有關豐田生產方式讀後感3000字

有關豐田生產方式讀後感3000字

　　當賞讀完一本名著後，相信你一定有很多值得分享的收穫，何不寫一篇讀後感記錄下呢？你想知道讀後感怎麼寫嗎？下面是小編精心整理的豐田生產方式讀後感3000字，希望能夠幫助到大家。

　　豐田生產方式(TPS)就是精益生產方式，是一種不做無用功的精幹型生產系統。——麻省理工學院

　　第一、豐田生產方式的誕生。

　　自1973年秋石油危機爆發以後，經濟進入低增長時期。許多企業都一籌莫展，唯獨只有豐田汽車公司的盈利仍保持增長。因此社會上開始密切關注豐田生產方式，開始了對TPS的研究。

　　只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍，這種想法正是現在豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：“準時化”和“自動化”。在當時的日本汽車工業發展上，許多企業按照美國“大批次”生產方式進行生產，這在經濟低增長時期是不能適應的。而豐田公司為了讓企業發展三年內趕上美國，就從浪費著手，杜絕浪費提高生產效率。利用“自動化”與“準時化”兩大支柱來強有力的杜絕浪費，其作用體現了在生產方式的效率的提高。準時化：在透過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零部件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線旁邊。而“看板”就成了實現準時化生產方式的手段。在這方面上可以減少庫存“上的浪費。“自動化”，不是單純的機械自動化，而是包括人的因素的自動化，是把人的智慧賦予機器，即當機器發生異常情況就會停止運做，等到工作人員把異常排除之後才能重新啟動機器。在這過程中發現了生產中存在的弱點，要進一步對裝置進行徹底維修或保養。“目視化管理”是透過“自動化”就能實施了。這就杜絕了現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品的產生，也讓企業更好的解決生產中的難題。

　　第二、豐田生產方式的開展。

　　根據TPS杜絕浪費的基本思想，就開始了對“準時化”與“自動化”兩大支柱的實施。首先，對於工作的問題要時常問自己5個為什麼?它有助於我們查明事情因果關係或者隱藏在背後的“真正原因”。根據對“準時化”和“自動化”的研究就能夠引匯出“均衡化”生產和“目視化管理”的生產手段。然後，徹底分析浪費。提高效率只有和降低成本結合起來才有意義。為此，就要以最少的人員(少人化)生產所需要的數量的產品為生產重心，再把每個操作以及相關組織聯絡起來，以工廠為整體進行提高。例如，在一條生產線上，10個人1天製造100個產品。如果根據這種現狀來考慮，這條生產線的生產能力是1天100個，每個人的生產率是1天10個。但是，如果仔細觀察生產線和操作人員的動作，就可以發現，有生產過量的，有停工待料的。從時間和日期看，他們之間的生產效率非常不同。假設對此加以改進可以減少2個人，結果，8個人能生產100件;如果不減少這2個人，1天就可能生產125件。看來，這25件就是生產能力的增加部分。實際上，在此以前每天就有生產125件的能力，只是由於不必要的作業和過量生產的浪費把生產25件的生產能力浪費掉了。這裡就很好的發現了浪費的源頭，以便減少閒置的人員，降低生產運營成本。團隊合作的重要性。TPS生產是按編組進行的。10個人或者15個人做一項工作，是需要每個人都發揮自己的作用去共同完成的。拿流水作業來說，從原材料直到製成一件產品，也是每個角色透過分工合作才可以完成的。這時，團體協作就更顯重要了。彼此協作共同完成了幾件產品，比起一個人在這一流水作業中完成幾道工序或鑽幾個孔重要得多。

　　第三、豐田生產方式的體系

　　根據本國的國情，追求日式的製造方式。豐田喜一郎先生是在日本的土地上從事工作的，探索日本式的製造方法。對於美國的汽車製造方式在當時的日本是無法適應的，因為沒有合適的生產裝置。比如，美國的汽車車身的製造都是利用機器進行大批次生產，而日本卻用手工敲打出來的。這兩者相比，區別相差甚遠。後來，日本人對沖壓床進行的了細緻的研究，從汽車車身的質量與製造模具上入手，一步步的找到了合適多品種少批次的生產裝置和手段，為以後製造出許多物美價廉的汽車。只製造有價值的產品，因為當時的情況是能製造汽車，但是要製造價格便宜的汽車，而不能不管市場而生產昂貴的'汽車。這樣的話就沒有了消費市場了。因此，豐田企業領導人在深思熟慮的同時，當時的日本政府也為了發展汽車工業，頒佈了《汽車製造事業法》著手和扶植日本汽車工業。這就很好的促進了國內汽車行業的發展，從而為豐田研究更加便宜，質量更加優質的汽車提供了緩衝期。我認為，在政府的大力支援下，豐田人仍在考慮要製造有價值的汽車，這就體現了杜絕浪費的精神。他們不會為了效益而一味的亂造汽車。

　　第四、福特方式的本質。

　　豐田生產方式同福特方式一樣，基本形式是流水作業。把同一品種和型號的零部件湊在一起……進行大批次的生產作法。現在仍是生產現場的常識。福特方式大批次體系的關鍵就在這點上。豐田方式與此相反，而是“儘量縮小批次，迅速變換模具”。福特方式和豐田方式任何一方都有自身的優點，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而來的豐田生產方式，“小批次多品種”的特點更加適合低經濟增長時代。

　　第五、低增長中求生存

　　從1956年到1965年的後半期起，日本進入了高速增長時代。日本大多數企業接受了數量和速度上的經濟，讓大批次生產方式在許多企業中紮下了效益根來。引進高效能的大型機器，進行大量的生產。當時，經濟確實受到了很大的推動，許多企業獲得了相當好的效益。在經濟高速發展時期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦進入低增長期，這些所謂的“大批次”生產企業就要步入困境，甚至面臨倒閉的危機。而豐田公司，一貫堅持徹底杜絕浪費的基本思想，把“準時化”和“自動化”固化成企業發展的兩大支柱。合理利用“看板”的“目視化管理”的作用，創造出“均衡化”的生產方式，來進行“多品種少批次”的生產。這時日本企業追求日式發展的一個例子。根據本國國情和企業的實際發展能力，尋找出最優的發展方式——豐田生產方式。

　　豐田始終把浪費看做最大的敵人，把提高效率和降低成本緊密結合在一起，不做無用功，只做有價值的產品。這就體現了豐田人精益求精的務實精神，為實現精益化生產打下堅實的執行基礎。

　　我們的許多企業都還存在許多的問題，就從杜絕浪費角度來看，企業實行的節能減排政策雖能很大程度的減少浪費，但是生產一線上仍有浪費現象。例如，12月份，紡絲一期的仿杜邦生產的系列，“翻白”數不勝數，每天都要換許多的夾子，但是換上去又“翻白”。這過程中，原料的大量浪費，人員勞動力在做無用功，還有其他的一些浪費。這就說明我們企業的杜絕浪費體系還處於初期階段。要更加的提高生產效率和降低成本，就要把杜絕浪費作為發展的敵人，好好研究，好好發展。其實，我認為，“杜絕浪費，更好的發展”，在許多企業是適用的。將來，我們企業真正意義上杜絕了浪費，就有了更強的發展潛力和生存能力。