核心員工問題完全啟示錄範文
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老闆攻略——“愛”要有策略
這意味著整個過程的策略性：
一、平常心來看待。
“天要下雨，娘要嫁人”。核心員工的流動、甚至帶團隊離開在今天極為平常的事。過去人力資源工作對於企業核心員工的工作重點是好象蓄水池一般，能挽留就挽留。那麼對於一個高度崇尚自我實現的社會，應該重新定位核心員工的流失問題——以市場角度來看待。像負責北京市場的王經理，由於李總的賞識、提拔，經過不斷操練，個人能力、價值都獲得巨大的增長，那麼其不滿足現狀，希望獲得更好地發展也是人之常情。
二、留人先留心。
中國人重情重義，可以士為知己者死。因而，為了能儘可能將其留為己用，應適時注入感情以潤滑利益衝突。制度是死的，人是活的。沒有“感情”的潤滑，再先進的管理，再嚴格的制度也要打折扣。萬科就設有“關係專員”這一特殊的職位，用以及時瞭解員工的對企業的看法，平衡維護企業與員工的關係。
三、形成良好的核心員工發展機制。
“凡事預則立，不預則廢”。對於企業來說，絕對競爭力的重要條件之一就是擁有優秀的人力資源。因而，企業重視核心員工應從日常開始——在企業內形成一套系統的機制，而非出現危機時才聯絡感情，拉攏人心。
（一）合理績效管理制度。
績效管理除了讓員工更明確自身的工作職責，變被動為主動外，對核心員工而言，則是對工作績效認可的有效途徑。很多優秀的企業，透過績效管理實現了360度持續溝通這一目標，使績效管理與人才預警機制有效地結合。
（二）關注他們的核心利益。
核心員工對於個人成功都有著非常強烈的慾望，因而對其要採取非工資利益套牢措施，幫助他們進行職業規劃，使其在人際關係好、工作鍛鍊機會多、成績能得到認可、有自我實現感。
（三）形成合理的梯隊。
企業與員工，從根本而言存在著利益的不同。對於一個發展的企業，在核心員工的去留問題上，應掌握更多地主動權——每一個核心員工的`身邊都安排不同層次的人員。工作當中，有意識培養他們的能力，給予適度的授權，一方面可以令現有核心員工有危機感，另一方面在出現相應問題時，可以馬上補充。案例可以看出，李總正是因為缺少這樣的梯隊，才導致企業的被動。
（四）適當地解僱核心員工。
通常集體流失當中，也有部分人是受他人影響在考慮不充分的情況下離職的。既然流失無法全部避免，與其讓員工集體炒老闆魷魚，不如老闆適度炒員工的魷魚。讓員工有對比的機會，否則總是這山望著那山高。華爾街金融評估師的流動就非常令企業頭痛，為了避免
三、培育獨特的企業文化，營造和諧的團體氛圍
企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮鬥，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。
四、戰略上，老闆要親自管理人力資源工作。
李總自身存在的缺點，使得企業的管理包括人力資源管理都存在無系統的問題。人力資源工作對於企業來說是非常重要，它不但是人力資源部門工作更是老闆的工作。李總應從意識上加強企業人力資源管理工作，擯棄粗放的人事行政管理方式——沒有專人也不繫統。
李總應招
曾經擁有也是一種美麗。雖然核心員工的離職令人痛心疾首，事已至此，李總不如採取寬鬆心態——天下無不散的宴席，離開只是遲早的事情，而過度挽留只能顯示企業的無能；同時，對於可用之材儘量安撫，避免再大的震盪；為防止離開者以德報怨採取更為過激的行為，企業應採取善待不結怨的態度，反而可使離開者懷有歉意。美國一家著名公司在跳槽者出去後，總要在事後設法瞭解是什麼原因使得他不願再呆下去，並提出作哪些改進才能留住像他一樣的人才；對於動搖或尚未離開的，應收買人心；至於承諾，需要謹慎，避免日後出現信譽危機。
核心員工策略——職業化操守
案例中王先生從某種程度代表了一些離去的核心員工的心態。綜合而言，無論是集中流失還是帶團隊叛逃，縱然有一千個可以辯解的理由，其做法都是不可取的。
核心員工策略：
一、 遵守遊戲規則
即使是核心員工，在某個企業中受到老闆的器重，只是代表其在某方面取得的成績。為了使自己能夠佔據長久的優勢，都應該為自己設定人生戰略目標。挖自己去的公司，看重的是自己的價值，這包含了自身的職業能力、職業成就，同時也包含了職業口碑。曾經擁有就是美麗。對於已離開的企業，核心員工更應該遵守職場的遊戲，得饒人處且饒人，以德抱怨，不惜挖牆角將其置於死地做法都非職業化操守。
二、要價值也要口碑
為了儘快適應新公司的各種政策、人員，帶團隊集體離開固然可以快速解決這一問題，使個人可以迅速升值。但是操作技巧的不當，只能令自身徒然受損。其實，很多情況下從集團隊進入對方公司的那刻，就已經埋下定時炸彈——老闆因為帶來業績歡喜的同時，也擔憂團隊給自己造成了威脅。筆者認識一位朋友在某公司負責營銷，曾帶領多人跳到另一家公司。其的到來，確實給這家公司帶來良好業績，本人也受到非常好的重視。未久，老闆便暗中籌集人馬，將其所帶人馬頃刻全部換下。究其原因，老闆受到了嚴重的威脅。我的這位朋友黯淡離開，在圈內也因此留下不良的口碑。
普通員工策略——辯清形式、蓄勢待發
在集體流失事件，成長員工因其本身可以創造價值和潛在價值，通常被核心員工所看重，成為其被帶領離開的主要物件。因而，在這些事件當中，最主要的是看清形式，不要站錯位置。以下幾點不妨加以思考：
辯清形式
一、你是什麼角色？
你是核心員工的利益共同體，或只是一隻任人隨意擺佈的棋子？是一條繩上的螞蚱，還是裙帶關係的恩惠？是的你的潛在價值吸引了新公司，還是核心員工拉你造聲勢打擊現有公司？
二、目前公司的狀況？
A、事業搖搖欲墜型。這種情況下，個人沒有更多更好的選擇，跟隨團隊跳槽能可以獲得新的市場機會
B、事業上升型。這種情況下，需要考慮如果僅僅是對個人工作狀況不滿，首先要明確自己不滿的東西是什麼，是否可以透過自我調節改進，否則就算到了新公司也會出現同樣問題。
蓄勢待發。
對於決定留下的員工，應同時從自身出發分析工作中的缺失，積極學習其他核心員工的優點，努力調整自己。經過此次事件，若仍然堅守陣地，患難之中見真情，必然令老闆對其有重新的認識。
企業是舞臺，員工是演員，在這個舞臺上每天所上演的是精彩或不精彩的戲。“演員”的集體流失，對於作為“導演”的老闆無疑是個打擊。但是既然已經發生，誰是誰非已經不重要。重要的是如何面對現有狀況改進體制，使更多可用之材為企業所用。同時，幫助所有員工構建人生價值體系，提升個人價值，使企業的價值取向與個人的價值取向一致。