麥肯錫工作方法的讀後感（精選15篇）
麥肯錫工作方法的讀後感（精選15篇）
認真讀完一本著作後，你有什麼總結呢？這時候，最關鍵的讀後感怎麼能落下！那麼我們如何去寫讀後感呢？下面是小編收集整理的麥肯錫工作方法的讀後感，歡迎閱讀與收藏。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇1
今天通讀了一遍《麥肯錫卓越工作方法》，最大的感受是應該多讀幾遍，第一次閱讀雖然有點走馬觀花，但也感觸頗深，受益匪淺。它其中闡述的道理，非常值得我們用心去揣摩與推敲，並運用到實際工作中去。全書共分5章，應該說囊括了絕大部分我們日常工作中所遇到的問題，並指出了提綱挈領式的解決辦法。
第一章：正確做事，更要做正確的事。 管理大師彼得·德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出：“效率是‘以正確的方式做事’，而效能則是‘做正確的事’”。效率和效能不應偏廢，但這並不意味著效率和效能具有同樣的重要性。我們當然希望同時提高效率和效能，但在效率與效能無法兼得時，我們首先應著眼於效能，然後再設法提高效率。猛然看了這樣一席話感覺有點拗口，也有點摸不著頭腦，但細細品味，豈不正應了中國一句俗話“做事不由東，累死也無功”嗎!我們每天都在忙忙碌碌，各種各樣的事情等著我們去處理，但是能否做到透過現象看本質，把握事物發展的規律，才是最終解決問題的關鍵。效率與效能的理論告訴我們做事之前，先要搞清所做的事情是不是正確的事，在正確的事的基礎上去找尋正確做事的方法，才能起到事半功倍的效果，否則結果可能是事倍功半，甚至做無用功，就像我們的業務工作當中碰到不同的客戶，要用不同的方法區別對待，最簡單的例子請客送禮要找對人，給返點不要送到私企老闆的手裡，找客戶要找和我們的媒體對口的行業企業，聯絡影視製作業務要找到有需求的企業，充分做到先預、謀，才能達到取的目的。
第二章：做要事，而不是做急事 “一個人在工作中常常難以避免被各種瑣事、雜事所糾纏。有不少人由於沒有掌握高效能的工作方法，而被這些事弄得筋疲力盡，心煩意亂，總是不能靜下心來去做最該做的事，或者是被那些看似急迫的事所矇蔽，根本就不知道哪些是最應該做的事，結果白白浪費了大好時光，致使工作效率不高，效能不顯著。”人們日常工作和生活當中的很多做事習慣其實都不符合高效工作方法的要求，做事情應該根據事情的重要程度編排行事的順序，再按照順序去處理好每件事情。不要因為臨時的小事情，打亂了整個時間表。結果因小失大，得不嘗失。文中所舉出的向上級提出改進營運方式的建議、長遠目標的規劃，個人的身體檢查等最重要的事情恰恰是最容易被一些急事所拖延的，它很可能正發生在我們每一個人的身上，看到這裡，我突然覺得有點背心冒冷汗，是啊，重要的事情不一定是急事，但應該先辦，急事不一定是重要的事情，其實是可以暫緩甚至擱置的，是該改變工作方法的時候了。
第三章：關注大畫面 “在麥肯錫，當我們接手任務的時候，心裡早就打定主意，那就是無論遇到什麼困難，我們的最終目標就是把任務完成，把問題解決。這樣促使著我們歷經坎坷卻從容不迫。這也是麥肯錫公司取得今天聲譽的重要原因。”做事情要有大局觀，要關注“大畫面”，利用拼圖的例子告訴我們區域性服從整體的道理，在確定最終目標的基礎上，充分發揮自己的主管能動性，在通往成功的道路上要主動的去改變，主動的去尋找突破口，這也讓我想起了另外一本發人深省的書《誰動了我的乳酪》，書中的兩隻老鼠在相同環境中不同的處事態度決定了他們各自的命運，建議有興趣的朋友可以去讀讀，尤其是做事死板，又有一點懶惰的朋友。
第四章：麥肯錫高效時間管理技巧 “減少檔案堆積的最有效工具之一，是個大廢紙簍。不錯，一個小的廢紙簍可能馬上就要堆滿了，廢紙簍是你丟棄大量檔案的好地方。可是，一旦紙簍滿了，人們常找其他較為耐久的場所去放置廢物。這有點不像話，因為丟進紙簍裡的檔案不會再出現，而你把檔案放在其他地方，將佔用大量的空間和時間，而本質上卻一點用處都沒有。”這段論述告訴我們要養成良好的工作習慣是一個提高時間管理效率的重要環節。給自己定做好時間表，然後整理好自己的桌面，不要讓你那些既沒有實際價值又會浪費你許多時間的檔案把你的思緒打亂。做正確的事情也要追求效率，“時間就是效率，時間就是金錢”，要懂得隨時篩選哪些是需要你馬上丟掉的，留著只會給你將來的工作添亂，哪些是需要你記錄在紙上不能輕易忘記，將來會給你的工作以幫助的。捨得，捨得，有舍才會有得。雜亂無章，順其自然或者說隨遇而安的工作是低效的，是不可取的。
第五章：麥肯錫的建議 “請記住：你不可能將整個海洋煮沸!個人的知識和能力是有限的，依靠和利用團隊成員的知識、經驗和能力共同完成專案是明智的選擇，不要擔心功勞被別人搶走。”這一章講的是要充分利用團隊的力量，正所謂“術業有專攻”，一個人再強也不可能精通全部，團隊才是個人所能依靠和倚重的最強大力量，脫離團隊的人，自私的人是做不成大事的，任何一件事情，任何一個客戶都需要群策群力來完成才是我們正確的選擇。本章透過大量的例項告訴我們“一個人甭想把海洋煮沸”，“先摘好摘的果子，思路會清晰很多”，“80/20定律是處理少數與瑣碎多數關係的最好方法”，“一次只能解決一件事，讓你的工作變得簡單而富有效能”。我們要儘量專心的做好屬於自己的工作，不要在別人的工作沒處理完成前去給他人制造麻煩。
讀任何一本書我們都要懂得“取其精華，去其糟粕”，要知道哪些是我們能夠拿來用的，哪些是不符合我們的工作環境或國情的，麥肯錫人80年的工作方法的精華擺在我們面前，可能不是我們一時半會就能消化，就能拿來用於實踐的，這也是我開篇就說我們應該多讀幾遍的原因。小小一本書引發無限的思考，那思考完之後呢?中國有句俗語“光說不練假把式”，思考完之後我們應該把書中的精闢之處活用到工作生活中去，才不枉費這幾個小時的閱讀，才不枉費長時間的思考和自我檢討。就讓《麥肯錫卓越工作方法》知道我們讓工作更輕鬆，讓生活更美好吧!
麥肯錫工作方法的讀後感 篇2
高考、中考結束了，好久沒有讀書了，看到同事-濤的桌子的書籍，一口氣讀完《麥肯錫方法》，看到是西安交通大學圖書館藏書，他估計是借交大的藏書，2010年的第一版印刷，以前沒有讀過這一些列的書籍，兩個半小時就讀完了，總共170頁，《麥肯錫方法》全書共分5個部分，第一部分是麥肯錫思考問題的方法。第二部分，麥肯錫解決問題的方法。麥肯錫推薦解決方案的方法。第四部分，麥肯錫生存之道。第五部分，麥肯錫校友的忠告。五部分是對麥肯錫諮詢公司80年來最重要的工作方法的總結，提出了“沒有什麼比忙忙碌碌更容易，沒有什麼比事半功倍更難”的觀點。麥肯錫方法的宗旨是儘量讓大家工作更輕鬆，生活更美好。兩個半小時讀完全書，最大的感受有以下幾點。
第一、做好基礎工作，避免重複作業，減少錯誤的機會。
這一點恰恰讓我聯想到以前做新東方酷學酷玩專案的時候，所做專案的工作，一個專案團隊，有人思維比較敏捷，有人邏輯性較強，有人善於把控大局面，也有人總有很多創新的點子，但也不能缺少了做基礎工作的人。我對麥肯錫的這一理念感到非常親切!當時我們老大-孚哥管理，把控大局特別好，向他學到不少東西。所以任何時候，還是應該堅持將基礎工作作為一切工作的前提，即便暫時可能會面對一些壓力，也要避免每一期工作告一段落時，卻發現忙的一蹋糊塗，卻很難對最終的質量有所保證。一旦基礎工作做到位了，整個團隊也就成熟起來，許多複雜頭疼的事情有條例可尋，有相應機制可以處理和解決，那麼工作也就會變的容易了，質量也自然能得到保證!他把控大局的時候一直也強調，過程好結果也差不到哪裡，過程不好結果也好不到哪裡，所以基礎過程非常重要。
第二、正確做事，更要做正確的事。
麥肯錫透過研究和實踐的事實根據告訴我們，我們在做一件事的時候既要注重過程也要注重結果，過程是為了最終結果服務的。以結果為導向，首先就要對整個目標有宏觀的考慮，如果我們不先對目標有準確的定位，不先想清楚我們究竟為什麼做這些事，沒有計劃就倉促上陣，那麼即便我們以非常高效的方法去工作，到頭來可能方向完全偏離，最終仍然只是換來失敗的結果。另外，諮詢專案週期一般都不長，因此所有的工作開展都應該以最終交付目標為依據，所以我們必須是“正確做事，更要做正確的事”。
第三、完美的結果需要高效管理時間、計劃與圖表!
以前做專案，前期在計劃方面做的非常不好，記得連一張發票都不會貼上，什麼計劃表等更不要談，最後在老大的教導下，學會了列出時間規劃圖表，以前的同事鄧寵，也是非常要好的朋友，她是這方面的專家，做的高效時間管理與圖表管理非常棒，一直在向她學習。她一直培訓大家，最後大家在計劃方面的意識越來越重了，也在按著既定的計劃和時間安排走，這樣才能保證效率，保證專案進度在可控時間範圍內，保證專案按時完成。好的時間安排與計劃不僅是對工作的監督和制約，也有利於及時對前期工作進行總結，以更好地安排下階段工作。
第四、“你必須得用事實或證據來說話”。
這是麥肯錫系列的書一直在強調的觀點。作者透過自己在麥肯錫公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關鍵都是隱藏於其中的，在關鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經驗和直覺的東西來進行判斷。但事實上，我們是否認真的把事實做了蒐集?麥肯錫告訴我們，得學會假設問題，然後找出證據來證明或證偽假設，一切都要以事實為基礎，找出問題的關鍵所在，工作的重點所在，避免偏離主題。書中也提到，醫生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫生，可以說他是一個不及格的醫生，或者應該說不知道是怎麼混進醫院來的。不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫生不會聽信病人所說就籠統的給他開藥一樣。醫生一般會先看病人的醫療記錄從而再根據測試來做判斷，同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發明輪子，儘量利用已經知道的來為我們解決問題。
第五、關於團隊。成功的團隊可以創造優良的業績。
團隊的組建可能更多的是專案經理的工作，當時作為團隊成員，我也深深認識到選人要選合適的人的重要性。專業能力固然重要，但首先要是肯幹活能幹活的人，乾的好與壞且不論，首先態度非常重要。領導說過，不會可以學，但前提是願意去學，任何專案都有其特殊性與難度，每一次專案大概都是一個摸索、學習與提高的過程。另外，對於團隊而言，保持士氣尤為重要，當專案遇到瓶頸的時候，所有人都會很困惑、很無奈，這個時候最不能喪失的就是信心，“車到山前必有路”，但凡是問題，都有其解決的途徑，所以能堅持下去就是勝利。以前酷酷團隊是最棒的一個團隊。當然，團隊的團結也是必不可少的，對專案大家要有充分的共識，同心同力才能保證專案順利進展。所以警示我後期做專案做管理一定要堅持，我也是有些意志不堅定，經常也想放棄，這樣不管是對於自己對於團隊是非常不利的，所以我們要從麥肯錫的方法中不斷學習，學到自己的不足，嘗試做更多的事情，讓自己變得不是那麼浮躁不是那麼輕易說放棄的團隊成員，團隊領導!你的信念與大局影響整個團隊士氣，這本書非常好，對於做管理的適合讀一讀。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇3
對於管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌Cartier一樣。沒有哪一家諮詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰略思想庫培養了許多世界上最出色的管理思想家和商界領袖。
像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界鉅子，正是在麥肯錫培養了自己像鐳射般犀利的邏輯和敏銳性。而IBM的盧·戈斯特納、美國運通的哈韋·葛魯伯這樣的企業巨擘，則把他們在麥肯錫學到的戰略思維用於經營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強有力的方法，哪怕是最為複雜的商業問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
這是一套你可以在任何組織中運用的方法。
在總結自己在麥肯錫第一線工作數年的經驗並大量採訪現在以及過去的麥肯錫諮詢顧問的基礎上，拉塞爾帶你走進了一個天地（用麥肯錫的話說，叫作“專案”），以便讓你弄明白，在日常的生活中，如何才能從麥肯錫經嚴格錘練總結出來的管理分析技巧中獲益。一旦你走進麥肯錫的世界，你就會學到這樣一些內在的秘訣：
1、80/20規則——這是提示管理諮詢真諦的最也不起的規則之一。
2、“電梯測試”——讓你明白為什麼最好在30秒甚至更短的時間裡把自己的主意概括出來。
3、為什麼問題不會永遠是問題。
4、蜀定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖。
5、成功地進行收集資訊的談話的7個要訣。
6、為你的情況說明“預先佈線”以確保成功的秘密。
7、高效溝通的3個構成要素。
8、如何應付“討債鬼”似的團隊成員或難以打交道的同事。
9、如何讓整個企業接受你的方案。
在《麥肯錫方法》一書中，拉塞爾帶你走進了麥肯錫的新兵訓練營，這樣你就可以成為你自己的'“諮詢顧問”，從而捕捉到無堅不摧的解決方案去對付棘手的商業問題。無論你是試圖應付複雜戰略問題的高階主管、經理人員或企業所有者，還是正在努力提高效率和效益以便在企業中有所建樹的商界職員，《麥肯錫方法》都為你提供了富於勇氣而又令人著迷的通向商界成功這路的指導，這條成功這路正決定著今日麥肯錫公司的管理思想的方向。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇4
這本書教給了我很多深刻並且有用的理論。作者用簡淺的語言讓我明白其中的道理。但如果不用心記下來的話，將無法把它變成己有的東西，並最終把其付諸行動。而我遇到的第一個問題，是我該怎樣濃縮這本書的精華，用我自己的語言，把關鍵的東西牢記在心。
解決任何一個問題的前提，它要我們首先得用事實說話。掌握了大量的資訊，還要進行結構化的分析。然後不斷地提問題，並且解決問題。
就像一部曲折離奇的偵探小說。你看到他死了，而且看上去就像是自殺的一樣。人的眼睛會被表現所矇騙，人的耳朵會被噪音所遮蔽。他的家屬明確地要求你要查出事情的真相。像這樣的推理小說，包含著嚴謹縝密的邏輯推理和匪夷所思的結構性。
但是分析問題的手段與解決公司存在問題的方法有一定類似的地方。
你必須得用事實或者是證據說話。否則，儘管再優秀的探員稍加分析就知道兇手是誰，但他拿不出證據的話，他仍然是不能夠立刻將他逮捕入獄。就好比你之前已經積累了很多公司遇到過的與之類似的問題，麥肯錫堅信問題相似但解決方法不可能相似。所以得讓你用大量足夠的事實說話，而不是單純利用你的經驗和直覺。但是積累了這些經驗和擁有過人的直覺能夠幫助你更快地接近事實，避免走太多的彎路。
蒐集證據的時候，你會從現場看到很多的情況。包括你看到的有形的情況，但更重要的是隱蔽的情況。例如他的穿著，神態，用什麼方式被殺害，死於哪裡，被害現場周邊的情況，臨死前接觸過的人，最可疑的犯人及其殺人動機等等。事實非常的繁多，要在其中找到破案的缺口，你必須找出裡面最重要的線索進行更加深入的分析和擴充套件，最後就會不斷地出現問題連線著答案，答案引申出另一個問題的情況。在幫助公司解決問題時，也是如此。定義最初的假設。如同你鎖定誰是最可疑的殺人兇手——在你開始之
前找出問題的解決辦法——在你破案之前找出目標人物。
麥肯錫就這也列舉了一個淺薄的比喻來說明。例如你去一個不熟悉的地方，或者說你沒去過的地方，但你還是知道路線是怎樣走的，所以你只要順著你認定的方向走就可以。簡單來說就是一張路線圖。這就是有了一個解決的方法————就叫做最初的假設。
最初的假設需要創造——-當有了事實和內在的結構。結構你已經知道了，就是分層次把問題列出，最高的一級和下一級別。把問題分成其組成部分。——-就是關鍵驅動因素。
好，就像是探員假設的兇手是正確的，關於他的殺人步驟就會被列成他所想的問題。例如死者的身上留有奇怪的麵包屑，你獲知在這個地方賣這種法國麵包的店只有一間，並且它都會留下買方的姓名作為記錄。那麼你就可以從眾多的人物中確定他和死者死前有過特別的接觸。而你這時候很自然地就會想到一個問題，他和死者到底是何種關係呢？因此很明顯的答案就變成了另一個問題。你接著就會詢問他和死者的關係。一環扣一環，引人入勝。因此我們說偵探小說是一種極具吸引力和誘惑力的讀物，它包含著緊密的邏輯和條理性。
解決公司的問題，我們也可以作這樣的類比，如果你的建議方案是正確的，它又會產生怎樣的問題。考慮每一個問題的可能答案，然後再向下一層次進行。這個問題你要做些分析來證明或反駁自己的假設。
簡而言之，就是把它做成問題樹。隨著一個一個的分叉慢慢地進入到核心。
但我們總是可以讀到，有很多偵探都會掉進企圖讓事實去適應自己某種假設的黑洞，最終出現了誤判的可能或者造成案件不了了之的情況。要保持一種開放而具有彈性的思維，不要讓事實去適應你的解決辦法。這是麥肯錫給我們的忠告。他列舉到一些資深的管理家有時候會硬把它們往自己設定的框架裡塞。這樣得不到最好的解決方法，徒然浪費了寶貴的時間和精力。
但是相對於偵探小說，企業不同的地方是注重效率。要做到這點，必須對你的解決方案域的產品或是顧客完全瞭解到一定程度，因此最好能在30秒之內清晰而準確地向你的客戶域或是投資者解釋清楚。
這也是有名的電梯測試。這是一種很有價值的工具。麥肯錫公司還提議到但如果你有很多建議，就盯住最重要的3個也就是具有最大贏利的3個建議。其他的可以有時間再說。
另一個很大的不同點是，企業需要高度的團隊合作精神。每個人都是重要的存在。這就要你必須盡你自己的力量對公司有所貢獻。你停滯，別人就前進。這是一種良性競爭。在競爭的時候，你必須對自己誠實。坦白地承認錯誤，坦白地告訴你的上司說這個問題我不懂。尊重的態度在麥肯錫公司的職員裡成為最大的職業氣質，也是形成良好團隊氛圍的保證。它包括的意義不只是簡單的有禮貌，待人熱情，而是一種優秀的行為傾向和深刻的思想觀念。它意味著“己所不欲，勿施與人”，意味著更關注他人，意味著更理性地接受意見和批評，意味著個性化和自由。
當然，麥肯錫要求公司的員工對於商業機密必須進行嚴格的保密。這就需要你嚴謹慎重地態度。
最後，我想《麥肯錫方法》這本書重要地講述了以下解決問題的方法，這些方法不管應用在什麼地方，對於我們解決問題都是具有重要參考價值的。
A、以事實為基礎；
B、嚴格的結構化；
C、以假設為導向。
對於我來說，我自身需要學習的是設法改變自己的思維方法，我習慣於靠直覺行事，有強烈的喜惡感。做事不嚴謹是我的缺點，還有隻是把數字當作標點來看。這些是我需要改變的缺點之一。
每個人都有其缺點，我們要做到揚長避短，才能很好地發揮自己的優勢，從而幫到企業，促進公司的發展。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇5
我有幸讀了一本書《麥肯錫思維》，讀後收穫頗深，受益匪淺。麥肯錫的核心方法有三方面，透過這樣的思維訓練，我們解決問題的能力就能夠像麥肯錫專家諮詢顧問一樣大幅提高。
第一，要與事實為友。無論自己多麼有經驗，都要先從研究事實入手，這樣不僅能夠避免我們的直覺、經驗的誤導，也能讓客戶對我們更信服。
在我們工作時一定要眼見為實，不要聽之任之，這樣可以避免很多低階的錯誤。提高自身能力，自己強大後才能更好的服務客戶，服務公司。
第二，我們要學會用“相互獨立，完全窮盡”（MECE）的方法把複雜的問題拆解成簡單的子問題。透過把問題分解成相互獨立，完全窮盡的子問題，來化整為零地解決問題。
在工作中會遇到很多問題，比如在做一個任務時，會臨時新增進很多工工作，我們肯定會手忙腳亂，無從下手，因為每個工作都是很重要的。這時就要利用MECE方法，把工作任務拆分，逐步完成。
第三，我們要學會“先建立初始假設，再驗證尋找答案”的方法，來提高解決問題的效率。
在工作中解決問題，首先不要忙亂，迴歸原點從新梳理，在這個過程中，我們肯定能找到最終的答案。提高工作效率能幫助公司實現節約不必要的人員成本。即是對自身的提升，也是對工作有責任心。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇6
這本書特別適合剛入行的新人做成思維導圖打印出來，貼在辦公桌上。
第一，它很全面。幾乎覆蓋了諮詢顧問的全部工作場景，當你遇到困難不知所措的時候，不妨花幾分鐘時間瀏覽一下，你很有可能從中找到相應的解決辦法或者思路。
第二，它是經驗分享。書中舉了不少例子來說明觀點，大部分是顧問職業生涯中都會遇到的，當你發生類似情況的時候，書裡的建議是很好的指導，至少不會把你從正確的職業道路上帶跑偏。
第三，它容易被遺忘。雖然作者努力將這些TIPS按照章節進行分類，但讀者讀起來還是感覺非常零散，不像故事一樣有一條或幾條主線能夠將全書內容串起來。如果剛開始沒有一些刻意去應用，書中的內容讀完後很快會被遺忘，就連作者一開始也提醒讀者內容會“有點兒幹”。把它貼在桌上吧，做事情之前先“刻意”想一想“麥肯錫人會怎麼做”，對於理解這些方法會有很大幫助。
麥肯錫方法與世界上所有方法一樣，知易行難，這本書我讀了兩遍，第一遍讀是五年前剛入行，當時讀起來味同嚼蠟，再次閱讀已經有了五年實踐經驗，書裡的很多場景我都感覺非常熟悉，也發自內心地覺得這些方法真的很經典、很有效。美中不足的有兩點：
1.翻譯一般般，有不少句子很難理解作者真正想表達的意思；
2.每一點都寫的很淺，不足以指導更豐富場景下的應用，感興趣的讀者需要找針對性地書籍進一步閱讀。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇7
第一次聽說麥肯錫是高中時，可能是在讀者上看到的，講的是麥肯錫講的一個故事：“美國經濟大蕭條時期，他去招聘時，站在高高臺子上，放眼望去，臺下黑壓壓的一片，都是一律的藍西裝，灰領帶，只有一個人是戴著紅領帶的，於是就招了這個戴紅領帶的，結論是要想成功就要與眾不同”，當時感覺很有道理啊，其實現在想想，作者更新表達的是，即使在低迷時期，也應保持樂觀的心態，可能當時沒有記住這點，時間長了有給忘了。
《麥肯錫意識》的第一章中講界定時，推薦結構圖的，在我看來就是思維導圖的一個版本，接觸思維導圖後，我也強烈推薦這種做法。好處有兩點：
第一點是記錄，大家一直強調“好記性，不如爛筆頭”，到底怎麼落實，光平一句做好記錄是不夠的。有了思維導圖，遇到問題及其現象就畫在思維導圖裡，比干巴巴的文字記錄好多了，另外記錄時，還可以記錄下自己飛分析及懷疑點。
第二點是分析綜合，每個點之間都有連線，也就是聯絡，這樣分析起來就容易多了，這個現象的懷疑點，也能套另一個現象分析下（這需要在各個點之間飛線，雖然可能看上去有點亂，但更能體現真實的世界及問題），這樣就能驗證這個懷疑點的可能程度，甚好！
MECE 原則貫穿全書，什麼是MECE 原則呢？書中這樣介紹的：“在以事實為基礎的解決問題的過程中，結構至關重要，對麥肯錫人而言，結構不僅僅是一種工具，更是一種生活方式。MECE 讀做“me see”，是“Mutually Exclusive，Collectively Exhaustive” 的首字母縮寫，意識是“相互獨立，完全窮盡”，此乃麥肯錫思維過程的一條基本原則。在解決問題的過程中遵循MECE原則，就是要將問題細分為各個相同、互不重疊的子問題，同時，確保將所有相關問題考慮在內。”
利用前輩經驗，不要做重複勞動。麥肯錫公司透過大量的結構框架，在系統化解決問題的過程中積累了豐富的經驗。這種經驗，有助於諮詢顧問在眾多類似的商業案例中，迅速把握問題所在。也許，你的組織有自己的結構框架，那就應該儘量加以利用。如果沒有，則應根據你的經驗，為自己開發出一套解決問題的工具。
不要妄想燒乾大海。工作中要使用巧勁，而不是用蠻力。在當今資料飽和的世界，只要加班加點，用好幾種方法窮盡分析問題的方方面面，已變得相對容易。但是如果分析不能使解決問題流程顯著增值，那就是浪費時間。弄清楚證實（或證偽）自己的觀點所必需的分析，加以落實，然後向前推進。很可能，你只能做到恰到好處，沒時間再做別的。
關於彙報，比如做個小型彙報，作者並不強調製作精美的 PPT，而是內容，或許這是對的，對於那些精英，時間是非常寶貴的，精美的 PPT 要花大量的時間，而傳遞的內容並不多。有時，你可能希望利用精美的圖片打動對方，但不能因此妨礙資訊的傳遞。如果你非要這麼做，那你就不是在溝通，而是要製造迷惑。關於內容，作者強調開始就亮出你的結論，並稱之為“歸納推理法”。現在大家工作都很忙，時間都很寶貴，先亮出結論，如果大家都對這個結論無意義，可以直接跳過，進行下一個問題的討論，這樣節省不少溝通的時間。與之相反的是演繹推理法。
另外一條就是，每一張圖只能傳遞一條資訊，而且越簡單越好。這樣，不僅對方知道你講的是什麼，你自己也清楚。
最後一條是，如果你要列舉資料，務必註明資料來源。不僅能回答上資訊的來源，而且，若干年後，如果你挖出以前的某分報告，就能知道相關出處。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇8
對於管理界而言，麥肯錫就像珠寶中的名牌Cartier一樣。沒有哪一家諮詢公司能像麥肯錫公司這樣，既聞名遐邇、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。這一具有傳奇色彩的戰略思想庫培養了許多世界上最出色的管理思想家和商界領袖。
像湯姆·彼得斯、肯尼奇·奧瑪、喬恩·凱任巴齊這樣的商界鉅子，正是在麥肯錫培養了自己像鐳射般犀利的邏輯和敏銳性。而IBM的盧·戈斯特納、美國運通的哈韋·葛魯伯這樣的企業巨擘，則把他們在麥肯錫學到的戰略思維用於經營這些世界級公司的實踐。
《麥肯錫方法》披露了麥肯錫小心守護的一系列管理技巧——那些可以幫助任何水平的任何人像麥肯錫顧問一樣思考的工具。在這本書中，原麥肯錫分析專家埃森·拉塞爾提供給大家一套強有力的方法，哪怕是最為複雜的商業問題，在這套方法面前也會迎刃而解。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇9
麥肯錫——世界上最成功的戰略諮詢公司，在國際商界麥肯錫這個牌子享有 盛譽。
《麥肯錫方法》這本書分為五個部分。在前三部分主要是作者對麥肯錫人如何看待和解決商業問題的方法進行了解釋。在第四部分作者提供了在面對在麥肯錫公司生活的種種重壓時學到的一些經驗教訓。最後在第五部分作者簡要評價了在這個公司所得到的一些經驗教訓並和大家一起分享關於麥肯錫的一些珍貴記憶。
透過此書，我受益匪淺。由麥肯錫的公司經營理念及員工待人處事我認識到了自己許多的不足與以前一些錯誤的人生價值觀。曾經自以為正確的方法卻可能讓自己走了更多錯誤的路。
作為一個公司或是企業，為何麥肯錫可以如此成功，在國際享有威望。透過此書我瞭解到主要有以下幾方面。
一、 一切從事實出發，敢於面對事實。在麥肯錫公司，解決問題是從事實入手的。麥肯錫公司給員工注入的觀念：事實是友善的，不要害怕面對事實。可是往往很多人不願意面對事實，只是一味的逃避事實。或許他們以為只要不去看。那些令人討厭的事實就會煙消雲散，但事實是不會的。躲避事實所開的是一劑失敗的藥方，終有一天事實會水落石出。你必須不怕事實，要捕捉事實，利用事實。今後我們工作，生活亦是如此。敢於面對事實，接受事實。而不是害怕事實。
二、 問題不會永遠是問題。要善於思考和解決問題。 解決問題首先是將問題分析清楚。
麥肯錫公司不會直接將客戶所陳述的問題拿來去解決。因為很多時候客戶對自己的診斷並不完全正確，很可能是錯誤的，他們帶來的問題表達的極不清楚。搞清楚交給你的問題是不是真正的問題。唯一的辦法就是更深入的挖掘。面對難以解決的問題，不要機械的重複相同的方式，可以試著重新定義一下問題本身或是改正自己的方法。 面對問題，我們“甭想把整個海洋煮沸”——別試圖分析所有的事情，要有所選擇找出你做事情的優先順序。先摘好摘的果子——有時候在解決問題的過程中產生的機會會讓你輕易獲勝，抓住這些機會。一個壘一個壘地打——你不可能把一切事情都幹了，所以也不要去試，只做你應該做的事而且儘量把它做好，連續地打一壘打要比試著打本壘打強得多。要關注大畫面——如果你同時盯著許多要求就很容易失去目標。要找出你的優先順序，你一天能幹的事情就那麼多。 三、 誠實，正直。職業道德的一個重要方面就是誠實。麥肯錫公司要求員工對自己的客戶，對自己的團隊成員同時也對自己誠實。誠實包括當自己找不到線索的時候要承認，只管說“我不知道”。承認要比欺瞞的代價小。往往我們不能勇敢的承認自己的不足與缺陷，面對不知道的問題，不肯低頭，甚至不懂裝懂，導致問題更加嚴重。有些時候，面子並不是最重要的。不要覺得不知道是件可恥的事情，愛因斯坦也會有不知道的時候。
積極、勇敢的面對事實，接受事實。敢於挑戰，敢於創新。以及擁有誠實、正直的心態，我相信，不管是個人還是企業都可以做的更好。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇10
最近，因為工作不是很忙，抽空讀了一遍《麥肯錫方法》。
為什麼突然選擇讀這本書？因為我個人還是非常喜歡管理，所以也想了解國外先進的管理方法。之前，對這本書也略有耳聞，但一直沒看，其中一個原因是想當然的覺得自己應該太難理解和消化。
事實上，很多事情是因為沒有開始去做，所以才變得很艱難。當你開始以後，發現並沒有那麼難。這是自己經歷了很多事情，應該是第三次又有這種深刻的感悟。
麥肯錫是一家世界級的領先的全球管理諮詢公司，其威名和成就就不用多說了。簡單來說，它就是一家專門幫大企業出解決方案的公司，裡面的人都是精英。對於作者，埃森.M.拉塞爾，我不是非常瞭解。不過從書中序言，可以知道他當時也是一位麥肯錫人。本書也是他結合自己的工作經歷和體會，整理出來的管理方法。
在閱讀過程中，我採取了工作中學習到的一個好習慣：善用腦圖。透過思維導圖，我可以很有整體感和結構化去理解這本書所要闡述的內容。這點和麥肯錫方法中的關鍵一個觀點結構化也不謀而合，我在讀到這點時特別有熟悉感。
總的來說，讀完本書後，我覺得可以吸收裡面部分的方法，更多是瞭解麥肯錫方法的解決問題的框架。正如提到的麥肯錫方法解決問題的流程：以事實為基礎、利用結構化的框架構造初始假設；資料的收集與分析；證明或證偽假設。以初始假設為起點，勾畫出研究和分析的路線圖，並貫穿於過程始終，大大加快需求答案的程序，所有這些都為最後的陳述報告做準備。
說到具體的方法，有一些我個人比較有感受，比如：
（1）80/20法則：這個是普遍法則，太能說明客觀事實了。
（2）甭想把整個海洋煮沸：意思是一個人的精力和時間有限，要抓住重點，解決主要問題。
（3）發現關鍵驅動因素：和第二個有點像，但注意關鍵詞是關鍵、驅動因素；
（4）電梯測驗：用最簡短的語句，表述自己的觀點；
（5）先摘好摘的果子：有點像產品中的敏捷開發，先有再完美，效果很明顯；
（6）每天制一個圖表：用於總結，不過我是用報表多點；
（7）一個壘一個壘的打：追求穩，同時不給干係人太高期望。意思是我有實力，但我不完全表現出來，那樣會很耗盡自己的精力，同時如果下次做不好，客戶會很失望；
（8）要關注大畫面：很多時候，我們做事情做著做著就陷入到細節，忘記目的了。要時不時切換出來，回到大框架上，知道主幹線方向；
（9）只管說"我不知道"：不知道時確實要說不知道，不要藏著掖著，很容易誤事；
（10）不要接受"我沒有什麼概念"：心理學，人性的探索。人們不關心或者不喜歡的事情，都會找藉口原理。需求幫助的我們，要學會分析他們是不是這樣。
其次，是團隊建設、客戶走訪、頭腦風暴、管理好溝通以及客戶關係維護等，裡面提到的方法其實都很實用。可能和我長期做專案管理有關，感覺都是我專案管理用到的一些技能，只是用的程度深淺與否和多用少用。這次暫不展開詳述了，等多讀幾遍再寫。
還有一點，後面剛好又看了《麥肯錫意識》，發現這個其實是概括提煉版，更加簡潔。
以上，就是自己讀完《麥肯錫方法》的一點心得體會，後面還需要多讀幾遍。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇11
第一次看完這本書，我就告訴自己說，以後一定要去這裡工作。不能說他改變了我的人生目標，可是那樣的生活，真的是很有挑戰性。
不得不說，看完書之後，我發現我還有很多需要去努力學習的地方。
1. 在解決商業問題的時候，要吧你的思路理清楚，在避免困惑及糾纏不清的同時，你的思考還必須是完整的。
2.有時候，一個商業問題擺到你的辦公桌上讓你去解決。但不管你要衝著哪個方向，在此之前，請你確保自己正在覺得是正確的問題--也可能它並不是先前交給你的那個問題。客戶對自己的診段不一定是完全正確的。
在解決問題的過程中，你要時不時的從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己最基本的問題，關注大畫面，決定你解決問題的優先順序。
不知道的時候，就說，我不知道，承認比欺瞞的代價小。
3. “電梯測試”。在30秒內甚至更短的時間裡把自己的注意概括出來。
4.成功的進行收集資訊的談話的7個要訣。
5.為你的情況說明預先佈線，以確保成功的秘密。
6.高效溝通的三個要素。
7，讓整個企業接受你的方案。
8.界定你的前提，這是把你由問題引向解決方案的路線圖
麥肯錫工作法：
推銷研究——組成團隊——做研究——進行走訪——頭腦風暴。
1.麥肯錫的團隊是遇到專案的臨時組合的。如果你想要進入好的團隊，那麼你必須有好的資歷。
2.在團隊合作的時候，或許你的工作只是花幾個星期幫顧客整理一份分析，但是在你不能做情況說明的時候，你必須在接下來的幾個小時讓你的專案經理對你的分析和你一樣熟悉。這才是合理的。
3.做研究的過程中，要學會合理的利用公司的資源，找以前的已經整理出來的資料。還可從年報入手，找出暴露出來的東西，找出有最佳經驗人交談。
4.走訪時，寫好走訪提綱。注意聆聽和引導。
最要讓被訪著的上司安排見面，兩個人一起走訪，傾聽，不要指導，多問一些自由回答的問題（例：你們的銷售旺季在冬天還是秋天。改成：你們的銷售旺季在什麼時間），複述他們的話，並理出條理。在遇到敏感問題的時候，可以多旁敲側擊繞點彎也沒有關係。不要問的太多。
走訪完了，一定要寫感謝信。
5.把你發現的要點整理成條理清晰的提要。
麥肯錫推銷方案的方法：
情況介紹——圖示展示資料——管理好內部溝通——和客戶一道工作。
1.在情況介紹時,你思考的時候用的什麼介紹，那麼情況介紹也用這樣的結構。不論什麼專案，一定要在24小時之前完成。最重要的是，你需要為你的情況說明預先佈線，以確保成功。
2.保證客戶站在和我們一邊。讓他們知道，如果他們的使命失敗了，麥肯錫的使命也就失敗了。如果肯錫的使命失敗了，他們的使命也就失敗了。
和麥肯錫工作是一段有意義的經歷。至少可以讓他們學到他們在其他的地方一定學不到的東西，而這些東西對他們的職業生涯大有裨益。他們還有機會在自己的企業中實現真正的變革。
3. 方案成型後，你還必須把方案推銷給這個企業的每一個層次。從董事會一直到下面。把需要做的工作和需要完成的時間說清楚，說明細節和條理的時候要清楚到傻瓜都能理解的水平。
在麥肯錫生存：找到你自己的師傅——好助手——管理自己的生活。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇12
《麥肯錫意識》是我讀的麥肯錫系列的第二本書，曾經閱讀的《麥肯錫方法》是對麥肯錫諮詢公司以一個典型的專案為背景闡述了麥肯錫的諮詢方法，也就是麥肯錫做什麼，《麥肯錫意識》則介紹如何在自己的職業發展和組織運作中運用麥肯錫的各種技術。
這本書的內容從分析、溝通和管理三個層面展開。其中分析，涉及問題構建、分析方法的設計和收據收集。溝通，包括結果的解釋和理念的闡明。管理，涉及團隊管理、客戶管理和自我管理。下面是我對這幾方面的理解：
一、分析方面，首先要構建問題，在構建問題的時候一定要學會解決問題的具體框架，也就是解決結構問題，因為沒有結構，我們的觀點就站不住腳很容易被推翻。利用適當的結構框架將問題簡化細分之後就要建立可行的假設了，麥肯錫強調以假設為前提，這不僅可以節省時間，也可以更有效地進行決策。接下來就要想辦法證明或證偽假設了，這個過程中既要收集資料又要設計可行的分析方法。收集資料方面，麥肯錫有一套自己的常用工具及嫻熟技巧，包括資料的搜尋、結構化訪談及知識管理工具的應用，那麼如何將海量的事實資料應用到結果分析當中呢？麥肯錫注重關注畫面，始終朝著最終目標前進，即以始為終。同時不要做過多的無用功，即無論個人還是團隊，時刻都要明確哪些分析是絕對必要的，哪些分析是無足輕重的，要克服過分關注細枝末節和追求資料精度的衝動，因為這不僅浪費時間，也浪費金錢人力，並且對闡明結果可能毫無幫助。
二、溝通方面，麥肯錫認為諮詢並不僅僅是研究和分析，而是研究、分析和洞察的有機結合，不只是從客戶的角度去分析問題，更重要的是如何將你的觀點、想法組織起來，透過分析打動客戶、讓客戶認可和接受。麥肯錫強調：如果你的資料分析結果連自己都不能打動，那你如何要求客戶認可？所以麥肯錫人將資料理解比喻為"稻殼裡挑麥子"的過程，即想盡一切辦法做到去粗取精，剔除所有不相關的論據，嚴格堅守80/20原則，即80%的結論來源於20%的核心資料。另一方面，要想打動客戶，也要有好的溝通技巧，時刻謹記哪些管理模式是適合客戶的，哪些經營方法是不可行的，只有這樣才能量體裁衣、對症下藥，為客戶提出創造利潤的好建議。對於陳述報告的組織和構建，麥肯錫最看重結構清晰、簡單為妙。最有效的檢驗方法為電梯測驗，即正式報告前顧問可以自己做個測驗，能否在30秒內將自己的觀點表達清楚，如果不能，那麼就要進一步跟客戶溝通從而修改報告。因為一份連自己都思路不清的報告，客戶肯定也不會買賬的。
三、管理方面，包括團隊管理、客戶管理和自我管理。團隊管理方面，麥肯錫有一條最明顯的經驗，就是把團隊的管理看做一項獨立、明確而重要的工作，還有就是重視人才團隊的選擇、團隊內部溝通、隊員聯絡活動和員工個人發展。麥肯錫每年都會投入鉅額預算及大量專職人員負責招聘，對應聘者不僅考察外在表現出的能力，還要觀察其潛在能力，同時求職者專業、學歷背景、人際交往能力及經驗等。麥肯錫同樣重視團隊的內部溝通，在內部溝通方面麥肯錫有一條重要的原則就是"讓資訊流動起來",多舉辦工作之外的聯絡活動以保持團隊計程車氣和凝聚力。為提升員工的個人能力，麥肯錫針對不同職級員工有不同的考核評估方法，為員工提供良好的和發展平臺。客戶管理方面，麥肯錫主張首先透過已有的關係來贏得客戶新的商業機會，然後讓客戶參與到專案中來，專案結束後鞏固客戶關係，以贏取更多新的機會與客戶。自我管理方面，對不同的人有著不同的含義。眾多麥肯錫校友都認為職業生活與個人生活其實並不矛盾，關鍵是如何去協調相互之間的關係。職業生活上，找到自己的導師，要一步一個腳印地走，先把該做的事做好，再做想做的事，積極進取努力發展。個人生活方面，不要因為工作強度大、工作時間長而迷茫，如果還想要有自己的生活，就為自己定一些規矩，懂得為家庭分擔責任，該休息、該娛樂、該陪伴家人的時候一定要做到。
《麥肯錫意識》介紹的解決問題流程和決策程式，以麥肯錫取得巨大的方法為基礎，依照麥肯錫校友後來職業生涯中的經驗，教會我們在今後的工作中，實施這種流程所需要的管理技術，使我們的管理得到更進一步的提升。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇13
麥肯錫工作方法的精髓在於：以客戶為中心，從整體角度出發，抓住核心問題，用邏輯樹的方法去分析問題，做到不重不漏，以大量是事實依據為基礎進行推理，推理出結果後，放棄原有的思維，用零思維的模式去思考，創造出全新的價值。在向客戶表達時，需要抓住分享的內容的整個鏈條，簡潔無誤的傳達。以死啃的決定，尋求每一個專案的進步。
抓住問題的核心點。
對於客戶提出的問題，不能按照客戶的提問模式去回答，應該跳出這個框架，從整體的角度出發，抓住真正問題所在。多用為什麼去反覆推敲。例如：A問我今天想剪個頭髮，問是長髮合適還是短髮合適，這個時候我們就不應該糾結於長髮、短髮的問題去提供意見，而是應該想到：為什麼要剪頭髮？最近遇到了什麼事情才會出現想剪頭髮？剪頭髮的目的是什麼？透過一系列的問題，抓住核心的關鍵所在。
真實可靠的資料來源。
現在我們所得的二手的資訊都是經過處理加工的。在收集資訊的時候，要時刻把握帶著問題去研究觀察。收集完資訊以後要整理出令人一目瞭然的格式，並不僅限於調研資料本身，從這個資料得出的結論同樣需要客觀。
整體的思路。
演示也好、彙報工作也好，推薦營銷也好，想客戶表達的時候，我們自己一定要抓住一個整體鏈條。訓練自己如何抓住整體線條可以嘗試30秒電梯法。在30秒內將調查的事實、建議統統表達完畢，務必傳達一個完成的無誤的資訊。這個要多去嘗試，在想朋友表達的時候也可以運用這個。
培養邏輯思維，套用框架。
做什麼事都儘量套用3C框架。顧客、競爭對手、公司。去思考公司對顧客的吸引力在哪裡？顧客對公司的要求是什麼？顧客希望公司為他提供什麼？
思考問題，想抓住核心問題的時候運用4P框架，初衷、問題定位、視角、完成時間。
分析問題儘量嘗試用邏輯樹、“空，雨，傘”和商業模式體系流程的模式，做到不重不漏，客觀公正。
在聆聽的過程中注意分類，將資訊分類成：意見和事實兩塊。
將框架思維訓練好，有助於我們保持敏銳的頭腦和直覺。
滿足客戶需要，明確分享內容。
在表達意願上應該以客戶的需求是什麼進行資訊傳達。如果只表達了自己要表達的內容，而忽視了能分享給客戶什麼？客戶是否願意，那麼這就是一個失敗的傳達。
多學習多溝通。
三人行必有我師。摒棄原有的固有觀念，就是論事的去學會跟別人溝通合作。學會抓住別人的調調。按照別人能夠接受的方式去學會表達。
開放式的態度。
對人對事對物都秉持一個開放式的態度去思考，去接納，有利於我們本身的思維擴散。
注重細節。
在跟別人談話時，儘量用我們，這樣融入感會多很多。注意穿著打扮，一個人的穿著打扮代表著這個人的精氣神，外在由內在演化而生。
我們在生活中要做好自己，嚴謹公正，多學習，多運用，我想總是會有不同的收穫。我是一個缺乏邏輯思維的人，我將在我未來的生活中將這些學到的方法運用到生活中去，希望可以收貨一個新的自我，擁有新的思考方式。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇14
書，只有百讀，才能體會出其中深蘊的道理。《麥肯錫方法》我多次閱讀，有了更深的體會。裡面很多思想已經融入在我的生活中來，同時，也正是因為這些，也看到了自己有很多的不足。這篇文章也談不上什麼好的感想，只是看到一些自己認為比較好的內容，就隨筆寫下我認為對我做事影響比較大的地方
“你必須得用事實或者是證據來說話”。這個是我在《麥肯錫方法》中所學到一個至為重要的東西。同時，這本書教會了我很多有用的東西，作者能夠把自己在麥肯錫的公司的工作實踐中的所知以及自己的體會告訴我們，要求我們在做任何事情的時候，不能單憑個人的感觀認識，不能因為自己的喜好厭惡而做主觀的判斷。很多時候，我們在解決問題的時候過程，往往都會被一些表面的東西所迷惑，而此時，關鍵都是隱藏於其中的，在關鍵問題得不到很好解決的過程中，這個時候，人們就喜歡用一種叫做經驗和直覺的東西來進行判斷，最近發生那麼多問題，我們是否認真的把事實做了蒐集?是否有加入我們的主觀認識?於此，我們得學會假設問題，關於假設，是有待證明或反駁的理論，不是答案，不是事實。透過假設問題，然後利用反駁，可以幫助我們找到正確的路線，從而使定義最初的假設、創造最初的假設、檢驗最初的假設得到證明或者放棄。對待問題不需要掌握全面的資訊，對問題的大概優勢劣勢有個大概全面瞭解即可。當然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以證明的，那些是不可以證明的，明確問題的可知度，不要做無謂的證明，致使資源上的浪費，找出問題的關鍵所在，是我們工作的重點的所在。弄清楚要解決的問題是什麼，避免在解決過程中，已經偏離主題了。
醫生不會相信病人的口述的，如果真有這樣的醫生，可以說他是一個不及格的醫生，或者應該說不知道是怎麼混進醫院來的。正如我在上面說提到過，不要被任何表面的東西所迷惑，正如醫生不會聽信病人的所說一樣，就籠統的給他開藥，如果真是這樣的話，那這個病人已經是一個及格的醫療人士了，或者可以說，他除了沒有接受正規的教育外，他已經是半個醫生了，所以醫生一般會先看病人的醫療記錄從而在根據測試來做判斷的。同樣的道理，我們得先去確定問題是不是問題，不要去重新發明輪子，儘量利用已經知道的來為我們解決問題。
關於團隊，這個可以結合我現實生活中所遇到的事情來說說，曾經我和幾個朋友接了一個計劃，為了這個計劃，我和一個朋友組建了一個小的團隊，選用的都是我主觀上認為的精英，因為先前他們都有很出色的表現。當然，無可否認，他(她)們的能力都比我出色，但由於時間上比較急促，加之他們的工作比較忙，最後導致事情的惡化，雖然工作還是如期的交了上去，但是其中的過程使我認識到，要組建團隊，我們必須要認認真真審度的幾點要求，當然，這只是我個人的一點體會，但這也是我的一些經驗的總結，有發現有總結，才能避免我們重複發明輪子。
選擇合適的人，不僅僅從表面，更重要深入瞭解：我們在選擇成員的時候，他不需要是最聰明的，但是起碼他是要肯幹活的人，因為我覺得，肯幹活肯動手的人能為我們在工作中提供更好的動力來源，而我們不能因為他在一兩次的表現出色，就認為他是厲害的，要經過長時間的考察，深入瞭解他的品格為人才能更好的去用人。
把握團隊溫度以保持士氣：我覺得，該工作的時候就應該工作，該放鬆的時候就去放鬆，不能在人家拼命工作的時候你放送，別人放鬆的時候你工作，這樣就一定程度上影響了團隊的工作，當然，在工作過度緊張的狀態下適當的小玩笑是可以緩解壓力，增進動力的，但過火及無視別人感受就不可原諒。
重視和了解你的隊友的情況：隊友是團隊的根本所在，我們要了解我們的隊員的情況，瞭解他的需求。團隊要善於挑毛病，這樣的團隊是健康的，因為這樣，才能體現出我們團隊的厲害之處，他能減少我們方案的錯漏之處。而當你的隊友漫不經心的工作的時候，肯定是發生了什麼事情才會導致他現在的樣子，我們也得去著手瞭解情況，團隊，是要團結一致的。
80/20規則的認識中,我認識到，公司在進行產品推廣的時候，不必要把精力的80%的投入到只能為我們創造少量財富的20%的人裡面去，而是要把這些精力投入到為我們創造大量財富的20%的人的手中去。
麥肯錫工作方法的讀後感 篇15
“做正確的事”還是“正確的做事”，前者是指方向，後者是指方法。而日本作者山梨廣一的《麥肯錫高效工作法》就是在講“正確的努力”的方法。山梨廣一以他在麥肯錫公司二十五年之久的從業經歷為基礎而寫了這本書，期待能為個體和團隊提供“正確的努力”的方法，從而讓員工能盡顯其能，讓企業能創造出巨大價值。
要想做到“正確的努力”，一定要將“無意識”變為“有意識”。一般，我們都會告訴自己：只要付出了努力，一切都會好的。但是這往往容易使人陷入安於現狀、自我感動的囚籠，難以凸顯實際成效。因而，首要的就是你一定要有意識地去覺察和思考——你的努力是否正確？是否有效？是否高效？是否達到了你想要的以及工作需要的結果？
什麼是“正確的努力”呢？這本書梳理了七個要素：
1、與“成果”相聯絡；
2、目標明確；
3、切實認識到“時間軸”的重要性；
4、生產效率高；
5、伴隨著充實感；
6、成功模式的啟發；
7、共同成長。
在我理解，這七個要素其實是判斷-執行-控制-突破-感受-迴圈-應變的一種思維路徑。具體包括：判斷是否會有高性價比的成果-按照明確的目標去執行-有區別地控制工作時限和努力程度-不斷突破提升生產效率-去體驗充實投入專注的感受-將成功模式持續運用和迴圈積累-隨環境而變化以求在時代的高度與巨人的肩膀上迅速成長。這種路徑更有助於最大限度地將時間和能力充分發揮到工作中去。
如何做到“正確的努力”呢？這本書為我們提供了75條重點方法。
書的結構共分為5章12模組75條，主要從掌握分析問題的方法、建立有效的問題解決機制、時間管理、細化處理長期目標、挖掘核心領導技能等5個章節來進行具體講解。而每個章節又細分為不同模組，包括打破習慣的壁壘、打破環境的壁壘、行動變革的要點、目的與課題、洞察與假設、思考的真諦等，能讓讀者根據需要更迅速地找到對應方法。
每條方法基本控制在兩三頁就能說清楚的篇幅，用工作中常出現的誤區引入，結合案例來給出正確高效的解決思路和辦法，令人更易於理解並進行實踐操作。
而我在閱讀這本書的過程中，最重要的收穫是學會了站在一定高度去對照和反思自己的工作行為。“吾日三省吾身”，工作行為同樣也需要不斷有意識地反省和最佳化。看書的這兩週，我慢慢地養成了儘量每天寫工作反思日誌的習慣，想辦法去參照和檢驗更好的方法，對我而言，這種意識的形成本身就是一種很大的進步。
對於方法類書籍，僅僅看了其實遠遠不夠，更重要的是要在今後的日子裡，逐一去試驗和實踐。
期待能堅持著以產生質的改變。