CEO的天才判斷力是如何煉成的

　　有些人的判斷力常常令我們驚詫.他們總是能在別人還不知道北的時候,就能判斷出方向.我們習慣於稱他們是天才.實際上,每個人都可能有機會成為那樣的天才.關鍵是你有沒有這樣的意圖和方法.

　　別丟失了整體真實

　　這是個盛大的晚會上.有一個哲學教授帶著兩個學生參加晚會.“嘭”!一聲巨響把大家震住了.原來是教授身邊的一個暖水瓶爆了.大家詫異地望向教授.他一臉歉疚地說:“女士們、先生們,非常抱歉,我一不小心闖了禍,壞了你們的興致,我表示深深的歉意.”一個深鞠躬,眾人又恢復了先前的歡樂氣氛.

　　事後學生對教授說;“我明明看到水瓶是自己爆的,為什麼您要承認是自己弄倒的?”教授回答說:“不承擔我將失去聲譽.沒有一個人會相信這不是我碰的,因為這個水瓶距離我最近.水瓶怎麼可能自己爆呢?”

　　設想另外一個場景:一聲巨響,暖水瓶爆炸.眾人轉頭齊齊看向教授.教授更是大驚,全場詫異的眼光讓他心亂.教授趕緊說:“怎麼回事?嚇了我一跳!這與我無關!”大家交頭接耳,議論起來:發生了什麼事?那個爆炸聲到底是什麼?怎麼還把教授給嚇著了?這個地方不安全?教授較真,沒有人會說教授有錯,但教授卻把整個聚會給搞擰了.看上去教授是抓住了局部的真實,可是卻無意中破壞了整體的和諧.

　　可是當教授彬彬有禮地道歉說,“一不小心闖了大禍”,大家就會輕鬆釋然.沒有人在乎是誰把暖水瓶碰翻,大家只在乎晚會的溫馨和諧.教授抓住了這個場合的整體意向.即便情緒、心境樂意接受區域性真實,但是整體觀念還是讓教授從區域性真實上升到了整體真實.

　　教授給我們上了一堂哲學課:區域性真實與整體真實.當你執著於區域性真實時,沒有人會譴責你,但是你卻丟失了整體真實.

　　張瑞敏的超強判斷力

　　日前去海爾考察,與主管國內外經營的周雲傑和海爾一支筆蘇方雯一起聊天.恰恰也聊到整體判斷力這個主題.

　　周雲傑說,他特別佩服張瑞敏執行長,總是能見微知著.他說,同樣一件事,我們要從幾十條渠道收集上資訊來,才能形成判斷.而張首席常常是從一個不起眼的細節,就能夠形成一個準確的整體判斷.比如前段時間張首席去視察北京自主經濟體執行.出來後很快就給我打電話問,北京自主經濟體有什麼問題沒有?我回答,沒有呀,挺好的.張首席緊接著又問:當真沒有問題?張首席這麼一問,我就知道肯定他發現了問題,而且該問題還有全域性性.於是趕快搜索我腦中收集到的資訊補充說,對了,近期幾個地方分公司都反應考核上還有些問題.張首席聽到這裡,就把電話放下了.我知道了問題,解決問題就應該是我的事了.

　　他說,過了一會兒,我就給北京打電話問,剛才首席視察時出了什麼情況?原來,張首席在視察時問一個員工,你上個月賣了多少臺?那個員工回答說,賣了,賣了……賣了120臺.這個員工本來該脫口而出的資料,回答時就這麼一支吾,張首席就判斷考核指標還沒有落實.而我所以有這個判斷,是因為全國20多條渠道給我反饋了一些資訊,我正在琢磨呢.我們首席不知道這些資訊,依然做出了判斷.

　　許多企業家也都有這樣的品質.通常企業高管和員工都特別佩服老闆的判斷力.我試著把我的觀點,跟周雲傑分享.我說,兩個人對話時,如果我一聽您說的特別對我心思,我就急急忙忙打斷您,說出我內心對同樣事情的看法,而忘了您的話還沒說完.或者,我自以為知道您要說的事了,心不在焉.這些都影響了我瞭解事實.您前邊說的',只是一個鋪墊,真正想說的話其實在後邊.當您聽我說跑了題的時候,也就無興致再提舊話.而我因此也就失去了許多真實的資訊.傾聽是一件很難的事.張瑞敏首席我接觸過,他總會靜靜地看著你聽你說,而不會打斷你.事實就在你的原原本本敘述中湧出來.

　　張首席判斷力強的第二點,是注重保持心靜,進入對方的內心,能夠聽出你的情感及其緣由.一般兩人對話,嘴上說的不一定就是心裡想的.我們一般就憑嘴上說的來判斷事情,而張首席則能從你嘴上說的,看到你心裡想的,能夠恰當地區分開嘴上說的和心裡想的之不同,把握住對方的真實想法.同時,還可以洞悉在你敘述的事實中,有多少情感的因素插入其中.

　　能夠從對話人嘴上所說,推斷出他心裡想的不一樣的東西,已經是很了不起了,我們常常做不到這一點.可是張首席還有很厲害的第三點.說話人,嘴上說的和心裡想的,都是顯意識所表達的.而一個人潛意識所要表達的東西,跟顯意識所要表達的又不一樣.甚至,對話者都不知道自己的真實意圖是什麼.而張首席這樣的人,會很自然地從你坐在那裡或站在那裡所形成的氣場中,判斷你的真實意圖.有時候你自己都沒有意識到的東西,卻透過眼神、身姿表露了出來.

　　張瑞敏首席一是能靜靜地聽你說,二是能夠甄別你嘴上說的和心裡想的之不同,三是又能抓住那些你自己都還沒有想到的意圖,所以他能夠從很小的細節中,得出整體的判斷.

　　企業家的天然秉賦

　　企業家所以與職業經理人不同,有超乎尋常的判斷力,是他們日復一日磨練出來的.從創業以來,他們就是在還沒有充分資訊時拍板下一個個決策.一旦拍板下來,他們就硬著頭皮往前拱.旁觀者只是看到他們在頭拱地幹活,卻沒有看到,他們在頭拱地幹活的同時,不斷在比對著自己的決策,在調整自己的決策.

　　他們每時每刻都在懷疑,走另外一條路會不會更好?有個什麼樣的人幫我會更好?當初不出手是不是會更好?等等.任何一點不起眼的小事,他們都會與自己的拍板相比對,時刻都在檢驗著會不會有更好的決策,時刻更改著他們的判斷.

　　他們知道不可能有千真萬確的判斷.好的判斷都是與時俱進不斷調整出來的.每一念、每一感觸、每一感覺、每一慾望、每一喜愛和每一憎惡,都各是一個“我”.無論如何,這些個“我”彼此既不相關聯,又不處於同等的地位.其中每一個“我”均隨著外界情況和印象的變化而改變.一天成百上千回的這麼對比,使他們砥礪出一種特殊的敏銳,磨練出一種超乎尋常的覺醒意識.在這種警醒的自我意識中,一個不起眼的細節,他們也會形成一個總體判斷.他們判斷快,判斷力強,就是這麼一天反覆個千百回磨練出來的.這種有意識的訓練,是一般人所不具備的.

　　企業家看上去很有霸氣,實際上他們最知道自己的膽量和飯量.一種根深蒂固的謙卑,使他們不敢輕易變更方向和目標.

　　即便在許多不利情況下,他們也不會輕易丟下自己賠錢的買賣,更不會輕易去從事別人掙錢的生意.他們知道,世界大著呢,看別人輕鬆,你去幹不一定輕鬆.正是這樣一種體驗,使得他們逃脫了企業經營的一個最大誤區:選擇了要做什麼,而常常因一時沒賺到錢就放棄決策.這就是以術幹道!其實,決定到底該幹什麼,該從事什麼行業,這是大道,而如何去幹、怎麼去贏利這是術.這些一流企業家,絕對不會以術幹道.

　　企業家的那個崗位或是現場,是他們安身立命的地頭.高階職業經理人時常會拍胸脯宣稱他們會對事情負責,而企業真正的老闆絕對不會放手給你讓你去負責.只要他在董事長或CEO這個地頭,他就會負全責.

　　公司中有著一個個業務現場,這其中有生產製造的現場,有技術研發的現場,有業務營銷的現場,有接線員的現場,也有財務總監的現場,有人力資源總監的現場,還有副總裁、總裁、CEO、董事長的現場.尤其是CEO和總裁的現場,那是一個公司戰略決策拍板的現場,那裡與公司生命有莫大的干係.

　　那個現場太重要了.錯失了一個現場的資訊,就可能對判斷決策有著致命的影響.這樣一種崗位和現場,所磨練出來的一個人的判斷力,不可能比簡單學一些知識的人判斷力弱.這也是為什麼小學畢業生的企業家,常常可以指揮領導眾多博士生、博士後員工的道理.

　　這就是以張瑞敏為代表的一線企業家為什麼比通常的高管有更高判斷力的原因了.以我長期與企業家和CEO打交道的體驗,對企業經營管理問題,沒有比企業家和CEO更清楚、更明白的了.只不過他們面臨挑戰,日理萬機,形成諸多堵塞,他們需要一個旁觀者或是一面鏡子,傾聽他們的傾訴.在傾訴過程中,他們自己就會找到提綱挈領的辦法.在企業家謙卑的表面下,是他們對一連串風險默默的稱量.

　　別忘了,一線上的企業家與CEO是最具判斷力的.他們的判斷力,來自他們刻骨銘心的謙卑.他們是分分鐘照看著大局的承擔者.公司任何一個小插曲,都會被他們上升到戰略的高度去把控一下.尤其是對關鍵現場、關鍵人員心態的把控上,沒有誰比他們更細心.