豐田生產方式讀後感3000字
豐田生產方式讀後感3000字
當細細品完一本名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，此時需要認真思考讀後感如何寫了哦。那麼我們該怎麼去寫讀後感呢？下面是小編精心整理的豐田生產方式讀後感3000字，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
豐田生產方式（TPS）就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹型生產系統。——麻省理工學院
讀完大野耐一先生的《豐田生產方式》一文，收益良多，能學習並且應用到工作和生活中的東西亦良多。豐田生產方式全文介紹了豐田在組織汽車公司的運營過程中，圍繞著如何更有效率、如果更低成本的中心，進而採用平板化、看板式等管理方法最後獲得良好效果的過程。
全面系統的瞭解了這一先進生產方式的基本理念及具體實施辦法，這套生產方式是作者大野耐一先生經過在豐田公司多年的實踐和創新總結出來的。而且，它已經被證實是一套先進的、高效的生產方式。
第一，豐田公司的生產方式最突出的特點——杜絕浪費。
豐田公司的生產方式最突出的特點是消除不能創造價值的浪費，以提高企業的盈利能力，徹底杜絕浪費以提高生產效率，降低成本。技術革新，提高了勞動效率，減少了勞動成本，比如方便快捷的設計軟體，更加智慧的工具，效能更加穩定的裝置等等。
經濟生產力發展到今天，消費者幾乎對任何一種商品都有很多的選擇，好比書中所說的：作為企業，‘成本+利潤=價格’的定價方式早已不能適用。企業經營者要想在同行內獲得訂單、提高競爭力，降低成本成為不二之選。而降低成本的最主要途徑就是——杜絕浪費。
浪費的危害書中都已經提到，輕則利潤減少，重則企業虧損甚至倒閉。在我們公司，浪費也大量的存在：大量的庫存積壓、累積每天幾個小時的物料等待時間、大量的成品返修、大量的質量事故、大量的員工流失、裝置的不斷損壞等等。這些都是從大的方向說明浪費是在公司存在的。往小的地方說，如生產線體周圍散落的螺釘、兩器車間大量的報廢銅管和兩器、鈑金和注塑車間大量的報廢和返修件、電子車間損失的小電子元器件等等直觀的浪費；各生產線體和崗位上的線平衡損失、生產直通率損失、FS率損失等等小單元的浪費，這些都存在於生產的方方面面。如果我們能夠杜絕和消除，那麼我們的生產效率可能提高几倍。
只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想。
第二，豐田生產方式的兩大基礎——準時化、自動化。
準時化就是以市場為龍頭在合適的時間生產合適的數量和高質量的產品。是在以拉動式生產為基礎，以平準化為條件下進行的。
自動化是指在生產過程中，充分利用人員與裝置的有機配合，達到簡化生產，消除浪費的目的。
利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對裝置進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。
第三，豐田生產方式的體系。
根據本國的國情，追求日式的製造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的製造方法。對於美國的汽車製造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產裝置。比如，美國的汽車車身的製造都是利用機器進行大批次生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。後來，日本人對沖壓床進行的了細緻的研究，從汽車車身的質量與製造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批次的生產裝置和手段，為以後製造出許多物美價廉的`汽車。只製造有價值的產品，因為當時的情況是能製造汽車，但是要製造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒佈了《汽車製造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩衝期。我認為，在政府的大力支援下，豐田人仍在考慮要製造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。
第四，福特方式的本質。
豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批次的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批次體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“儘量縮小批次，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批次多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。
第五，低增長中求生存
從1956年到1965年的後半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批次生產方式在許多企業中紮下了效益根來。引進高效能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批次”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批次”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。
第六，反覆自問
豐田公司反覆甚至一直在問自己，公司到底需要向哪方面進步？目前的障礙在哪個環節？如何克服這個障礙？再總結再思考，經驗成型保持，進而向全公司推廣。
例如：豐田公司反覆問5個“為什麼”
你對於一種現象連續問五個“為什麼”了嗎？這樣做，說來容易，做起來就難了！比如，一臺機器不轉動了，你就要問：
（1）“為什麼機器停了？”
“因為超負荷，保險絲斷了。”
（2）“為什麼超負荷了呢？”
“因為軸承部分的潤滑不夠。”
（3）“為什麼潤滑不夠？”
“因為潤滑泵吸不上油來。”
（4）“為什麼吸不上油來呢？”
“因為油泵軸磨損，鬆動了。”
（5）“為什麼磨損了呢？”
“因為沒有安裝過濾器，混進了鐵屑。”
反覆追問上述5個“為什麼”就會發現需要安裝過濾器。
如果“為什麼”沒有問到底，換上保險絲或者換上油泵軸就了事，那麼，幾個月以後就會再次發生同樣的故障。說實在的，豐田生產方式也不妨說是豐田人反覆問5個“為什麼”，積累併發揚科學的認識態度，才創造出來的。
透過閱讀《豐田生產方式》使我受益匪淺，學到了很多具有實際意義的東西，相信這些東西會照亮我今後的道路。