
在讀書的時候，尤其是讀帶有戰略色彩的書籍的時候，我習慣於把中國的古老哲學融合到裡面去考慮問題。就拿《藍海戰略》這本書來說，僅戰略觀念，可以用老子的一句話來總結：就是無為而有為，無為而無不為。在市場競爭中相互比拼就會深陷紅海。藍海說的是另闢蹊徑。說白也可以理解為就是換一種態度去考慮問題。
有所不同的是中國的古老哲學灰色難懂，有很多的東西說了和沒說一樣，當然這也是中庸之道的一種具體體現吧。而藍海戰略運用了一整套的現代分析工具來具體指導實踐。
十幾年的學生生涯，我所學理論分析工具，大多數可以說都是進口產品從數學，到物理，化學再到後來的經濟學基本都是如此，所以這樣的分析方法是可以接受的。
大學期間有曾學習瞭解過我國自己的數理分析工具，主要是從河圖洛書再到易經的初步瞭解與學習，所以在同學中間我有個“古代人”的外號。我發現這些東西和現代分析工具很少有人去聯絡著研究。比我們年長的不去研究，作為後學的這些後輩就更是無從下手了。
所以讀完藍海戰略之後我不知所措，書是要讀的，理解也罷，不理解也好。只要頭腦裡有東西了，答案總還是會有的。
《藍海戰略》讀後感2
讀完《藍海戰略》一書之後，受益良多，對固有的思維方式衝擊很大。
“紅海”“藍海”在戰略上進行區分，讓我們的眼光不再僅僅停留在原先認為務必攻克佔領的堡壘上，我們能夠“無中生有”，透過一系列創新、炒作，引導、開發消費者新的需求，開闢新的市場空間。實際上，我們已在運用《藍海戰略》，比如我們推出塔扇系列。資本的本質是追求利潤，隨著“藍海”的發現、佔領，競爭者的跟進，“藍海”也會變成“紅海”，而原先的“紅海”也有可能轉化為“藍海”。消費者的需求是多元化的，能夠引導的，市場空間無限大，總會存在“藍海”，只是缺少“發現”。
企業文化，產品的核心競爭力這是我們衝鋒陷陣的槍彈，才是企業的根本。在“紅海”中取得領先份額，才是真正的王者，提升核心競爭力，不逃避、直面競爭，並最終取得競爭者的尊重，才是用兵的正道、王道。個人認為“藍海”是劍走偏鋒，是“奇”道。奇正結合，方能百戰不殆！
《藍海戰略》讀後感3
藍海戰略這個題目取得非常有意思，乍一看，不知道這本書講的是什麼，看了前言的介紹，就會覺得很形象：藍海是區別於傳統的血腥競爭所形成的紅海，其實質是新穎的非競爭性的市場空間。
在現實中，不存在任何能夠永久保持卓越的企業或行業，然而，在各個成功的企業和行業背後都有一個共同的特點，那就是：創造和佔領藍海的戰略行動。很多企業認為市場就是戰場，市場競爭就是軍事競爭，但這就陷入了紅海戰略的思想。在傳統的紅海市場中，為了爭奪有限的市場份額和共同的客戶群，企業之間的競爭最後都會停留在價格戰上，導致各自的利潤空間不斷縮小。但實際上市場競爭不同於戰爭的地方在於：戰爭是爭奪有限而既定的陣地，而市場空間永遠都不是有限的，隨著時間和科技的發展，市場空間也是持續擴張的。因此，要想在現代的市場競爭中取勝，唯一的辦法就是另闢蹊徑，避開有限空間的紅海競爭，創造新的藍海市場空間。作者透過對108家新開辦企業（當時）的實證研究，發現雖然這其中藍海企業只佔14%，但是他們創造了38%的總收益和61%的總利潤，相比於紅海企業在傳統市場，提供成本，壓縮利潤的頭破血流競爭相比，藍海企業的收益率更高。因此，實行藍海戰略對於企業而言有著非常重要的意義。
藍海戰略的基石：價值創新。價值創新的立足點：尋找差異化與低成本。藍海戰略的分析工具和框架：要在一個看似飽和的行業開闢一個無人爭搶的藍海市場空間，首先要明確在這一個行業內競爭和投資所注重的各項因素有哪些，畫出一個戰略佈局圖，標出一些成功的企業在這些因素上的戰略定位。隨後，如果只是比照競爭對手，在相同元素上給予顧客多一點或少一點，其實還是在既定的市場空間和規則下艱難的生存。同樣只是進行市場研究也不能通向藍海之路，因為消費者想要多點的往往是這些行業已有的產品和服務的因素。因此，要想從根本上改變行業的戰略佈局圖，必須將戰略重點從競爭者轉向其他可選擇的市場，從客戶轉向非客戶。
為了重新構建戰略佈局圖，創造新的產品或服務價值曲線，有四個問題對挑戰行業現有的戰略邏輯和商業模式是至關重要的——四部動作框架：
1．哪些行業中被認為理所當然的因素可以被提出剔除？這個問題剔除產業中企業競爭攀比的元素，這些元素經常被認為理所當然，雖然他們不再具有價值；
2．哪些因素的含量應該減少到行業標準之下？現有產品或服務是否在功能上設計過頭，只為競比和打敗競爭對手，企業所給超過顧客所需並徒然增加成本；
3．哪些因素的含量應該增加到行業標準之上？發掘產業中消費者不得不作出的妥協；
4．哪些行業內從未提供過的因素應該被創造？發現買方價值的全新源泉，以創造新需求改變產業戰略定價標準。根據企業對這四個問題的回答，創造出新的價值曲線和戰略規劃。
而一個良好的戰略需要具備三個方面的特徵：重點突出、與眾不同、以及令人信服的宣傳主題。
案例1：太陽馬戲團：形成了一種有別於傳統馬戲和劇場演出的全新娛樂方式，它不僅繼續使用帳篷作為表演場地，而且還對帳篷進行了古典式的內部豪華設計，使人們不禁聯想到馬戲團昔日的輝煌；太陽馬戲團也保留了雜技和其他驚險節目，但表演時間縮短了，並且還透過藝術表現和技術包裝使其更加高雅，同時還添加了非馬戲因素，例如加入了故事主線，有著更加有趣的情節、富於藝術性的歌舞表演，以及其他多元化的藝術成份。
案例2：澳大利亞葡萄酒製造商卡塞拉（Casella）：卡塞拉酒業不是把黃尾作為一種葡萄酒推出，而是創造了老少咸宜的大眾飲品。
案例3：西南航空：提供了高速航運服務，起飛班次頻繁而靈活，而票價對大眾也具有吸引力。
《藍海戰略》讀後感4
一直以來，價格戰一直是我國市場競爭的主旋律，這種競爭模式體現在行業的演變中，就是行業的波浪式發展，面對市場商機，大家一擁而上，經過一段時間的粗放經營之後，行業很快成熟在一個較低的水平，朝陽產業轉眼之間就變成夕陽產業，市場上到處都是低迷不振的景象，賠本賺吆喝已經不是什麼稀罕事。企業承受著巨大的壓力，一方面感到這種模式難以為繼，另一方面為求生存還要加速向這個方向前進。在這個時候，《藍海戰略》將一種全新的理念帶到中國企業界，這對於在漆黑茫茫苦海中掙扎的企業來說，無異於發現了一盞明燈。雖然大家對它的褒貶不一，仁者見仁，智者見智，但是爭論的本身就證明了它價值的存在。我想無論如何，它從某種角度為我們開啟了一扇通向成功之路的大門，路就在我們腳下。
《藍海戰略》這本書把絕大多數在激烈競爭中苦苦掙扎的企業定義為“紅海”企業，而那些經過模式創新、與眾不同的企業定義為“藍海”企業。一個典型的案例是咖啡連鎖店星巴克（Starbucks Coffee），原來麥氏、雀巢這些廠商都是採取低成本戰略，在價格上競爭，使咖啡零售業已經被極度商品化，似乎已無利可圖。但星巴克一出現就擊倒所有對手，獨到的經營方式和高價策略反而造就出一大批忠實的客戶，在原有紅海中開闢了藍海，幾乎達到壟斷地位的高度。類似的例子還有很多，美國西南航空公司在競爭近乎慘烈的航空業裡獨闢蹊徑，去掉比較昂貴的服務（如供餐、飲料等），以低價和便捷的服務取得了成功；在IT領域，充斥著眾多的小型影音類產品，最終iPod獨領風騷，由於它的大容量、使用方便、版權保護等優點，使它在市場銷售上遙遙領先。
由此可見，藍海戰略關鍵在於開創新的需求，開創新的市場空間，透過價值創新來獲得新的空間。
誕生第一臺個人計算機的是MITS，而不是微軟、蘋果、IBM；錄影機是美國AMPEX（安培）公司發明的，而不是索尼、松下和飛利浦。為什麼大家不記得當初的發明者呢？因為這些企業都沒有賺錢，發明了這些產品後，都虧本甚至破產了。我們能記住的只能是那些賺了錢、贏得市場的企業。由此可見，技術創新者是發明了這些創意的企業，但價值創新者恰恰是發現了新價值並贏得市場、賺了錢的企業。
《藍海戰略》可以在很多方面給我們一些啟迪。就我社所處的出版行業而言，目前圖書市場競爭日益激烈，圖書品種急劇上升，平均印數急劇下降；成本持續上升，利潤率持續走低；發行折扣越打越大，退貨率不斷上升；庫存直線上升，資金週轉明顯放緩等等這些問題時常困擾著出版企業。藍海戰略恰好為我們提供了一個戰略轉變的方向，即在現有即將飽和的市場外，獨闢蹊徑，在現有市場中殺開一條血路，開闢、培育一個嶄新的，可以維持較長時間優勢地位的消費市場，從而擺脫“紅海”的血腥競爭，開創“藍海”新市場空間。
《瑞麗》成功的秘訣在哪兒呢？我認為其關鍵是敏銳覺察社會階層變動對消費群體文化的影響，抓住社會發展變動的契機，充分利用這些變動對“目標受眾群”心理的影響，透過符合社會需求發展的操作，推動這些趨勢的發展，從而迅速開闢自己的藍海，培養了一大批品牌忠誠度很高的消費者。
《瑞麗》在抓住整體大的發展趨勢的同時，運用自己獨到的眼光發掘自身優勢，從文化走向、服務類別、受眾定位和風格塑造上，形成了極具優勢的個性特點，使自己脫穎而出。它的成功給了我們這樣的啟示：只有遵循文化發展的規律，善於把握市場契機，在激烈競爭中努力價值創新，才能成為行業的領跑者。
邁克爾？波特的傳統競爭理論認為產業結構是既定的，企業是在這個既定的結構下制定戰略的，結果就是企業在已知的市場下競爭。而藍海戰略的重點就是如何建立新的市場空間，透過對現有產業的重新組合來開闢市場空間。我覺得這兩個理論是互補的，是不同的兩個方面，並沒有什麼高低之分。但是我們相信，當市場供大於求時，藍海戰略是一個很好的選擇，而不是繼續在紅海里掙扎。
這本書使我對競爭又有了更新的理解。以前我們可能過於重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了“紅海”戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想佔領市場後再提高價格，但真正有多少企業能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來佔據市場，姑且不論新產品是否能被市場接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上使用者需求的不斷提高。現在幾乎所有的廠家和商家都在服務上大做文章，可真正有幾家靠高投入的服務戰勝競爭對手呢？
所以，“藍海戰略”的一個核心觀點就是不要抱怨生不逢時，沒有機會，只要動腦筋，下功夫，就能在一片似乎無望的“紅海”中開闢出光明的“藍海”。對企業來說，只有審時度勢，不斷認識快速變化的世界，不斷創新（特別是模式創新），選擇一條最適合自己的發展道路才是硬道理。
兩個我們身邊廣為人知的案例可以鮮明地證實這一點。湖南衛視的“超級女生”之前，各種電視類歌詠比賽可以說已經不勝列舉，可就是在這個已經很“濫”的領域，“超級女生”以其清新的模式，創造了一個奇蹟，實現了贊助商、電視臺、唱片公司、演藝公司甚至包括歌迷在內的多贏局面。由首都旅遊國際酒店集團和攜程旅行服務公司共同投資組建的如家酒店連鎖公司（Homeinn）借鑑歐美完善成熟的經濟型酒店模式，定位在2~3星，去掉所有奢華部分（比如豪華大堂、餐廳、桑拿等），但是非常乾淨、舒適、溫馨。如家連鎖酒店倡導“適度生活，自然自在”的生活理念，一舉在競爭白熱化的中國酒店業佔領了一席之地，並於今年10月26日在美國納斯達克成功上市，成為中國酒店行業海外上市第一股。
“滄海橫流，方顯英雄本色”，當前我社正處於轉企改制的攻堅階段，我們面臨著前所未有的機遇和挑戰，迎難而上，勇於創新，打造全新的價值鏈，才有出路，才能實現我社的宏偉藍圖。相信在社領導的正確領導下，在全社員工的共同努力下，中國電力出版社一定會擁有一個輝煌的明天。
《藍海戰略》讀後感5
進入21世紀的當今市場，競爭更是越演越烈，產品、市場的競爭日趨白熱化，無數市場中的競爭個體——企業，大有感到苟延殘喘之痛楚。然而，在如此激烈的競爭中，卻有部分企業異軍突出，屹立於群雄而不倒。故此，企業在殘酷的市場競爭中尋找到自己的那一部分“藍海”才是生存的道理，如美國西南航空公司、太陽馬戲團等。
《藍海戰略》一書中提及討論的“藍海”，決不僅僅是差異於“紅海”或差異於競爭對手的市場，差異化競爭是需要突入成本的，。《而藍海戰略》一書所討論的不僅僅是差異化，在成本控制方面不升反降。而欲達到這一目標，就需要用到書中提供的分析框架和分析工具，如常用的“剔除——減少——增加——創造”類似的工具。這這裡可以借鑑最近的一個例子，中國最大的訂房攜程網最近向媒體宣佈——攜程將推出旅遊服務公司，輔助其預訂系統。試想，攜程推出旅遊服務，只需要對現有的預訂員加上一段話的培訓，就是在客人訂房的時候推介其旅遊服務，分析一下其投入和產出，能讓人感覺到一片藍海的誕生。
屬於自己的藍海，對於競爭對手來說是難於模仿的，或者就是模仿成本極高，因為企業在開闢自己藍海的時候，一步步地設定了進入壁壘，更大程度地擁有了資源位優勢。
在讀《藍海戰略》的過程中一直讓我感覺到兩個字——創新，企業在開闢自己藍海的時候，無不是“創新”在引導和提供源動力；敢想競爭對手之不敢想，敢為當前市場所無之行為；在競爭對手面前思考，在市場之處女地行為。同時我感覺到，我們開闢的“藍海”在不斷地引導消費者、教育消費者選擇我們、習慣我們、進而忠誠於我們。當然我們在開闢“藍海”的過程中也是在不斷提升買方價值。如太陽馬戲團，剔除了傳統馬戲團的多臺演出，減少了動物表演，卻增加和創造了觀眾對藝術的欣賞和享受。同時看看我們7天，我們剔除了傳統酒店的康體娛樂豪華大堂，減少了客房物品附屬配備創造了健康自在的睡眠環境，增加了顧客的購買價值。將客人的核心需求給予了充分的滿足。
藍海戰略具有可持續發展性及不斷更新的能力，我們不排除現在具有的“藍海”被對手模仿的可能。然而，藍海戰略具有強勁的可持續生命力及更新能力，當一片現成的“藍海”被對手模仿或侵佔，同時新的“藍海”又在不斷地誕生；在藍海戰略中，企業不再懼怕競爭，因為競爭無處不在，同時競爭是優勝劣汰，促使市場甚至是社會進步的動力。企業也抽離了“紅海”的殘酷競爭中，創新的力量使自己總是能鶴立雞群。
回到咱們7天，我想目前我們正在運用藍海戰略的分析框架及工具在開闢那一片片的“藍海”，或許“藍海”尚未被完全開發而呈現出來，但請堅信，曙光已經出現。經濟型酒店行業，如家快捷、錦江之星、嶺南佳園以及數不勝數的外資如莫泰、宜必思等等的品牌，會讓人嗅到那種“紅海”廝殺的煙味。然而7天要做的不僅僅是加入這場廝殺，殺出一條血路；我們有更高的使命，開闢屬於自己的藍海，在行業中引領行業標準。
在讀完《藍海戰略》之後，我有這樣的一種感覺。藍海戰略所研究和討論的物件絕不僅限於企業的經營層面，我感到此書在把企業引向一種哲學的境界，把自己抽離，把物件抽象。就像教育一個人不止限於知識的層面，而是深入到了精神層面。使聯想到武俠故事裡面，一名劍客手中無劍，劍存心中，卻是絕頂的武林高手。
《藍海戰略》讀至此，但我尚會再次拜讀，我相信會有更深的體會和認識對自身的提高。
《藍海戰略》讀後感6
快速翻閱了一下《藍海戰略》，知道它的內容梗概，現說說我對它的初淺認識及其對我工作的指導意義。
何謂“藍海”？它是相對於“紅海”——已知的市場空間而建立的新的市場空間。”藍海戰略”本書簡為三個步驟：開創藍海——制定藍海戰略—執行藍海戰略。
本書點明，沒有永恆朝陽的產業，也沒有永恆卓越的企業，企業保持卓越有多久？取決於它的創新能力，取決於它不斷開創藍海。因為在紅海，隨著時間的推移和社會的變遷，競爭會日益激烈，企業發展空間必定越來越小。所以，“擺脫紅海，跳入藍海”——企業的卓越之路。
開創藍海，就是企業透過對市場、產品或服務的深入認識和分析，跨越現有的競爭邊界以及篩選與重新排序不同市場的買方價值元素，增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，剔除和減少產業現有的某些價值元素，塑造一個新的市場——藍海。為便於開創藍海的系統且易行，本書提供幾個分析工具和框架：戰略佈局圖、四部動作框架、“剔除—減少—增加—創造”座標格、價值曲線、良好戰略特點。
制定藍海戰略，本書給出四項原則：重建市場邊界、注重全域性而非數字、超越現有需求、遵循合理的戰略順序。為了開創藍海，首先是重建市場邊界，本書給出六種途徑。根據各種途徑闖意開創藍海，需要協調好戰略規劃過程，本書明確需要繪製出戰略佈局圖，儘量使戰略視覺化（清晰），遵循“注重全域性非數字”原則。之後是拓展藍海的空間，追求更大範圍的顧客群。為使企業的藍海創意切實可行，本書又引出“遵循合理戰略順序”原則，合理的戰略順序：效用測試—戰略定價—目標成本控制—接受。
執行藍海戰略，藍海戰略已制定出，下面就是去執行它，如何執行？本書給出兩條原則：克服關鍵組織障礙、將戰略執行建成戰略的一部分。找出關鍵組織、關鍵人員、關鍵問題，克服處理，建立一個公平、信任、戰略旨意通暢的制度，保證戰略貫徹執行。
以上就是我對《藍海戰略》的膚淺認識，藍海戰略本質上就是創新，一個市場的開創。本書對我工作的最大指導也是“創新”，不應固步自封、僅遵循常識，可以大膽創新，工作成效雖然不會取得一片“藍海”，但也會提高很多，當然自己先得儘快熟悉自己的工作業務。
如果有興趣的朋友或看過這本書的朋友可以一起來加以評論！相互探討學習！謝謝支援！
《藍海戰略》讀後感7
利用課餘時間，花了一個月時間，認真學習了由[韓]W·錢·金和[美]勒妮·莫博涅共同出版、吉宓翻譯的《藍海戰略》一書。透過閱讀這本書，讓我深刻認識到，在過度擁擠的行業同競爭對手硬碰硬的“死磕”，只能讓企業陷入血腥的“紅海”，導致雙方都陷入困境。要贏得明天，應建立以客戶需求為導向、以為客戶創造最大價值為目標的“藍海”市場競爭模式，贏得客戶青睞，栽種共同乘涼的“梧桐樹”，構建藍海產業生態圈，同對手開展差異化競爭，提升自身競爭實力，築牢企業基業長青的發展基石。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不僅是為開發新產品，而且還要能更好的滿足客戶的需要。因此，作為一名技術研發人員，在做產品研發或技術攻關前，務必要站在客戶角度反覆思考技術需求和價值創造。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以使用者需求為依託，以技術為基石，推出新產品，開拓新市場，才是我們技術研發人員創新的職責。
其次，《藍海戰略》讓我對競爭有了更新的理解。競爭，不僅僅僅包括和競爭對手在紅海中的搏殺，還應及時捕捉、挖掘客戶潛在需求，追其所好，贏得商機，開拓藍海領域。以前，企業領導者太重視競爭對手，總是按照對手遊戲規則“出牌”，導致自身優勢不能得到充分發揮，甚至還時不時被對手敲打“軟肋”。一個公司務必堅持探索藍海，跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫紅海血腥競爭，開創藍海，提升自己的核心競爭力。
最後，《藍海戰略》讓我對價值創新有了更新的理解。開創藍海成功和失敗之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於進入市場的時機，而在於價值創新。只有企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的價值創造上，這種做法也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理理解潛力和購買力。因此，在藍海領域成功遨遊的關鍵就在於把價值創新、技術創新及市場融為一體，最大程度為客戶創造價值。
面對日益複雜的競爭環境，作為石油工程技術服務行業，要儘快改變在同一區域開展你死我活、“零和博弈”式的紅海競爭模式，要以油氣公司價值需求為導向，重整市場邊界與競爭規則，開闢藍海市場。同時，統籌運作研發、技術、管理等各方面優勢，最大程度提高勘探成功率和油氣採收率，最佳化工程費用，為油氣公司創造最大價值，贏得藍海市場。
首先，透過技術研發創新提高勘探成功率和油氣採收率，為油氣公司創造價值。透過研發和整合應用物探、鑽井、測井、錄井、測試等關鍵技術，實現多專業聯合攻關，做到及時、精準發現、評價油氣層，提高勘探成功。利用水平井井眼軌跡精細控制技術、分段壓裂等技術提高儲層鑽遇率，最大程度增大洩油麵積，提高油氣採收率，為油氣公司創造價值。
其次，透過技術管理創新降低油氣開發綜合工程費用，為油氣公司創造價值。全面最佳化工程技術方案，提高機械鑽速，降低井下複雜故障，降低工程技術費用，為油氣公司創造價值。同一區域採用一化技術管理，統一優選使用效果最好的鑽頭、螺桿、鑽井液助劑等關鍵物資，並透過集中採購提高議價能力，降低材料採購成本，進而降低工程費用，為油氣公司創造價值。
最後，透過商業模式創新栽種甲乙雙方共同乘涼的“梧桐樹”，實現甲乙雙方“正和博弈”。採取EPC大包模式，開展鑽井、測井、錄井、固井、測試等一體化技術服務，最大程度統籌協調不同專業作業，提高施工效率，為油氣公司創造價值，同時服務方也最大程度獲得市場份額，實現甲乙雙方共贏。對於難動用、邊際油藏等低效儲量，採取服務方參股、區域總包等模式，實現甲乙雙方風險共擔、效益共享，將部分無效儲量轉化為經濟儲量，為油氣公司創造最大價值。為甲方創造價值，為自身贏得市場，實現雙贏。
透過《藍海戰略》這本書，讓我對技術創新、市場競爭和價值導向有了更深刻的理解，同時也為公司最佳化競爭模式、為油氣公司創造最大價值、構建藍海生態圈提供了方法與工具。作為一名技術研發和管理人員，今後要以油氣公司價值需求為導向，針對市場需求迫切、創效潛力巨大、制約生產突出等關鍵問題，集中優勢資源持續開展科技攻關與成果轉化，強化新技術與成熟技術整合應用，不斷完善區域一體化技術管理，為公司打造一流技術“金剛鑽”，引領公司承攬世界一流“瓷器活”，構建良好的藍海生態圈，在中國石化打造世界一流的征程中，擔當大責任，作出新貢獻。
《藍海戰略》讀後感8
當時戴姐提出成立個讀書會以便大家定期交流心得、共同進步，當時我覺得這個想法挺好的，也非常贊同。但後來想想這個讀書會我好像沒經歷過，而且對這塊不知道如何表述。現在，只能是暫且把自己誇下的nb給堅持下去的。個人認為應該從兩方面出發：一是書中你覺得有益的點，二是對書中的有些觀點進行評判或者有哪些問題你覺得需要深入探究的。圍繞上述兩方面個人淺談下讀完“藍海戰略”後的感想：
一、借鑑之處
1、工具
（1）戰略佈局圖：能直觀的表述出某一企業的戰略重點/關注，且與同類企業比較凸顯出最核心要素。對於今後不論是做戰略諮詢專案還是其他組織或人力的專案，我覺得都可以試著用戰略佈局圖畫出客戶業務與標杆企業見戰略的差異，如有可能進一步深入一線市場瞭解在某一方面客戶真正關注的需求點，以此為客戶提供一定戰略方向參考。
（2）pms方點陣圖（安於現狀—遷移者—先驅者）：表明企業各項業務未來的增長潛力，能否提供新的業務增長點。二者間相互融合，透過戰略佈局圖的挖掘排布去公司現有業務的pms方點陣圖。
（3）藍海戰略商業可研性（買方效用、價格、成本、接受）：梳理了方案可行性的關注點，亦作為評判藍海可行的標準。
（4）買方效用六階段：作為了解客戶需求的重要工具，是個比較不錯的市調工具。
（5）引爆點領導法：之前我們在做諮詢專案上就一直強調任何一個專案都有其引爆點，透過與客戶大量的溝通和行業經驗的瞭解去挖掘出引爆點（實際“熱點”），而本篇提出了引爆點幾個方面的障礙，並從熱點、冷點等方面去強有力推進，為今後在做諮詢中如何尋找引爆點，如何利用熱點和冷點明確方向。
2、理念
1）客戶第一：我愈加覺得你只要把握住客戶或使用者的真實需求/困惑，你就能創造出不一樣的未來。原先在做地產專案時候特別是萬科專案，萬科之所以成功有一點在於對客戶需求進行全方位的把握，真正基於客戶的需求出發進行探索，而其他公司也說是基於客戶需求出發進行開發的，但是實際上他們的客戶調研都是外包給第三方的，你說這能算是對客戶需求的重視嗎。文中，我特別注意到，客戶需求把握是公司的眼睛，咋能外包給第三方。我特別認同這句話。
2）開放公正：通篇下來，我感覺不管是在藍海戰略的制定還是戰略執行，都需要有開放公正的心態，積極引導全員參與，否則，不論是發現再好的藍海也註定會走向失敗。特別現在對於諮詢專案來說，不論你是在做戰略，還是人力，都要在前期和過程中積極融入到與客戶公司全員工作中，發動他們，引導他們，特別在與員工交流時需遵循公正過程的“3e”原則。或許有時候特別是做戰略的專案，不論是作為諮詢師還是作為客戶領導都覺得下面基層員工沒必要參加，戰略嘛，更多的是高層或中高層的事情，員工只要做好執行就行。現在想想一旦按這種前提去做專案，不論你做出來的專案得到客戶領導的多高肯定，註定是失敗的戰略。
二、困惑或疑慮
1、如何提煉戰略佈局圖要素？通篇雖說在利用戰略佈局圖進行戰略藍海的選擇，但看下來我還是不知道如何去畫，而且我總覺得戰略佈局圖的座標要素是因人而異進行理解提煉，那這種因人而異會不會造成戰略佈局圖繪製的偏差，那到底該如何去提取要素，如何規避偏差？我覺得下一期可以拿某一產業的例子一起練練手，從實踐中總結提煉畫法。
2、藍海戰略是基於企業所處紅海的前提下尋找新空間的戰略選擇，而產業整合是在紅海基礎上從產業鏈視角去推進的戰略選擇。那對於什麼樣型別企業應該優先選擇藍海戰略，對於什麼樣情況優先選擇產業整合？
3、成功發展藍海的領域，或者說最容易在哪些領域出現藍海？文字提到藍海是要有紅海為前提，那麼在當前（按產業屬性劃分）如地產、電梯、汽車等競爭非常激烈的情境下為何產業的藍海未能出現，且攪動市場？
《藍海戰略》讀後感9
這是一本歷時多年的經管暢銷書，得到包括尼桑前總裁、紐約前警察局局長等眾多重量級人物的認可與讚譽。這是一本與眾不同的書，看後會使很多固有的觀念得以改變。這是一本戰略新穎獨特，而且切時可行的書，可以為企業贏得未來描繪一條果敢之路。這是一本充滿智慧的書籍，例舉了跨度達100多年，涉及30多個產業的150個戰略行動的研究，總結出這些優秀企業均有一個共性：總是以比芸芸眾生勝出一籌的思維方式去經營企業，從而在自身取得成績的同時，還使得與之相關的買方、社會均能從這種創新的價值創造中獲得收益，成為受人擁戴的值得尊敬的企業。
而這些思維方式大多又是基於原有的紅海競爭領域中的一份子，是在紅海的基礎上衍生出來的超越原有產業競爭力，開創出的新的經營模式。以筆者從事國資國企工作二十多年之見，當今企業的藍海戰略之一就是走上市之路，企業如果有條件的話儘量讓自己成為一家公眾企業，可以更規範的經營，也可以吸引更多的人才，讓自己避免紅海競爭，贏得更多的先機與商機。
下面我就根據無錫市市屬國有上市公司的一些情況對這些企業在上市這樣的藍海戰略中得益之處作一些回顧與探討。
無錫地處江南富庶之地，自古就有魚米之鄉之稱，工商業一直較發達，春秋時期的范蠡號稱商業鼻祖，功成名就後就是退隱於無錫，民國時期，無錫又有小上海之稱，湧現出榮氏家族，唐氏家庭等民族工商業資本家，改革開放後，神州第一縣，華夏第一郊的蘇南模式鄉鎮企業又如雨後春筍般湧起，所以無錫是一個有商業基因的城市，一度成為外資、民資、國資三分天下的商業格局。這與當時盛行的溫州模式與蘇州模式一起成為學者們研究的課題。而大多數學者是更認可無錫這種三分天下的均衡模式的。
在上一輪國企改革過程中，無錫國有企業成功的推出過小天鵝股份、慶豐股份、威孚高科、法爾勝、大廈股份、太極實業、華光股份等企業，二十年過去了，這些國有上市企業雖然也經歷了股權的更迭，也面臨了許多困難與阻礙，但都能化險為夷，依然存在，而同期的許多相同規模相似行業的非上市國有企業則是命運多舛，在上一輪臺改革改制過程中或成為改制企業，或破產滅失，所剩無幾。80年代到90年代，正值改革開放初期，國民消費需求旺盛，家電行業異常火爆之際，無錫出現過小天鵝洗衣機，菊花電扇，紅梅彩電等紅火一時的家電企業，當時還有計劃經濟的烙印，均是一票難求的緊俏商品，但是在藍海的時候沒有居安思危，又重新陷入紅海，在紅海的慘烈競爭中，均以破產而告終。大廈股份是位於無錫市最繁華的中山路與人民路十字路口的一家商場，當時四個角落裡分別有四座商場，均是無錫最有實力的，另外三家分別是新世界百貨，三陽百盛，太平洋百貨，大廈股份抓住了上市的藍海戰略，之後又引進了均瑤集團，這些年一直穩健經營，三陽百盛就專門走小清新路線，深受二三十歲白領的青睞，錯位經營比較成功，而太平洋百貨因為沒有特色，所以沒有維持多久就關閉了，而新世界百貨又因為理念太超前，用一線城市的高階定位到二線城市的無錫來經營，最後也是難以維繼，關門大吉。慶豐股份脫胎於無錫二棉，曾經是全國學習的榜樣，後來因為大規模擴張，資金鍊差點斷裂，但是因為上市公司的金字招牌起死回生，用一個非常合理的價格賣殼，而老的慶豐則重組至一家國資集團公司。
之所以舉以上例子，也是想和現在國企改革中提倡的混合所有制改革以及國有資產資本化相聯絡，國有資本或是國有企業若是想發展狀大，又要有相當的抗風險能力的話，就必須走資本運作之路，或者說是上市之路。隨著新股的密集發行，特別是政策上對國有企業的相對傾斜，在這一輪國企改革中國有企業要抓住機遇。而太極實業無疑開響了無錫國企重組的第一炮，與十一科技的強強聯合，使公司的`經營發生了質變，從傳統的紡織行業一躍成為太陽能行業。而十一科技在太陽能領域的設計地位無人能撼，這一華麗轉身也是藍海的一種運用。華光股份也是無錫國資現存的四家國有控股上市公司之一，這次也不負重望，對華光股份所在的國聯環保集團進行重組，將集團的其他優質資產裝進上市公司，並率先實行股權激勵，調動員工積極性，這又是藍海的典型。國聯證券也在積極從香港迴歸國內上市進行中。威孚高科保持著穩健的增長。這四家上市公司的營收和利潤佔到整個無錫國資的大半壁江山。正是在上市這條藍海之路上才使得這些優秀的企業保持優勢，甩脫競爭，不斷進行擴充套件，加長，拓寬，深化，讓藍海提升價值的基因深植企業文化，使企業立於不敗之地。
其實人生何嘗不是如此，如果囿於世俗意義的紅海競爭中，只是為了房子，車子，票子，而為這些外物所役使，豈不也是處於不斷的競爭中，如果競爭失敗還會覺得人生慘淡而無價值。只有另闢蹊徑，重點突出，挑戰現狀，建立自己幸福的規則才是人生的藍海，讓自己在動態與可持續中得到長久的幸福與安康，從而成為人生的贏家。
《藍海戰略》讀後感10
想大家最想明白的是何為藍海戰略吧？其實如果把它翻譯為：另闢蹊徑，可能就沒有一箇中國人會有理解困難了，但也許那樣它就抄不熱了吧——這個市場好象很奇怪，一個創新且有智慧的概念不必須會被抄熱（如陳祥星博士的著作《股東、經理、人力資本——有限公司治理的永恆主題》中提出的“管理利潤”概念，我個人認為是相當獨到的見解和創新），但一個古老的概念翻個新花樣，進行一下名詞創新，能夠很快被抄的很熱很熱（如藍海戰略，六頂思維帽，此刻又進行了名詞創新了，叫“水平思考”）。
言歸正傳，繼續讀後交流：書中引入的藍海概念是與紅海對應的，所謂紅海就是現今存在的市場空間，在這個市場上，企業進行著血腥競爭，企業流的血把海染紅了，所以叫紅海；而藍海是現今還不存在的產業，是未知的市場空間，等待人們去另闢，因為還沒有人開闢過這片海洋，所以它是原色：藍色。你可能會想，哪裡還有蹊徑等我另闢啊？作者指了個方向：從和對手競爭現有客戶，轉向開墾“非客戶”這塊處女地——別總盯著現有市場爭的你死我活，要滿足現有客戶的唯一辦法就是讓他們付更少的錢，取得更大的效用，這種客戶把許多企業的血都快放幹了，海都染紅了。
誰都想開發非客戶啊，怎樣做呢？該書教你四步動作：
1、找出現有產業供需要雙方都認為理所應當的元素，看看需要剔除些什麼（這樣做的目的是放下現有市場或降低成本）；
2、看看哪些元素能夠降低標準；
3、看看哪些元素需要增加標準（另闢蹊徑，吸引非客戶）；
4、看看要增加哪些新元素。——說起來好象挺容易——然後把這四步動作畫在一張稱為戰略佈局圖的二維座標圖上。圖畫起來挺費勁的，就請同志們翻一下書吧，我不畫給大家看了。但在那裡，我有一個特強烈的感覺，那就是人家善於包裝概念和構成工具，這個圖，其實就是拉成直線的雷達圖。洋諮詢使用了一下雷達書，把許多企業整的一愣一愣，連寫年終總結和同事比較優劣都用雷達圖呢；而該書把雷達圈拉成一條直線（直線有利於增、減相關點，就是前面說的增加、或剔除元素），就又把咱全國人民搞的一愣一愣，真牛啊！——這種牛咱們真要學——縱使百年陳酒香，怎敵十米曲巷深，多冤啊！
以上是讀第一章的感想，第一章是介紹藍海戰略；第二、三章分別是制定和執行藍海戰略。看來看去，就是一些企業另闢蹊徑，創造成功的案例，和一些企業沒闢成功的案例。其中成功者另闢蹊徑的奇思妙想的確讓人讚歎，讓人稱奇，但是我想，他們沒有一個是遵照藍海戰略想出這些好主意的，而是藍海戰略作者研究了他們的案例，總結了他們的成功經驗——另闢蹊徑，放下別人做爛了的，做別人沒做的——如此而已。這是一個前後順序的問題，如果這些成功者是遵照藍海步驟想出好主意，另闢蹊徑成功的，那這一戰略工具應很有說服力了；但如果該工具只是總結了一些前人成功的經驗，那就需要在心裡多嘀咕兩句了。我嘀咕一陣後得出的想法是：不明白當下的企業家們遵照藍海戰略教的四步動作是不是真的能開闢藍海，只明白想另闢蹊徑者千千萬，成功者鮮，而把成功者的經驗歸功於另闢蹊徑，似乎邏輯上似乎不那麼成立。
《藍海戰略》讀後感11
利用近一個月的時間，讀了《藍海戰略》這本書，讓我受益匪淺，學到了很多東西，思想方式上也有了較大的轉變。
首先，《藍海戰略》讓我對創新有了新的理解。創新不只是技術創新，更重要的是價值創新。創新的目標，不是去創新新奇的東西，而是更好的滿足客戶的需要，而往往很多創新成果都是因先有需要才有的。在歷史上有很多企業都是獲得了技術創新而最後都虧本了，像著名的摩托羅拉銥星計劃最終失敗了，最主要的原因就是技術上的創新和價值的創新脫節。那麼問題就是如何讓用先進的技術去賺錢？這恐怕是每一個技術人員在做技術的時候，必須要反覆考慮的事情。新技術是價值創新的基礎，但不是價值創新的全部。以使用者需求為依託，以技術為基石，推出新產品，開拓新業務，才是我們創新的責任。
其次，《藍海戰略》使我對競爭的概念又有了更新的理解。競爭，不僅僅包括和競爭對手在“紅海”中的搏殺，還應包括新產品，新市場領域的佔領上。通訊領域不僅僅是話費價格的競爭，更重要的是新產品，新業務的競爭，這也是這次培訓課上老師講的，公司的核心競爭力。我們以前太重視競爭對手，總是想盡辦法對抗，而忽視了創造，從而陷入了"紅海"（已知市場空間）戰略中。我們為了市場份額而和競爭對手拼價格，使自己的利潤大大的下降，總是幻想佔領市場後再提價格，但真正有多少人能做到這樣呢？我們投入大量的資金來研究開發新的品種，想以此來佔據市場，姑且不論新產品能否被市場真的接受，即使市場很廣闊，但對手的同類產品馬上就會出來，同樣又將陷入了新一輪的拼殺。我們希望用服務來彌補產品的不足，但你的服務再好也趕不上使用者需求的不斷提高。
客戶的需求隨著時代的發展在不斷變化，藍海戰略要求企業把目光從市場的供給一方轉移需求一方，也就是與其與競爭對手死拼，不如推出更能滿足客戶需要的產品。跨越現有的競爭邊界看市場，將不同市場的買方價值元素篩選、重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅海”這一已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”，新的市場空間，提升自己的核心競爭力，這樣豈不更好？
一個公司必須堅持探索藍海，因為只有不斷髮現藍海才能保證公司是滿足客戶的要求，才能不會被市場淘汰。只考慮紅海是不行的。假如諾基亞一直抱守紅海的話，可能它還是在做木材加工，美的一直抱守紅海的活，它只能做當初的酒瓶蓋，甚至不可能有今天的美的品牌。但紅海是必須的，有了一套紅海的競爭能使你在發現藍海並迅速在藍海里確立你的地位，如果沒有紅海我想即使你找到拉藍海你也不能迅速佔領。藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。儘管有些藍海完全是在已有產業邊界以外建立的，但大多數藍海則是透過在紅海內部擴充套件已有產業邊界而開拓出來的。
如果說家用空調市場是紅海，那變頻空調、家用中央空調就是為了進一步滿足人們的需求而從家用空調這個紅海中創造出來的藍海。家電行業就是這樣不斷地在紅海的基礎上創造藍海，從而拓寬市場。當然其他的行業也是如此。
《藍海戰略》還闡述了另一個觀點：開創藍海的成功者和失敗者之間的分水嶺，不在於尖端技術，也不在於“進入市場的時機”。這些因素有時候會存在，但更多時候，它們並不存在。只有當企業把創新與效用、價格、成本整合一體時，才有價值創新。如果創新不能如此植根於價值之中，那麼技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的“價值創造”上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。
最後，《藍海戰略》論證了“差異化”和“低成本”的辯證關係：即價值和成本間的權衡取捨關係。常規看法認為，一家企業要麼以較高成本為顧客創造更高的價值，要麼用較低的成本創造還算不錯的價值。這樣，戰略也就被看作在“差異化”和“低成本”間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求“差異化”和“低成本”。
《藍海戰略》啟發我們，目前市場競爭日益激烈。聯絡本行業現狀說，各家電廠商紛紛以拼命降低生產成本的方式來維持慘烈價格戰中的生存空間，這簡直是一個惡性迴圈，就像空調鈑金改薄，它總有個限度，只能維持一段時間的競爭力。企業發展壯大可以透過研究廣義市場的方式，在現有即將飽和的市場外，獨闢溪徑，就有可能在現有市場中殺開一條血路，開闢一個嶄新，至少是可以維持一段時間清靜的消費市場，從而擺脫"紅海"的血腥競爭，開創"藍海"新市場空間，現在美的推出的變頻空調就是一個很好的例子。
透過讀這本書深刻體會到了公司領導的市場洞察力和遠見性，使我確定我們公司是一個有序發展的公司，使我更加堅定了和公司共同發展的決心。透過讀這本書我也改變以往的思路看清了現在的發展方向，準備好迎接我公司歷史新篇章的到來！