建設專案管理心得體會三篇
建設專案管理心得體會三篇
一、建設專案管理心得體會
透過對於專案管理課程的學習，我初步瞭解到專案管理的知識體系及其架構。專案管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程和收尾過程，包含了九大領域的知識：範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、採購管理、整體管理和公用知識及其方法和工具。現將學習這門課程的心得體會總結為如下幾點：
一、專案管理理論知識的學習
從定義來看，專案是為創造獨特的產品或服務而進行的一種臨時性工作。根據這個定義，專案就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是專案。現實中的專案隨處可見，如北京的奧運會、上海的世博會、西部大開發、三峽工程等大型的建設專案，還有像資訊系統、結婚典禮以及家居裝修等小型專案。專案管理則是將各種知識、
技能、工具和技術應用於專案之中，以達到專案的要求。就是用正確的行為方式來保證目標的實現，這裡除了要求結果的成功，更強調了方法的合理性。所以除了績效，專案管理還要考慮時間和成本等因素。整個過程中始終追求著這樣一個終極目標：從成功到成熟，從成熟到卓越。
任何專案都會在範圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是專案管理的三約束。專案管理，就是以科學的方法和工具，在範圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便專案所有干係人都儘可能的滿意。專案管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿於專案的整個生命週期，對於專案的啟動過程，特別要注意組織環境及專案干係人的分析；而在後面的過程中，專案經理要抓好專案的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的專案範圍。專案管理的九大知識領域是指作為專案經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是範圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助專案經理與專案組成員完成專案的管理。如：網路圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多專案管理軟體，如：Microsoft Project、P3等，作為專案管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在專案的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。
二、建築工業化
建築工業化是指透過現代化的製造、運輸、安裝和科學管理的大工業的生產方式，來代替傳統建築業中分散的、低水平的、低效率的手工業生產方式。它的主要標誌是建築設計標準化、構配件生產施工化，施工機械化和組織管理科學化。
建築工業化，首先應從設計開始，從結構入手，建立新型結構體系，包括鋼結構體系、預製裝配式結構體系，要讓大部分的建築構件，包括成品、半成品，實行工廠化作業。一是要建立新型結構體系，減少施工現場作業。多層建築應由傳統的磚混結構向預製框架結構發展；高層及小高層建築應由框架向剪力牆或鋼結構方向發展；施工上應從現場澆築向預製構件、裝配式方向發展；建築構件、成品、半成品以後場化、工廠化生產製作為主。二是要加快施工新技術的研發力度，主要是在模板、支撐及腳手架施工方向有所創新，減少施工現場的溼作業。在清水混凝土施工、新型模板支撐和懸挑腳手架有所突破；在新型圍護結構體系上，大力發展和應用新型牆體材料。
構造工廠與現場相結合的生產體系，工廠化建造是指採用構配件定型生產的裝配施工方式，即按照統一標準定型設計，在工廠內成批生產各種構件，然後運到工地，在現場以機械化的方法裝配成房屋的施工方式。採用這種方式建造的住宅可以被稱為預製裝配式住宅，主要有大型砌塊住宅、大型壁板住宅、框架輕板住宅、模組化住宅等型別。預製裝配式住宅的主要優點是：構件工廠生產效率高，質量好，受季節影響小，現場安裝的施工速度快。缺點是：需以各種材料、構件生產基地為基礎，一次投資很大；構件定型後靈活性小，處理不當易使住宅建築單調、呆板；結構整體性和穩定性較差，抗震性不佳。
三、建設專案管理
建設專案管理是指在一個總體設計或初步設計範圍內，由一個或幾個單項工程所組成，經濟上實行統一核算，行政上實行統一管理的建設單位。一般以一個企業（或聯合企業）、事業單位或獨立工程作為一個建設專案。
建設專案範圍管理是在專案管理過程中所開展的計劃和界定一個建設專案或專案階段所需和必須要完成的工作範圍以及不斷維護和更新建設專案的範圍的管理工作。開展建設專案範圍管理的根本目的是要透過成功地界定和控制專案的工作範圍與內容，確保建設專案的成功。
建設專案管理心得體會3篇建設專案管理心得體會3篇
這項管理的主要內容包括：建設專案起始的確定和控制、專案範圍的規劃、專案範圍的界定、專案範圍的確認、專案範圍變更的控制與專案範圍的全面管理和控制。
建設專案質量管理是為確保建設專案質量能夠達到要求所開展的一種專案管理工作。主要內容包括：建設專案的質量規劃、專案質量保障和專案質量控制等。開展建設專案質量管理的根本目的是要對一個專案的工作和該專案的產出物的質量進行嚴格控制和有效管理，以確保一個建設專案的真正成功。
這項管理又可以分成建設專案產出物的質量管理和建設專案工作質量管理兩個方面。
建設專案人力資源管理是在專案管理過程中為確保更有效地利用建設專案所涉及的人力資源而開展的專案管理工作。開展建設專案人力資源管理的根本目的是要對專案組織和專案所需人力資源進行科學確定和有效地管理，以確保建設專案的成功。
主要內容包括：建設專案組織的規劃、專案人員的獲得與配備、專案團隊的建設等。
建設專案溝通管理是為確保有效地、及時地生成、收集、儲存、處理和使用專案的資訊，以及及時合理地開展溝通而開展的管理工作。建設專案溝通管理的根本目的是要對專案所需資訊和專案相關利益者之間的溝通進行有效管理，以確保建設專案的成功。
主要內容包括：建設專案溝通計劃的制定、專案資訊的傳送、專案報告和會議管理等方面的內容。
建設專案風險管理是為確保能成功地識別出建設專案風險、分析和度量專案風險以及應對專案風險所開展的各種建設專案管理工作。建設專案風險管理的根本目的是要對建設專案所面臨的風險事件和後果進行有效識別和及時控制，這是針對專案的不確定性而開展的降低損失和抓住機遇的一種管理工作。
具體管理內容包括：建設專案風險的識別和度量、專案風險對策的設計和專案風險的控制等。
總之，透過本學期這門課程的學習，收穫了很多。
二、建設專案管理心得體會
透過本次二級建造師繼續教育，受益匪淺，本人著重從以下幾個方面談談收穫
一、其中建築工程專案管理的內涵可概括為:自建築工程專案開始至專案完成，透過專案策劃和專案控制，使建築工程專案的費用目標，進度目標和質量目標得以實現的系統管理.建築設計和施工單位受業主委託承擔建設專案的設計及施工，它們有義務對建築工程專案進行管理.一些大，中型工程專案，業主，設計單位和施工單位因缺乏專案管理經驗，也可委託專案管理諮詢公司代為進行專案管理.在專案建設中，業主，設計單位和施工單位各處不同的地位，對同一個專案各自承擔的任務不同，其專案管理的任務也是不相同的.如在費用控制方面，業主要控制整個專案建設的投資總額，而施工單位考慮的是控制該專案的施工成本.又如在進度控制方面，業主應控制整個專案的建設進度，而設計單位主要控制設計進度，施工單位控制所承包部分的工程施工進度。
二、工程專案管理的型別可歸納為以下幾種:業主方的專案管理；設計方的專案管理；施工方的專案管理；供貨方的專案管理；建設專案總承包方的專案管理。在工程專案建設的不同階段，參與工程專案建設的各方的管理內容及重點各不同.在設計階段的工程專案管理分為建設單位的設計管理和設計單位的設計管理兩種情況，在施工階段的工程管理則主要分為業主的工程專案管理，承包商的工程專案管理，監理工程師的工程專案管理。
三、建築工程專案的組織協調工作看似很平常，但在整個管理中起到了很關鍵的作用。一方面是人際關係的協調;組織關係的協調；另一方面是配合關係的協調;供求約束關係的協調；這些關係發生在施工專案管理組織內部，施工專案管理組織與其外部相關單位之間。
四、還有講到的是非常重要的一點就是“安全”，建築工地上的安全。近幾年來，建築領域事故頻頻發生分析建築施工傷亡事故發生的原因，探索預防對策和措施，對減少事故的發生，促進建築企業的健康發展，有重大意義。課上劉老師讓我們看了一段建築安全方面的紀錄片，裡面介紹了一種國外新型的施工安全帶，對於工人在施工操作時的安全隱患起到了決定性的作用，拯救了許多人的性命。我覺得，在安全事故主要集中高處墜落、物體打擊、機械傷人和觸電。造成建築業事故的原因，除了與建築業是高空、露天、勞動密集型作業有關，還與近年來市場的擴大，法制不健全，安全意識差，安全教育滯後，人員素質低，安全投入少有關。我國普遍缺少基本培訓和教育，缺乏應有的安全知識和安全防範意識。另外，民工在綁腳手架和支外牆模板加固時，不繫安全帶，加上臨邊防護不嚴，時有墜落死亡事故的發生。為搶工程進度，造成民工疲勞過度，操作時注意力不集中，頭昏眼花不慎墜樓而亡。
這是我學習這門課以來的體會和心得。學習的路還很漫長，但我深信只要我們加倍努力，知識能夠成就夢想！
三、建設專案管理心得體會
透過這段時間工程專案管理課程的學習，我對這一專業有了更深一步的認識。從原來的懵懂不知到現在的漸學漸深，可以說這段時間的學習對我以後進一步學習其他專業知識以及今後的實際工作都是有很大益處的，在這裡我簡要談一下我對工程專案管理模式的一些心得體會。
傳統的設計―招標―建造模式（DDB）由於長期廣泛的在世界各地採用，因而管理方法較成熟，參與各方對有關程式都很熟悉。業主方可自由選擇諮詢設計人員來控制設計要求，並且可以自由選擇監理人員來監理工程，採用各方均熟悉的標準合同文字，十分有利於合同管理和風險管理。但是這一模式也存在著或多或少的缺陷，諸如管理和協調工作較複雜、業主前期投入較高、總造價和工期不易控制、質量事故出現時設計和施工雙方責任不明確等，容易導致業主對監理工程師控制工期和造價的能力信心不足，這也制約了這一模式在現在工程專案管理中的應用。
建設專案管理心得體會3篇心得體會，學習心得
而在設計－建造總承包模式（DB）中，業主在選定總承包商時能把設計方案的優劣作為主要的評定標準，這在很大程度上能使業主得到高質量的工程設計，並且總承包商能在設計階段充分考慮施工因素，可以最大程度地減少由於設計錯誤引起的變更。而且在這一模式中，總承包商對整個工程實行總價包乾，並承擔全部責任和風險，能使業主對工程成本得到初期的保障。但是由於業主不能直接參與設計過程的監控，再加上實行了總價包乾，導致業主對設計細節控制力降低，而且最終可能會影響到工程質量。
設計―採購―施工的模式（EPC）與設計―建造總承包模式（DB）較類似，能夠較好的將工藝的設計與裝置的採購及安裝緊密結合起來，有利於專案綜合效益的提升。但是由於現在國內能夠承擔大型EPC專案的承包商數量不多，經驗也不是很豐富，導致承包商在投標報價時可能報價過低，加上由於經驗影響到管理能力，可能直接影響到專案的工程造價、效益及質量。
專案管理型承包模式（PMC）的發展得益於近年來國際上部分工程專案在建設管理上的實踐，從原來的可研至竣工驗收發展成為定義和執行兩個階段，業主在這兩個階段中委託一家工程公司對專案進行全面的.管理。第一階段中PMC在組織或完成基礎設計、確定所有技術方案、確定裝置材料的價格和數量、對工程造價作出準確估算後編制出設計、採購和建設的招標書，從而確定工程的總承包商。第二階段中確定下來的總承包商負責執行詳細設計、採購和建設工作，這一階段中PMC負責替業主對全部專案進行管理協調和監理。採用這一模式能夠充分發揮管理承包商在專案管理方面的專業水平，統一協調和管理專案的設計和施工，有利於縮短工期。但是業主在這一模式下與施工承包方沒有合同關係，對工程的施工控制能力降低；並且與其他傳統模式相比增大了管理層的費用。
在市場經濟逐漸演變成市場和計劃相結合的混合經濟的境況下，BOT（建設－經營－轉讓）模式比較符合這種市場機制和政府幹預相結合的混合經濟的特色。一方面，BOT能夠保持市場機制發揮作用。
政府以招標方式確定專案公司的做法本身也包含了競爭機制。作為可靠的市場主體的私人機構是BOT模式的行為主體，在特許期內對所建工程專案具有完備的產權。這樣，承擔BOT專案的私人機構在BOT專案的實施過程中的行為完全符合經濟人假設。另一方面，BOT為政府幹預提供了有效的途徑，這就是和私人機構達成的有關BOT的協議。儘管BOT協議的執行全部由專案公司負責，但政府自始至終都擁有對該專案的控制權。在立項、招標、談判三個階段，政府的意願起著決定性的作用。在履約階段，政府又具有監督檢查的權力，專案經營中價格的制訂也受到政府的約束，政府還可以透過通用的BOT法來約束BOT專案公司的行為。在BOT模式中，專案的參與各方均能獲得較大利益優勢。專案發起人能充分利用專案經濟狀況的彈性，減少資本金支出，拓寬專案資金的來源，並能將特定風險轉移給放貸方，能極大地降低發起人的政治風險；而放貸方在承擔風險的同時卻大大提高了自身的收益率，並且在參與專案過程中會遇到的競爭較少；政府作為專案的參與方，在實施BOT模式過程中能極大降低自身風險，充分發動外資和私營企業或機構的能動性和創造性，引進先進的管理模式和生產技術，並能充分合理地利用資源，有利於發展國民經濟和金融資本市場。雖然BOT模式也有諸多缺點，比如對於專案發起人而言，專案融投資額較大、融投資週期長、收益的不確定性較大，導致發起人承擔著較大風險；對於政府而言，引進的外資和私營企業或機構可能會在當地出現掠奪性經營，並且使用的價格較高，容易導致國民對政府行為的不滿。但是，採用BOT模式對加快我國基礎設施的建設和改革的有著積極的作用，而且在提高專案運作效率、拉動內需、增加就業以及國家一些戰略性發展專案上有著充分的推動作用。
因此我認為，在我國大量興建基礎設施的高峰時期，由於急需資金，BOT以及類似於BOT的一些其它模式的確是一種融資的好方式，只要掌握得當，政府和企業可能雙贏。但是，一個國家或一個地區不可能全部或主要靠借錢來興建基礎設施，只能主要依靠政府和民眾的財力。在我國剛剛開始大規模興建基礎設施的時候，宣傳和提倡BOT有其積極和現實的意義，但基點必須放在實施市場化上。如果將BOT與市場化劃等號，不但不能建立市場化，而且基礎設施的建設和運營也可能會出現畸形。