探析醫院後勤外包服務成本控制對的優秀論文
探析醫院後勤外包服務成本控制對的優秀論文
摘要：透過對上海某三級甲等醫院的案例介紹，在保證服務質量的前提下，對醫院後勤外包服務企業的成本實施成本控制。經過對成本框架的最佳化及相關內容的調整，外包服務專案成本支出合理下降，實現醫院後勤外包服務專案的成本支出清晰、規範、可控。
關鍵詞：醫院後勤；外包服務；成本控制
“成本”是開展一切管理活動的基本點，也是實施各項管理活動達成管理目標的根本保障。從醫院後勤管理基本職能的角度來看，後勤部門是為臨床做好服務與保障，如結合管理的基本意義，從更深層次去理解醫院後勤管理的現實價值，應該是“透過實施有效的管理方法，用最少的投入，獲得最優質的服務體驗”[1-2]。
1、醫院後勤外包服務與成本控制
1.1遴選階段，重視服務“價效比”
所謂“價效比”是一個性能與價格之間的比例關係，價效比應該建立在對產品效能要求的基礎上，也就是說，先滿足效能要求，再談價格是否合適。而當“服務”被定義成商品的時候，首先應該考慮的是服務品質而不是單純的價格，即什麼樣的服務匹配什麼樣的價格。所以，醫院在選擇外包服務企業的時候，應首先考慮醫院的服務需求，其次選擇外包服務企業所提供的服務標準是否能與醫院需求匹配，最後才是定價。
1.2合作階段，重視服務“效率”
評價一家醫院是否發展的標準應該包括臨床、後勤兩個方面，也就是醫療質量、臨床科研能力以及後勤服務質量及保障能力，強大臨床醫療的背後一定會有一支高效的後勤管理隊伍與之相匹配。“高效”的後勤隊伍，應當被理解為高質量和高效率[3]；“高質量”就是對外引進一家既具有品牌影響力又是行業標杆的外包服務企業，來確保服務的規範化、質量的標準化；“高效率”是指以最低的成本支出來獲取最高的價值，“高效”的概念是用最少的資金支出，購買高質量的服務體驗。醫院後勤的成本控制並不是單純地控制花錢，而是應該明確“為什麼花錢、如何花錢和把錢花在哪裡”。因此，成本控制的意義應該是“提升服務質量”，而關鍵是在於花多少錢來“提升服務質量”。
1.3提升階段，注重服務“科學”
在醫院後勤外包中，我們常常還存在這樣的誤區，認為成本的投入和產出是成正比例的，其實不然。早在“邊際效益遞減”理論裡，就有這樣的闡述：在其他條件不變的前提下，增加某種生產要素的投入，當其投入數量增加到一定程度以後，增加一單位該要素所帶來的效益增加量是遞減的。即開始的時候，投入該要素的收益值很高，越到後來，收益值就越少。這個理論告訴我們，資金成本的投入和服務滿意的提升“無可持續的正比例關係”。因此，提升服務質量並不是光靠投入成本，而在於如何找到“邊際”，在於如何將投入的成本利益最大化[4-6]。
2、M醫院後勤外包服務成本控制分析
2.1醫院概況
M醫院為上海市一家三級甲等綜合性醫院，佔地面積接近7.4萬m2，擁有建築物25幢，物業管理面積將近22萬m2，年門診量超過400萬人次。目前醫院的後勤外包服務是委託給一家行業內知名的BJ公司，該公司在醫療行業享有一定的聲譽，公司成立至今已有15年，在M醫院從事後勤服務專案長達13年。
2.2後勤外包服務成本控制方法
2.2.1組建專業化團隊專業化團隊的組建離不開後勤業務骨幹與財務專業人員。由於成本控制的專業化程度過高，對於醫院的財務管理體系，國家政策，一些相關經費的支付關係、流程、方法都需要作進一步的瞭解。而後勤的業務骨幹所起的是潤滑和協調的作用，在整個成本控制的執行過程中，需要一個熟悉後勤情況，瞭解後勤人文環境的人，來實現“說明、協調、落實”。
2.2.2梳理成本結構通常外包服務公司的成本主要由人力成本、執行成本、管理費和稅率4個部分組成。
（1）人力成本：人員經費，包括基本工資、崗位津貼、績效考核、加班費、一次性獎勵等。
（2）執行成本：固定資產、服裝費、物料等。
（3）管理費：透過考核，結合評分情況，支付相應的管理費。
（4）稅金：開具發票產生的稅收。
2.2.3最佳化成本框架內容外包公司的成本框架內容最佳化主要涉及人員成本、執行成本以及管理費三塊。其中，人員成本是成本控制的核心，因為人員成本內的“核定崗位數”是核算管理費和執行成本的主要依據，也是相關成本費用計算的基數。
（1）規範“人員成本”。
①人員成本=人員基本費用×核定崗位數。
②人員基本費用=基本工資（國家最低工資）＋崗位津貼＋績效考核。
③調整崗位分類：根據工作內容工作性質及職責，將崗位進行了重新分類。由原來保潔、運送、配膳增至4個類別，新增1類“醫勤工”。
④細化崗位設定：根據工作區域及區域屬性不同，細化各職能內的崗位分工，使崗位配置標準更為合理。
⑤核定崗位數：醫院根據實際情況提出基本崗位人數，再由外包公司根據基本崗位需求配置實際崗位人數，實際崗位數的配置應考慮到“一人多崗”。根據實際崗位配置情況結合崗位自身的特點（24小時崗位、8小時崗位，做五休二、做六休一），配置相應的待班崗位，最後生成“核定崗位”數。
⑥調整雙休日代班費用的計算方式：將部分雙休日的代班崗位數，透過加班費的形式支付。
⑦“節日加班費、高溫費、年終獎”按實計算，將費用專案進行“單列”，不再分攤至“人均成本”。
（2）明確執行成本。管理費用的明確，因該建立在雙方共同溝通並達成共識的基礎上。由於客觀條件和管理的目標不同，每個醫院的實際情況都會有所不同。①服裝費：可根據醫院實際情況，一般每2年，4套短袖和1套長袖，可按照核定崗位數進行分攤至每月；也可按照實際情況合計2年的費用，每年一次性付清；也還可以嘗試由醫院直接購買，按照實際人數進行發放。②固定資產：由外包公司上報“設施裝置清單”，雙方商議報廢年限，一般情況裝置類為4～6年，設施類為6～8年；由於同類別的工具裝置有多件，可進行分類然後編號，製作相應臺賬，便於院方核查；一般消耗類的物料、辦公用品及辦公設施建議由醫院提供。固定資產成本的控制，應包含兩個概念，明確清單內容及報廢年限。費用支出應當另立專案，不應分攤或包含在人均成本內。③保潔低值易耗品：由專人負責管理與統計，按照工作環境、季節等實際情況做相應調整。
（3）調整管理費。“管理費”的應起到其考核和激勵的作用。一般被控制在8%～12%（也可與人員績效掛鉤），過低的管理費，不但起不到促進管理的.作用，只會成為一種“擺設”。管理費的考核內容可分為多個專案並各佔權重；同時，根據考核專案制定考核細則及配套相應的獎懲辦法；需要指出的是，管理費應被包含在人員成本內，專案不應單列。
2.2.4明確成本支出說明每個成本支出的專案，應以書面的形式固定成標準化文字，即“合同專案支出詮釋”作為合同附件。“合同專案支出詮釋”要求每一項成本支出必須加以定義，並且說明支付緣由、依據、金額、週期、方式以及支付的審批流程。
2.2.5制定管理辦法
（1）院方監管稽核：院方專案負責人根據外包公司上交的“費用”結算情況進行稽核，並且出具稽核結果報告。
（2）外包服務費用：外包服務公司專案負責人根據合同約定，每月將彙總費用結算情況上交給院方專案負責人稽核。上交材料包括“費用結算彙總表”“人員加金清單”“當月考勤簽到表”“節日加班表”以及“工資單”，如有新增專案必須附“新增費用說明”。
2.3實施成本控制後取得成效
整個實施成本最佳化的週期歷時3個多月，透過一系列的調整和制度的完善，在確保服務質量的前提下，外包服務的成本支出明顯下降，結構更為規範，持續性增漲專案更為可控。外包服務公司的核定崗位數由869.8個下降至694.0個，下降幅度達到20%；經最佳化後的人均成本結構，由11個項次變為3個項次，人均成本費用支出從原來的3960元降至2270元，下降幅度為42%。
3、小結
醫院後勤外包服務的成本控制，主要受醫院自身管理生態環境的影響。宏觀環境因素關鍵要看醫院是否足夠重視後勤關注其發展，秉持精細化管理理念的同時還必須堅持創新發展，只有改革才能促發展；微觀環境方面則需要看後勤管理人員能否透過自身專業化能力的提升，進一步推進後勤精細化管理。透過自身實踐，更加清晰和明確後勤服務的真正內涵，尋找成本與滿意度的“平衡點”；透過對後勤管理理念的深入理解，更好融入後勤管理的人文環境；透過資訊化的管理手段進一步提升效率。
參考文獻
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