人際關係狀態及其與團隊整體活力間的關係論文
人際關係狀態及其與團隊整體活力間的關係論文
[摘 要] 團隊成員的人際關係可能引發情感衝突。儘管情感衝突不一定是其它衝突的衝突源，但其他衝突都可能引發情感衝突，由此產生的負面影響將直接影響到團隊活力和組織目標的實現，可謂衝突管理的核心環節。從系統的角度，分析了團隊中情感衝突的因果互動關係及其變化形態，探討了人際關係狀態及其與團隊整體活力間的關係。
[關鍵詞] 衝突管理；情感衝突；因果關係；情商
21世紀的世界更趨複雜，組織中人的角色日趨突顯，個性化充分張揚，而人際關係的複雜性往往是情感衝突的源發。儘管情感衝突不一定是其它衝突的衝突源，但其他衝突都完全可能引發情感衝突，由此產生的對團隊的負面影響直接影響到團隊活力和組織目標的實現，可以說這是衝突管理的核心環節。為此，管理者需從系統思考的角度客觀認識情感衝突，瞭解其因果互動關係及其變化形態，有效引導並調控衝突的過程和結果。
一、有關衝突的理論要點
衝突（Conflict）指的由於某種牴觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。只要人們感覺到差異的存在，則衝突狀態也就存在。美國著名學者謨頓道提斯（Morton Deutsch）認為：衝突存在於矛盾的活動之中。矛盾的活動是指某種行動對另一種行動所產生的阻礙、干擾和損害，或以某種方式使其效率降低。如果這種互不相容的活動發生在個體身上，就可引發個體內在的心理衝突，如憤怒、不安並伴有緊張情緒狀態。如果這種互不相容的活動發生在個體與個體、個體與群體、群體與群體之間，就可引發外在衝突，衝突雙方出現對抗，並意味著矛盾的激發。內在心理衝突與外在衝突是有聯絡的，當個體的心理衝突長時間得不到調整、緩和時，必然會與其他個體或群體發生衝突。
一些學者將衝突的定義與競爭等同起來，似乎衝突就是一種勝負之爭。還有學者認為，合作也會助長衝突（道提斯）。但在很多時候，衝突兼有競爭與合作兩種動因的特點。如團隊中為了更有效地實現目標，團隊成員可能會產生各種各樣不同的甚至對立的意見，如傾向以外延式的擴張，還是以內涵式的保守方式來保持團隊和諧？團隊中成員相互之間的責、權、利關係，專業的分工以及彼此的信任等方面都存在著衝突。
研究發現，多元化可能形成某些衝突，衝突對績效造成影響，衝突處於中介地位，但三者間的聯絡是微妙而難以捉摸的。和工作有關的多元化問題產生了任務衝突，包括任務目標、關鍵決策、工作流程等，而多重型別的多元化造成了情感衝突，例如由生氣、沮喪等負面情緒導致的人際衝突。至於衝突是有效的還是有害的，其更為客觀地分類應當以衝突的結果為依據，儘管其起因和形式對其結果有一定的影響。扣塞爾（Lewis Coser）是最早提出衝突本身富有建設性的人。他提出的有效衝突表現在五個方面：
1。內部的分歧與對抗，能造成一個各社會部門相互支援的社會體系。
2。衝突暴露，恰如提供一個出氣孔，使對抗的成員採取聯合方式發洩不滿。否則，壓抑怒氣反而釀成極端反應。
3。衝突增加內聚力。
4。兩大集團的衝突可表現它們的實力，並最後達到權力平衡，以防無休止的鬥爭。
5。衝突可促使聯合，以求生存，或對付更強大的敵人，或聯合壟斷市場。顯然，上述所謂有效衝突只是一種對沖突有效利用後產生的良性結果而已。反之則可能表現為：使人力、物力分散，凝聚力降低；造成人們的緊張與敵意，減低工作關心。但這仍然是衝突的結果。
透過沖突表面而引發的思考是：第一，衝突有時是很難界定其好壞的，可能兩者兼有。第二，衝突是可以轉化的。第三，衝突的結果往往依賴於衝突的範圍和解決的方法。第四，適量、適度的衝突是需要的，如果衝突不多，就不利於群體和組織的改善提高，不利於適應新環境。而當衝突太多太大時，則會引起混亂和組織的生存危機。
二、情感衝突管理的核心環節
1。 情感衝突是衝突管理的核心環節。衝突可能發生在心理活動的三個方面：
（1）目標方面：這是一種在人們所希望獲得的終極狀態或所喜歡的結果之間互不相容時產生於成員之間的目標衝突。然而研究表明，在組織中即使大家對目標有相當高度的認同，衝突仍發生著。因此Kabanoff在1985指出人們很難在一起有效工作，即使他們贊成團隊目標，也相信“他們必須在一起工作”。他認為衝突主要來自於人們合作或協調彼此努力的嘗試。
（2）認知方面：這種衝突產生於個人意識到了自己的意見或想法的自相矛盾。
（3）情感方面：在感情或情緒上互不相容時產生的衝突。在組織中，人際關係是團隊凝聚力的基礎，良好的人際環境有助於工作目標及任務的完成，並有效地發掘和激發出人的主動性和創造精神，也將為個體的自我發展提供良好的'生存空間。反之如溝通阻塞，或成員相互猜疑、衝突、拆臺，其結果是人際關係的惡性迴圈及其對組織的負面影響。
無論衝突起因如何，其表現形式如何具有多樣性，但其最根本的載體是人，最基本的形式不外乎對同一目標的不同看法、實現目標的不同方式的爭論，在行動上體現為競爭，在心理上表現為一系列的情緒效應，如矛盾、緊張、激動、牴觸等。或者說情感衝突不一定是其它衝突的源衝突，但其他衝突都完全可能引發情感衝突，因此可以說這是衝突管理的核心環節。
2。 要正確地認識和有效地管理情感衝突。心理學家霍斯曼（G。 C。 Homans）認為，任何一個團體都存在相互聯絡的三種組成因素：活動、相互作用和感情。即存在於團體中的活動（工作任務）、相互作用（工作過程中發生的人與人之間的行為）、感情（人與團體間的態度）這三者間的相互關聯。在此基礎上，霍曼斯（1955）又提出了較完整的團體狀態系統模型，說明團體特徵及組織狀態是團隊客觀要求與自身規範所制約的各種活動、人際行為和感情相互作用的結果。
Guetzkow和Gyr （1954）提出衝突的基本型別是情感性衝突和實質性衝突。情感性衝突產生於人際關係，而實質性衝突則涉及團隊的任務。Similafiv， Pinklev’s （1990）採用了多維量表研究揭示了衝突的任務和關係維度。Priem和Price （1991）區別了認知任務衝突和社會情感衝突。最近研究又提出了一種過程衝突，它是指任務實現的過程中所發生的衝突（Karen AJehn， 1997）。儘管衝突的各個維度和團隊的產生聯絡是不同的，但人始終是產生各種衝突的源發和基本載體，從而使各種衝突都不可避免地表現在人的情感傾向上，進而使人際關係狀態在很大程度上成為反映團隊特徵和狀態的基本表徵。顯然，正確地認識和有效地管理情感衝突是十分重要的。
3。 情感衝突對團隊整體活力的直接影響。心理學家勒溫提出了“團體動力學”理論，認為團體不是個體的簡單總和，而是超越了總和，體現團隊的整體活力。團隊對個體能發生巨大影響，個體在團隊中會產生不同於個體單獨環境中的行為反應效果。團隊中個體心理衝突和成員間人際關係問題可能引發的情感衝突，將直接影響團隊的整體活力，進而反過來影響團隊成員的心理及其行為狀態。從團體動力學角度出發，活力可以用指向不同方向的兩個力表現出來。
（1）向內的吸附力和凝聚力，表現在三個方面：第一，成員的心理指向，都自覺地或比較自覺地朝向組織的“內心”，朝向組織的戰略方向和經營目標；成員心理活動方向不同，但合力的終極點卻只有一個，即尋求組織發展，實現團體目標。第二，有條不紊，秩序是活力的保證條件，活力又不斷地調整和創新秩序。團隊的活力決定於個體的活躍性和整體的協調性。絕對的秩序只會窒息隊伍的活力。第三，自動矯正混亂的機理。這種矯正，無論是主動還是被動的，對於一個有強大吸附力和凝聚力的團隊來說，都是自動進行的。也就是控制理論中所說的“自我控制”過程。“機理”，主要指企業內部的制度建設和企業文化建設。
（2）向外的膨脹力和擴張力，表現為：第一，生機勃勃，充滿朝氣，以創業思想為隊伍的思維習慣，這也包括摒棄傳統的守業觀念，而倡導“以創業的精神守業”。第二，堅韌，容忍，剛柔並濟，對外界壓力和風險具有較高的承受力。
4。 情感衝突過程的動態性及其結果的可控性。衝突是一種因果關係的綜合體。從系統思考的角度來看，情感衝突的過程是動態的，結果是可控的。
已有實證研究表明了情感衝突和團隊的生產力及僱員的滿意感呈負相關。關係衝突往往破壞了人們之間的善意以及相互的理解，從而妨礙了團隊目標的實現。長期的關係衝突對組織機能造成負面影響。到目前為止，還沒有任何證據表明情感衝突對績效或員工滿意感有積極作用。在人際溝透過程中，一旦衝突發展為上述層面的情感衝突時，其結果必然是惡性的。顯然，在衝突產生時，能否有效地引導和控制其“度”，是引導衝突向建設性或破壞性方向轉化的關鍵問題。
有效團隊的特徵之一是加強積極的人際互動，從而協調衝突，激發建設性衝突，減少破壞性衝突，這對提高團隊績效的重要作用是不言而喻的。能否有效引導並調控衝突的過程和結果，在相當程度上取決於團隊中個體情商和團隊情商水平。面對困境，團隊成員較高的自我意識、情緒自控能力和彼此相互理解、溝通協作的能力，有利於疏導不滿，減輕壓力；營造良好的人文環境，維持團隊的高昂士氣和精神狀態，使組織透過管理情感的能力超越逆境，實現目標。人際衝突的表面原因是溝通不暢，單層分析表明，不一致的意見是由不同的角色要求、組織目標、人格因素、價值系統等因素造成的，因此要植根於組織結構本身，透過重塑組織文化，培養團隊成員創新意識、全域性觀念、合作精神和憂患意識，消除自我防衛，降低人際關係內耗，客觀認識衝突，分析衝突情境，協調衝突，激發建設性衝突，有效轉化和減少破壞性衝突，從而增強團隊活力，提高整體績效。
參考文獻：
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