《公司病》讀後感
《公司病》讀後感
《公司病》讀後感
最近，認真閱讀了一篇很有管理價值的小說《公司病》很受啟示。特別是對於企業管理而言，更是很有參考價值的好書。
本書敘述了一系列驚心動魄的公司改革故事，揭露了目前廣泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再現了令人吃驚的公司復興過程。員工不辭辛苦地加班，拼命工作，公司財務仍為赤字；公司內部瀰漫著不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的“評論家”；公司重組令員工數量和薪水都大幅減少……這些，都是“公司病”！隨著“公司病”的加深，公司體制和風氣改革的呼聲越發強烈。
《公司病》一書切中時弊，對我國企業也有很強的現實意義。透過剖析企業內部的弊病，說明了企業在遭遇危機與困難時應該如何應對。
好企業什麼樣？這是大家都關心的問題。為企業號脈，只要掐准以下三脈，即一句話是否能把自己的企業說清楚、是否有終端產品在銷售、老闆下班之後幹什麼，大抵可以心中有數了。
其實，所謂“大企業病”，不一定是大企業的管理將一些常見的問題，小企業也可能有，但大公司有自己的複雜程度，人員臃腫笨重，容易暴露，反應遲緩，官僚文化，降低團隊意識等，我們稱之為“大企業病”。
我認為：並不是說，大型國有企業必須有“大公司的疾病”，許多大型國有企業，危機，競爭和變化是非常強大的，勤奮的精神全面業務，儘管從系統，這些公司仍然是國資委直屬或控股，但大多沒有看到在競爭激烈的製造業的“大企業病”的症狀，當然，這樣的公司，越壟斷行業和“大公司病”問題中的更嚴重數。相反，我們碰到一箇中型民營企業或國有企業的數量來雖小，但表現出明顯的“大企業病”，決策緩慢，多層次的官僚負擔。[1]？
1，依靠公司的創新機制，以保持其活力
郭旗“大企業病”是就業機制的來源和就業的一個複雜問題的形成機制，是解決這個問題，我們必須依靠以市場為導向，以客戶為導向，面向過程的績效建立考評管理系統的系統是為了消除“大生意”的心臟病。
只用文字表現，才能真正實現人才的合理流動。海爾的人力資源管理法的嗅鞘細胞，和“工人”轉化本身並不複雜，許多公司正在學習，卻發現總是比科學的本質少。例如，海爾的“三個工業轉型”採取“40％優秀，50％合格，10％的聆訊”的原則，而且師在自己的調整，但我們知道有一個企業，甚至通過了“10：70：20“的比例，是按部門淘汰，海爾的”三產業轉型“反映的激勵，該公司已體現了刑罰，當然工作人員難以接受。海爾的創新機制，是表達“賽馬不相馬”，就是說話的表現和結果。
2，由企業組織創新，以保持靈活性
組織創新不是一個簡單的壓縮機構，消除人員，並繼續開發新的業務，如流程再造或組織變革涉及企業戰略，業務組合的選擇，它會更成功地推動組織變革和人員調整。IBM公司透過改善信貸科客戶融資申請程式，融資材料的處理時間從7天至4個小時，效率提高了100倍，而工作人員已經減少了很多。海爾的組織創新是實現極端，海爾建立市場導向的組織結構，內部資源整合，原有的組織結構基礎上調整，以過程為基礎的組織分工，建立了3個運營中心，是“中心主管，產品部，推進本部“，還建議大家本SBU（戰略業務單位），並制定了工藝節點自上而下的評估方法，這一調整，使海爾一直保持靈活性，如作為性小型企業。
3，透過對企業文化創新，以保持競爭力
其實，“大企業病”本身是一種文化現象，以治癒疾病，是必不可少的，但最終是文化的力量。文化是制度的靈魂也決定了該系統的實施效果，企業轉型始於文化，終於文化。為了促進合作交流，競爭有序的文化，以消除疾病滋生的大型企業。
發展思路缺位、管理體制不健全、決策隨意化等。
根據調查，新產品的失敗率高得驚人，視品類不同而不同，有些品類甚至高達90％，情況較好的也在40％以上，而且多年以來沒有太大改觀。另外，47％的市場先行者都以失敗告終。也就是說，那些開創新品類的公司約有一半後來退出了相應的市場。而其中，中小企業佔多數。
當然，不能把新產品的失敗統統歸咎為“小企業病”。但是由於中小企業普遍存在的隨意決策、缺少科學論證盲目上馬等典型的“小企業病”病症，而導致的新產品的上市失敗的案例，大量地存在著。
筆者認為：產生公司病的主要原因是：
1.過於迷信高科技或外部機構。有些文化層次不高，現有產品又屬勞動密集型的中小企業老闆，都非常渴望提升產品的科技含量。但因為自身的文化水平和判斷能力有限，往往過於迷信高科技，聽別人說起“高科技”字眼就衝動。這也就很容易被所謂的高科技機構“忽悠”。
2.忽略自身資源條件。有些企業上新產品，只看到了產品的市場前景，只看到了產品的“好”。而忽略自身的技術力量情況、資金實力、現有銷售人員結構、銷售渠道的可利用情況等關乎新產品上市成敗的關鍵問題。結果造成新產品開發的失敗。
3.新產品上市沒有系統的戰略規劃。有些企業雖然有新產品開發的技術能力，但新產品生產出來之後，市場定位模糊，渠道策略選擇錯誤，定價不準確，產品品牌傳播不利，忽略包裝水平。造成產品生產出來而不能走進市場，最後只得轉讓或放棄。
如何改善呢？
1.遵循新產品開發的科學流程。從產品原始概念的提出，到市場機會和可行性的調查與分析，到目標市場的選擇以及產品的市場定位戰略選擇，到實體產品的開發，到企業內部以及使用者的產品測試和驗收，到最後的營銷啟動計劃的制定，企業必須做到科學嚴謹，充分計劃，有力執行。
2.建立合理有效的開發組織。任何新產品的開發都離不開產銷研三方的配合。所以新產品開發組織的建立必須考慮各個部門人員的充分參與，組成的人員必須能做到知識和經驗的互補，各個參與人員有較強的責任心和組織協調能力，能各司其職勝任新產品開發階段格子的本職工作。而且組織內部必須做到有嚴格的考核和激勵機制。
3.有合理的市場測試。當新產品開發出來之後，要選擇不影響大局而又具有典型代表意義的區域性市場做科學的市場測試。而不能沒有測試而將未十分成熟的新產品匆匆全面上市。
4.對新產品有科學的市場定位，並選擇合適的市場啟動策略和營銷戰略。新產品上市是一個很複雜的系統工程。市場啟動策略和營銷戰略必須做系統規劃，並經過充分論證。一旦營銷戰略選擇錯誤，新產品開發的最後臨門一腳踢不好，那麼新產品開發的前期工作就前功盡棄，功虧一簣。
小公司雖小，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是一個非常普遍的現象！
好公司應當自己一句話說清楚，別人一眼看得懂。比如，自己公司做什麼，是做食品，還是製衣，自己一句話就講完了，不僅老闆自己一句話講得清楚，而且無論問哪一級員工，大家都眾口一詞，八九不離十。另外，自己一句話講完了還不夠，還得看別人，特別是外行、普通人對你做什麼的說法與你自己的說法是否吻合。例如，牟其中不光自己一百句話也沒講清楚南德是幹什麼的，而且一百個人聽其言、觀其行之後仍摸不著頭腦。近來頻頻失陷的企業當中亦有不少這樣的故事：德隆的整合產業，三九的低成本擴張，各種企業的資本運作，等等。其掌門人大多自己一句話說不清楚，少說也得上百句才能把自己的故事說圓，同時，從媒體到投資者對企業亦如瞎子摸象。相反，再看那些穩健成熟如萬科、聯想、TCL、匯源等公司，其掌門人任何時候都只需一句，最多寥寥數語，就能說清了自己，我們外行也無需多花功夫，只需一眼就看得明白他們在做什麼。其實國外也一樣，可口可爾、吉列、麥當勞都是簡單到我們一眼就看得懂的企業。而安然這類怪獸，當人們開始看不懂它的時候，它便忽喇喇如大廈傾了。世間萬物，偉大隻是一種簡單，只有真實才不怕簡單，複雜的東西特別容易好看，但好看的後面往往是荒唐和陷阱。
2、是否有終端產品在銷售
一定要看得見終端產品的連續銷售。商業的核心是交易，而交易的本能衝動無非是賤買貴賣，賺得利益。無論多大的買賣，無論多偉大的商業故事，說過來倒過去，如果只見其忙忙叨叨，不見有東西(最終產品)在賣，只聽說賣什麼東西，但市場上並不怎麼能看到，或者雖有東西賣，但時斷時續，量又很少，那麼，這家公司顯然只是在中間過程倒騰資金或資本(號稱資本運作之類)，其形跡便十分可疑。沒有東西賣就說明它沒有穩定的經營性現金流。現金是公司的血液，而經營性現金流是惟一屬於自己的健康的血液。其他如資本性現金流和融資性現金流，固然可以輸入企業維持其生命，但畢竟不是經營性現金流，不具有健康的造血機制，早晚會崩斷的。時下資本運作最輝煌的企業，往往沒有足夠的經營性現金流，而是用融資性現金流偽造(如透過關聯交易編造交易記錄)經營性現金流，再用偽裝的業績去矇騙投資人的錢，製造投資性現金流。歐亞農業的楊斌便是吸食這類財務死掉的。所以，不管多堂皇的企業，只要在市場上看不到它有產品在銷售，就不應相信它的神奇故事，哪怕這故事再合乎邏輯也不要信它。
3、老闆下班後幹什麼
要看公司老闆或經理下班以後幹什麼，和什麼人混在一起。如果天天跟政府官員在一起扯，那一定是為了尋租或者遇到了什麼麻煩。如果還在酒樓桑拿裡或泡銀行，那一定是公司空手道還得銀行援手。如果左右不離是公檢法、軍警憲特、江湖弟兄，那一定還有鋌而走險的事需要擺平。相反，一間公司，如果老闆或經理並不成天往政府跑，而是往國內外同行那裡跑，往市場(產品市場和資本市場)上跑，那一定會變成行業先進。如果銀行彬彬有禮、公事公辦，或者由手下普通員工或公司就能搞掂，那一定是財務健康、執行良好。萬科聲言決不、陽光利潤，所以鮮見王石混跡於官大人之間，亦不與公檢司法的人推杯換盞，反倒是落拓灑脫，寄情未來，玩山弄水。
行之有效的治療方案
“公司病”已經不僅僅侷限於大型國企，很多迅速發展的中小企業也遇到同樣的困境。員工不辭辛苦地加班，拼命工作，公司財務仍為赤字；公司內部瀰漫著不信任的氣氛，到處是嘴上談兵的“評論家”；公司重組令員工數量和薪水都大幅減少……面對上述問題，《公司病》一書為企業管理者們帶來了“風氣體質改革法”。企業之所以會出現公司病，是因為任何企業一旦不注重風氣體制的變革，就很容易恢復到一種安定狀態，在組織的互相牽制中過渡到協調狀態。這種狀態下，企業員工會主動迴避危險和風險，逐漸損失了積極的能量。進而產生了各種不良反應。
“風氣體制改革”的核心是利用“擴大會議法”調動企業內部員工的問題意識，讓更多的人發出變革的聲音。之所以稱之為有效的治療方法，是因為針對變革中遇到的強勢經營者干預、多層決策導致執行力削減等實際情況，作者均以實際案例說明，讓讀者看到了企業是如何在“不安定”的氣氛中發展前進，充分完成風氣與體制的改革，成功根治“公司病”。
誰都知道咱們吃五穀雜糧的，總會不時的生出這樣或者那樣的或輕或重的病來。可是，如果問公司會不會得病的話，則相信大多數的人可能會非常的詫異？甚至拿異樣的眼光來看你，覺得你可能是有什麼毛病了。公司怎麼會生病？公司又如何生病？
不錯，公司也會生病，而且也與人一樣，生病是不問年紀大小的，即大公司會生病，就是我們有時候會聽說的所謂的大公司病，小公司同樣也會生病。而且生病的情況也與我們芸芸眾生生病是一個模樣，即也有輕的病，依靠外力，或者自身的抵抗力經歷過一段時間之後就能夠痊癒的，而且還很有可能經歷過此一番的磨難之後，變得更加的`強壯的。當然，也有得重病，從此一病不起，甚至是一命嗚呼哀哉的。而且這還非常的普遍，據國內外的統計，一家企業在其生命的初期，三年內的存活率據說不到二成，這也是為什麼真正的百年老店非常少見的重要原因了。
公司都有那些病？對於公司所有者或者公司的高管來說，如何預防這些病對公司的傷害，或者在得病之後如何在儘可能短的時間裡恢復健康？就成為他們必須要考慮的重要問題了。這本《公司病》（（日）柴田昌治著，趙淨淨譯，中信出版社，2011－08－01）是日本著名的公司研究專家研究公司病的專著，在日本國內非常的著名，在國際上也有非常重要的影響。是著名的公司醫生，因此，本書值得企業所有者與管理者，以及那些企業研究者一讀
“漠視員工的主動性，企業改革很難成功”，“不改變企業風氣，員工的積極性就提高不了”。這種認識，近年來已形成了普遍共識。於是，怎樣改變公司的風氣和體制，是個大問題。就目前來看，對這一問題的見解，還處於魚龍混雜的局面。其中最具代表性的見解，是“改變結構，就能改變風氣和體制”。透過改變結構，比如，透過把人事制度向成果管理轉變，公司會在很大程度上發生變化。
的確，如果能巧妙地引入成果管理，有幹勁的人會更容易得到好評，從整體來看活力也會增強，這種現象就有可能發生。但是，僅靠這一點，公司就能產生真正的活力嗎？當然，這是不可能的。即僅靠巧妙地引入成果管理，不可能產生下列局面：新提案源源不斷地出現、大多數人不再討厭提建議的做法。在公司具有真正的活力的狀況下，提出的議案一定能得到別人的理解，先提議的人不會被孤立，也不會吃虧。換個說法，就是經營者與員工、員工與員工之間互相信任。這種狀況，絕不是僅靠改變評價制度等結構就能創造出來的。共享以“為對方而工作”和“為他人提供幫助”為榮的價值觀，以及與同伴一起積極工作的環境，絕不是僅靠改變結構就能建立起來的。如果沒有在“工作目標”，“人生目標”，“企業的存在價值”，“以什麼目的工作”這些志存高遠的價值觀上達成共識，就無法建立起和諧的夥伴關係。
《公司病》一書，反覆強調了“輕鬆討論嚴肅話題的場所”的重要性。要想共享志存高遠、堅若磐石的價值觀，建立能坦誠相待地進行談話的場所必不可少。80年代中期以前，在工作之餘與同事交往還很常見。然而，在飛速發展的當今社會，與上司或同事一起喝酒、遊玩的機會大大減少，從前那種密切的人際關係消失了。可是，企業的力量，在很大程度上都依存於人與人之間密切的關係，這一點絕不能忘記。密切的人際關係，促使人與人之間自然的交談機會增多，只有這樣才能交換重要資訊，從而製造新資訊。為了恢復資訊的密切流通，為了共享志存高遠、堅若磐石的價值觀，靈活運用輕鬆討論重大話題的擴大會議，已成為當務之急。不過，這個會議存在一個問題，即不實際開展幾次很難順利進行下去。原因在於，人們很容易低估它的難度，往往認為只要“輕鬆地”開展就可以，把場合的設定考慮得過於簡單。如果想讓擴大會議切實有效，核心成員的準備工作是必不可少的。首先要寫好會議計劃，即構想好整個會議開展的過程。試想一下各個場所分別以什麼為目標，下一步應該如何進行等。讓工作人員踏踏實實地作些準備，並請參會者們帶著真正輕鬆的心情來參加。
擴大會議成功了，所有的一切就都能順利進行嗎？擴大會議只不過是企業風氣改革過程中的一粒棋子而已，這一點是不能忘記的。如果真心想改變公司，就有必要多培養一些能夠寫好會議計劃，即構想好整個會議開展的過程的人。公司裡的負責人，都希望設法“改變”企業的風氣和體制，但這畢竟是關乎人的心情的問題，靠指示或命令是完全沒有實效的。每個人心情的改變，僅靠發出“改變”的命令是不夠的，它往往起始於負責人率先垂範，與努力構思計劃的人齊心協力共同下決心“一起改變吧”的時候。只有當“大家來變吧”和“好的，我們一起變”達到絕妙的平衡並一同發揮作用時，公司的體制才會從根本上發生改變。人的性格無法改變，“公司的風氣和體制”卻可以改變。改變的原因是打造了一個由努力向前邁進的人在背後做支撐的安全網路，也就是說，建立起了“肯定有人會理解支援”的對經營者和同伴的信賴感。
本書作為“改變企業體制”的實踐書，最大限度地採納了此前參與過的各種各樣的企業、組織改革中總結出來的理論，以及應用和實踐的體驗。本書採取了講故事的形式，是因為，考慮到僅靠理論說明很難傳達出在實際的改革現場中必定會碰到的“人際關係的難度”問題。本書是在大量現實事例的基礎上，安排各種角色，進而組織起來的虛構故事。要想在說“我們一起改變吧”的同時，產生“我們會共同改變”的積極性，需要有許多迄今為止從未浮出水面的各種各樣的“智慧”。能為讀者帶來產生“智慧”的巨大力量和向前跨出一步的真正勇氣。
不賺錢的員工太多！公司經營的最核心目的就是為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發展；如果一個公司始終是虧損，或者不賺錢，那就與公司成立的初衷偏離了。
公司員工分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺錢的員工主要是指營銷人員和研發人員，他們屬於具體職能部門，為公司創造直接的效益（尤其是營銷人員）。
小公司大企業病
不賺錢的員工主要是指我們的平臺人員，包括行政、人事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕護航，提供後勤保障支援，他們屬於成本開支的部分。每個公司都需要有這兩種型別的員工，但是這兩種型別的員工必須保持在一個比較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的，這與每個公司老總的思路都是不吻合的！
問題是：很多公司，包括大量的中小型公司，往往在不經意間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公司經營入不敷出了！而且，在那種時候，公司老總還會發現兩個奇怪的現象：每個平臺人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都轉不下去了；反倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代，多一個少一個都無所謂！乍一看，公司員工很多，人才到處都是；真正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒有！這個時候，其實就是小公司，已經陷入到“大企業病”裡面去了！危害很大！
特徵之二
管理過頭小公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚在談論加強內部管理、強化組織架構等。大企業信奉“管理出效益”；我們的很多中小型公司老總和領導層，要麼是從大企業出來的，要麼是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。比如：讓營銷人員每天都在填寫各種報表，參加各種培訓考試，使得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營銷工作，最後到了月底，業績慘淡得要命，回頭追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓不到位，管理還需大力加強。最後，公司進入死迴圈！再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者交流會，溝通學習知識心得體會或者管理經驗，最後將研發人員變成“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗……諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表現。
表面上是看，這是小公司在虛心學習大企業的“成熟管理模式”；實質上是自己害了自己。小公司，需要的管理模式是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕！
特徵之三
流程繁瑣複雜，小公司最大的缺陷是“小”，沒有足夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反映快捷、響應及時，這是大企業難以做到的。
然而，在現實社會中，很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。
小公司非常害怕這一點。一旦小公司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場的最大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報！
小公司的流程繁瑣複雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員工太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那麼就必然要擬製這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於這些規章制度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。