《華為的世界》讀後感

　　當看完一本著作後，一定有不少感悟吧，是時候抽出時間寫寫讀後感了。讀後感你想好怎麼寫了嗎？以下是小編為大家收集的《華為的世界》讀後感，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　《華為的世界》讀後感篇1

　　讀了《華為的世界》的一點點感想。為什麼那麼多瘋狂一時的大企業紛紛倒下了，而華為卻發展的這麼好呢，個人覺得：

　　一、出色的“老闆”，任正非對華為的影響是最重要的。

　　首先，出色的個人魅力，使自己在公司有著無窮的影響了，這也使自己的很多決策得以很快很好的貫徹。他的個人魅力對員工也有著巨大的鼓舞作用，當公司職員面對困難時，他的一系列的演講起到了很大的作用。

　　其次，對公司發展的戰略性把握。1、“華為的冬天”，他提前感知到了，並做了很多的準備，並在“冬天”中教育了員工，還同時解決了很多在“春天”都很難和必須解決的難題。如果沒有任正非對“冬天”的提前認知很充分準備，很難說華為不會在“冬天”中凍死。2、全球戰略的良好的把握。

　　最後，強烈的危機感和從而帶來的學習決心和能力。任正非有把自己企業做成“世界型企業”的雄心壯志，但同時也對自己和自己的企業有著很好的定位，能很好的認識到自己根世界一流企業的差距，並大膽的學習，花費巨資請進iBm、頻繁走進世界一流企業實地學習就是很好的例證。

　　二、對技術的重視。華為為什麼不叫“華為網路”或“華為科技”而叫做“華為技術”呢?華為在科研的投入也是很多企業所無法比擬的。

　　三、大膽改革的勇氣。當然這與任正非還是有很大的關係。華為在取得一定的成績的時候並沒有固步自封，而是大膽的引進iBm的先進的管理，雖然起初遇到了很大的阻力，但任正非的堅持，使公司真正的又上了一個臺階。

　　華為的問題?

　　一、雖然現在任正非在有意無意的淡化自己的影響，但事實是他簡直是華為的精神領袖，可以說華為就是任正非，任正非就是華為。任也老了，怎麼真正的消除自己對華為的影響和做好新老接替是華為必須解決的問題。

　　二、海外市場擴張中的中外文化整合。

　　三、攻城難，守城更難。也許，在不久的將來華為可以成為真正的世界一流的企業，華為該怎樣保住自己的基業呢?在這方面華為還有很長的路要走。

　　《華為的世界》讀後感篇2

　　在中國，充滿神秘感的企業往往被認為有問題，而這些企業也往往真的會如預期一樣的倒下，似乎只有華為是個例外。

　　要了解這個中國企業的奇蹟為什麼會發生，我們就必須瞭解華為的領袖任正非，瞭解神秘的任正非是個什麼樣的人？他的執著和影響力從哪裡來？以及他對企業如何“基業長青”這個終極問題持續10多年的尋覓和思考。

　　實際上，任正非就是華為，對這個企業家“神”的一面和“凡人”的另一面的瞭解，對他管理思想甚至是個人一性一格變化軌跡的考證，就是解讀華為從註冊資本2.4萬元人民幣的代理商成長為60億美元營收的準世界級公司的關鍵。

　　駒所有追求世界級企業夢想的企業和企業家來說，華為的經驗不僅僅是一個滿足“好奇心”的故事。華為管理模一式的演進、華為的“死而復生”、華為的技術研發、華為的海外拓展，以及華為的接班人，這些經驗背後都是華為和任正非付出的巨大代價，而這些也應該成為中國企業珍惜並共同擁有的一份財富。

　　作者簡介吳建國，澳大利亞悉尼大學MBA，日本東北大學客座教授，美的學院特聘教授。現任深圳市基業長青管理顧問公司首席顧問。1996年加入華為，歷任產品戰略規劃辦總經理助理、人力資源部副總裁、策略合作部總監等。期間負責或參與華為人力資源管理變革專案、私募與上市籌備專案等。

　　看完這本書，我看到了我們與華為的差距：

　　1.珍貴的逆境

　　很簡單的一些道理現在讀來卻有不一樣的感受，如：人們在逆境中學習到的往往比在順境中多的多，可是我們大多數人卻巴不得擺脫逆境，甚至離它越遠越好。因為我們不想承擔痛苦，可是往往也是在這樣的痛苦當中我們得到了修煉，自身的素質同時得到提高、人生的歷練也在逐步昇華。試想如果我們的每一天都如太陽一的東昇西落一般死板，那還有何激動與刺激可言？

　　2.你為誰而戰？

　　華為在長效激勵方面，以MBO方式給80%以上的員工增配股票，並採取3年鎖定的方式將員工和企業捆在一個戰壕裡，以解決“為誰而戰”的問題。

　　看一看我們周圍，身邊大部分的員工儘管也在為企業拼命工作，可是在短期、中期內如果選擇離開，一般是一種毅然決然的態度，很少有歸屬感的體現，在很大程度上與華為的差距就在於“我為誰而戰”？

　　在《華為的世界》這本書中，華為應該是被我們學習的。或者說是華為作為先行者，在走向世界級企業過程中用成功和教訓標示出的“道”，而非那些無法被別人複製的“術”。從這個意義上講，相對於“華為做了什麼”而言，“華為為什麼這樣做”才會讓中國企業找到“學習華為”的最大價值。

　　《華為的世界》讀後感篇3

　　花了2天的時間看完了這部讓我深受感動的書，這不厚的書給我的震撼卻不一般

　　以前對華為的瞭解僅僅是工作人員常常跳樓的傳言，並不瞭解真的華為，透過這本書，看了華為這一路走來的歷程，真的讓我震撼，心中只有對華為的崇敬，對任正非的崇敬，從這一刻，深深的喜歡上了華為，喜歡上了華為的精神，喜歡上了華為的執著，。

　　華為就是任正非，任正非就是華為。理解他，我們才能真正理解華為走向世界級企業的歷程。他的勤儉，他的遠見，他的作風，他的執著，他的精神，他的火爆脾氣......在任總身上，你會看到華為為什麼能走到今天，也會明白，華為是怎樣經過這麼多年的浴血奮戰實現了那麼多堪稱奇蹟的進步，從一個國有的小企業到位居全球電信裝置供應商的第8的大企業，只有在華為世界的人，才能明白其中的辛酸歷程，才能明白任正非的偉大，才能明白這一切是多麼的來之不易。我只想說，華為，你是我的驕傲，是中國的驕傲

　　已經沒有辦法描述我心中的感動，震撼，崇敬，就像書中的這一段：“ 離開華為已接近4年，所從事的行業與工作性質都發生了諸多變化，但每每參加各種交流與聚會，仍然有人一眼便知：你是華為的吧。每次上網，迎面而來的第一主題詞還是“華為”，從思科產權之爭，員工股權糾紛，到剛剛發生的港灣事件，無一錯過我的視線。現在公司裡的.員工，也大多都是原來華為的同事，甚至連辦公室的佈置，都還是沿用華為的格調。或許今天，才真正領會到“精神洗禮”的作用，才知道什麼叫做“生生不息”。但當終於明白過來的時候，“華為”二字已經揮之不去。”當了解了華為的過去，“華為”二字真的也在我腦中我心中揮之不去了，有千言萬語，但不知如何從哪說起，只能後悔，自己沒有在華為的世界，見證他的成長，經歷那華為魂的洗禮，這真的是一生的遺憾。

　　我想，從我接觸華為那一秒鐘起，“華為”二字也真的揮之不去了，真的有好多好多的感悟想說，卻無法描述已經不知道該怎麼說了，我想告訴每個中國人，去了解華為吧，他真的是中國的驕傲。

　　華為，我心甘情願成為你最虔誠的信徒。

　　真的，不知道怎麼描述了。

　　《華為的世界》讀後感篇4

　　從1998年8月，IBM全球服務部負責的IT戰略與規劃專案啟動後，50位IBM顧問在華為一呆就是5年，按照人均顧問費20萬美元計算，僅顧問費一項華為就支出5000萬美元。此外，華為還專門成立了一個配合IBM專案組的管理工程部，也有300多人。內部人士的估計是，整個變革專案的費用不低於10億元。這個期間華為的平均營業收入大概是200億元左右，而且還經歷了20xx年這個營業收入下滑的“華為的冬天”。

　　與人們對這個變革專案的抗拒而產生的心理成本相比，財務上的成本其實還是次要的。花大價錢請的顧問來了，做匯入培訓的時候，華為的管理層有趴在桌子上睡覺的，有遲到早退的，有質問顧問這個東西是否適合中國的情況、華為的情況的，也有直接告訴顧問，華為的流程比IBM還要先進的。好比一條航行了一半的木筏，為了抵禦風一浪一，要在行進的同時改造成一條大船，任正非自入險境，面臨的是一場凶多吉少的惡戰。絕作為一個非凡的企業領袖，他的讓人眩目的溝通能力在這種關鍵時刻往往大放異彩：“我們堅決反對搞中國版的管理、華為特色的管理。所謂管理創新，在現階段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一個有80多年悠久歷史的公司，而華為還處在一個學生娃、課本式的幼稚管理階段。我們一直摸一著石頭過河，但我們不希望掉到河裡去。”

　　“我最痛恨‘聰明人’，認為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不瞭解業務流程是什麼就去開流程處方，結果流程七瘡八孔地老出問題。你們一定要明白IBM是怎麼做的，學習人家的先進經驗。我們透過培訓、考試上崗，即使他認為自己比IBM還要厲害，不能透過考試也要下崗。”“我們讓大家去穿美國鞋，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什麼樣子。至於到了中國後，鞋是不是可以變一點，只有顧問有權力變，我們沒有這個權力。創新一定要在理解的基礎上創新。我們要把那些出風頭的人從我們變革小組中請出去。”

　　任正非下定決心削足適履，提出了著名的管理學習“三化論”：先僵化，後最佳化，再固化。頂著這麼大的壓力，冒這麼大的風險，因為他知道，員工主觀能動一性一、一團一隊合作一精一神、艱苦奮鬥一精一神，也就是外界津津樂道的所謂華為“狼一性一文化”，並不能包打天下。雖然，以國內標準衡量，華為是相當成功的公司，但因為管理系統的薄弱，華為的管理水平與國際同行的差距還相當大。華為每年把銷一售收入的10%投入研發，但研發的效益僅僅是IBM的1/6。供一應鏈方面，華為訂單及時交貨率只有50%，而國際領先公司為94%。庫存週轉率3.6次/年，但國際領先公司為9.4次/年，訂單履行週期長達20—25天，國際領先公司為10天。從人均銷一售額比較，華為的100萬元人民幣與國際領先公司的50萬美元同樣相差懸殊。

　　任正非感慨，中國的問題是中國人“太聰明”，但因為無法用制度、流程、系統把這種個體的“聰明”規範起來，5000年都受窮。其實，中國的問題同樣可以說是因為中國人“太勤勞”，同樣因為無法把這種個體的“勤勞”規範起來，5000年都受窮。走遍全世界，哪個國家的人像中國人過得那麼辛苦？

　　《華為的世界》披露一個讓人深思的細節：1996年的時候，華為人幾乎天天加班，但企業的人均銷一售才57萬元；到了20xx年，完成流程變革專案的兩年之後，加班現象越來越少，人均銷一售收入卻接近150萬元。華為終於走出了一條不靠個體的“聰明”、“勤勞”來生存的新路子。

　　《華為的世界》讀後感篇5

　　首先，想先在此說明一下，這是我個人第一篇部落格，之所以選擇發表在新浪部落格裡，是覺得要是發表在目前的各種社交網站上顯得一點私人空間的感覺都沒得，但有的時候又很希望寫點東西記錄自己的成長，同時也希望藉助部落格這一平臺偶爾對自己忙碌的生活和學習進行分期的總結，希望即便忙碌，但仍能透過寫文章讓自己能有所沉澱。另外，我也打算將這個部落格地址告訴個別好友，因為其實讓這類好友瞭解自己的成長其實是件很幸福的事……

　　好吧，進入正題……

　　從圖書館借這本《華為的世界》已經有一個多月了，期間經歷了期中考試、解決數學建模問題等雜七雜八的事，不過總算抽空看完了。

　　因為本人是通訊專業的學生，對這家相關專業的優秀企業有所瞭解似乎就變成了一件必須的事。華為，被很多企業人士看做中國目前來說最優秀的企業，也是國際高科技公司競爭中的佼佼者。但對非業內人士的大眾群體來說卻很陌生。一方面是因為企業產品很少與終端消費者直接接觸，另一方面也是因為這個企業的 leader 任正非處事有種基於政治定位的低調。讀這本書之前作為電子科大的學生對這家企業早有耳聞，什麼“狼性文化”，“床墊文化”等等，記得一次商務英語課上本人還把其狼性文化大談特談，現在想來，自己當時的理解真的太過片面。

　　該書首先介紹了華為如何從一家裝置代理商成長為世界型企業，接著透過 leader 任正非帶出公司在發展過程中遇到的一系列問題以及轉折性的事件。最後，對公司的歷史發展進行綜合分析，給出華為未來發展的大致方向。之前我一直聽說“任正非就是華為，華為就是任正非”但讀完書後我的感受是，任正非成就了華為，華為成就了任正非。為什麼我這樣說，首先，在創業初期，任正非軍人出身的背景成就了他嚴令禁止的工作作風，堅定的將公司定位於以技術為導向的通訊裝置提供商，絕不觸碰盈利更為容易的服務業。捨棄掉多餘的選擇逼自己打造成為一個技術含量過硬的公司，因為他明白，想要立足於世界，打造世界型企業，有些路是必須割捨掉的，哪怕在短期內會有所損失。所以我說，任正非成就了華為。再然後，當公司成長到一定階段，任正非發現創業初期的公司文化(前面提到的狼性以及床墊等)已經不足以支撐公司走向正規後，是華為邁向國際化的需求讓任正非瞭解到公司改革的必要性，也讓任正非開始主動減退個人對公司的影響，所以，我說華為成就了任正非。就像有一句話說創業時代的英雄並不一定永遠符合企業發展的需求一樣，華為成就了任由毛轉向了鄧的過渡(這個比擬……講究看吧)，讓創業時代的英雄照樣能成為企業發展的英雄。

　　整本書有很多精彩的環節很值得細讀，像公司轉型時面臨的文化差異問題，制度變革過程中員工的不適應問題，任正非對公司自我否定的問題，以及任正非本人的思考和感悟，都值得細細體會。其實不難發現毛澤東思想對任正非的影響很大，無論是國內擴張時採用的農村包圍城市，還是他本人文章中所體現出的危機意識，無處不透露著毛的思想。像任所倡導的“灰度理論”，“灰色就是黑與白，是與非的地帶，灰色的含義就是不走極端，在繼承的基礎上變革，在穩定的基礎上創新，在堅持原則的基礎和適度靈活中處理企業中的各種矛盾於悖論。”其實真的可以讓人從其中感受到較為清晰的辯證思維。

　　當然，這本書中海外擴張，改革之道，股權糾紛，商業競爭，危機公關以及業內人士對華為行為的解讀等等都很精彩，講得也很實在，同時也能從中學到很多常識。真的是一本值得細讀的好書。