煤礦企業人力資源管理現狀以及最佳化策略管理論文

　　引言

　　近兩年來,國內經濟下滑,煤炭售價不斷探底,煤炭企業風光不在,已經進入煤市寒冬,許多大型企業虧損,如何扭虧增盈擺在各級管理人員面前。人力成本是煤礦開採最大的成本支出。以往,煤礦生產企業主要透過拼人力、拼消耗、拼規模的粗放型經營管理方式來提高生產效益,導致企業發展至今,出現了人力資源冗雜、人力崗位分工不明晰、人力成本過高的問題。

　　為了最佳化人力資源結構,減員降耗,江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦結合企業人力資源管理現狀,透過精簡內部機構和人員、最佳化組合人力資源結構、強化採掘隊伍能力訓練、完善退出機制等措施,保持人力資源合理流動,提高人力資源管理效率,從而實現節本降耗的集約化生產目標。

　　1 人力資源最佳化前企業現狀

　　1.1 企業概況

　　江蘇徐礦能源股份有限公司張雙樓煤礦是江蘇省最年輕,儲量最豐富的大型現代化礦井,坐落在素有“五省通衢”之稱的歷史名城徐州市的西北郊。礦井始建於1979年1月,設計服務年限105年,設計生產能力120萬噸,經過技術改造,礦井目前實際年生產能力達到220萬噸,為徐礦能源股份有限公司主力礦井之一。礦井主採煤層為山西組7、9煤和太原組17、21煤。礦井採用立井多水平分割槽式開拓方式,全礦共分三個開採水平,第一水平-500m、第二水平-750m、第三水平-1000m。現有老主、副井各一個、新副井一個、迴風井兩個即東風井和西風井。礦井回採工作面採用走向長壁採煤法,全部垮落法管理頂板,回採工藝為綜合機械化採煤。煤巷採用綜合機械化和爆破掘進,巖巷採用爆破掘進。

　　1.2 人力資源現狀

　　2013年初主業在崗職工5773人,其中採煤單位4家564人、掘進單位6家1011人,異地專案部7家1800人、輔助單位5家1486人、地面單位9家673人、機關部室16家239人。由於張雙樓礦開採水平多、井下戰線長,工作面傾角大、斷層多,地質條件極差,和其它大型現代化礦井相比,人員冗雜,分工不明晰,導致生產秩序混亂,工效低。

　　2 人力資源最佳化方案

　　2.1 指導思想

　　①推行大班組管理,透過班組、崗位整合最佳化人力資源,精簡管理崗位。

　　②在固定崗位確保定員的基礎上,最佳化流動崗位,實行一崗多能。

　　③透過裝備提升、業務整合、流程重組等手段,提高個人自主管理能力。

　　④採掘隊伍精幹高效、輔助單位從緊、壓縮地面及管輔人員的勞動力政策。

　　⑤業務重組,推行大區和大部室管理,減少管理人員編制。

　　2.2 具體措施和方法

　　①機關調整改革,精簡機構人員。

　　張雙樓礦於2013年10月啟動機關調整改革,由16家單位整合為8個部室,由230多人減為133人,減員45%,主要做法:將組織人事、宣傳、工團合併為黨群工作部、將黨政辦、徵遷合併為綜合部、將紀委、審計、企管合併為風險預控部、將地質、計劃設計合併為規劃發展部、將生產、防衝合併為生產部。2014年5月啟動機關第二輪改革,由8家單位整合為6家單位,由130多人減為85人,減員35%,主要做法:勞資部和風險預控部合併為經營管理部、生產部和規劃發展部合併為生產技術部。透過二次減員瘦身,機關由230多人縮減為85人,減員幅度達65%,更加精幹高效。

　　②打造精幹高效的採掘隊伍。

　　對採掘工區的人力資源逐個單位分析,按出勤、技能等型別,把人員進行分類,適當調整各單位的老弱、傷病等不同型別人員。對出勤不正常人員,儘可能做工作回來上班,對不願上班的人員加快解除速度。

　　從嚴控制傷病假人員,零星傷病假實行一天一請假,對不同情況的傷病人員,分段安排適當工作,待身體恢復後,儘快回原崗位工作,減少部分長期泡傷病假的現象。

　　為加快安裝拆除等單項工程進度,進一步提高勞動效率,推行了專案總承包制,工程開工前,由生產技術部組織相關單位召開現場會,確定工程量和工期,核算承包費用,工程量範圍內無論何時幹完,承包費用不變。在綜採二區試行專案部制總承包後,單位積極性明顯提高,及時制訂了貨幣化分配辦法,工人幹多少活拿多少錢清清楚楚,職工的積極性提高了,多數職工由原來上班磨時間到後來的志願加班加點,單位、職工都自加壓力,由原來的四個工區勞動力緊張,變成兩個綜採工區都願意向礦交人。制定提高單產單進的激勵辦法,努力提高煤礦的單產單進水平。協助工區制定完善二次分配辦法,調動職工多出勤、出滿勤的積極性。

　　③輔助單位採取從緊的勞動力政策。

　　由於輔助、地面人力資源結構不合理,年齡偏大的職工較多,50歲左右的職工佔總人數近50%,造成近幾年年老體弱及退休的人數大幅度增加,為確保安全生產勞動力的需求:

　　加大對系統的更新改造,加快技術更新,儘可能減少勞動力的`使用,為今後人力資源最佳化提供條件。

　　把輔助單位各個崗位的人員根據職責範圍、工作量等進行重新定員,能兼併的並,能撤銷的撤,充分發揮想幹事、能幹事、會幹事的人的積極性。

　　鼓勵職工一職多能,對能兼乾的崗位給兼幹人員給予一定補貼,一律不再定員。完善目前分配中不合理的辦法,鼓勵職工多出勤、獻公休、保收入,充分調動職工多出勤的積極性。

　　④壓縮地面及管輔崗位人員。

　　對地面的崗位,不涉及安全生產的全部實行承包制,對管輔崗位能撤的崗位一定撤,能合併的崗位堅決合併。對合並的崗位設定上崗條件,全部實行公開競聘,逐步在全礦範圍內形成上崗靠競爭,收入靠貢獻,樹立職工珍惜崗位,愛崗敬業。

　　地面、輔助、機關全部實行能力拓展,制定激勵政策,要求每個職工至少要有兩個以上崗位的操作能力,為今後人力資源最佳化創造條件。

　　⑤人力資源最佳化組合創效,實施空間管理,異地本部互動開源。

　　異地專案部採取“四定”,定員、定崗、定編、定薪。壓縮管理人員和非生產人員,兩年來異地管理人員由原來的49人,減少到目前的30人,在崗人數減少近500人,異地利潤大幅提升。打破本部、異地空間限制,推動異地本部互動開源,制訂了《空間管理嘉獎辦法》,鼓勵基層單位積極外出創業,為企業創效,增加職工收入。在完成本部生產任務的前提下,積極拓展異地零星工程、承包工程,取得了良好的經濟效益和社會效益,打造了雙樓品牌,僅2013年開展異地本部互動開源,就為企業創造效益550萬元。

　　⑥推行大區管理、機構合併,減少管輔人員。

　　對全礦業務流程進行重新梳理,業務相近重複的進行兼併重組。2014年下半年我礦首先最佳化採掘隊伍,撤銷原掘進六區,把原來的三個綜採工區和一個安裝準備工區四個單位合併為兩個綜採工區,新的工區由原來的單純採煤變為採煤、安裝拆除統一由本工區完成,一是減少原來採煤工區與安裝工區之間的扯皮,二是提高安裝質量,三是減少管服人員,四是單位合併後抽出100多人到平朔公司承包單項工程。

　　調整部分通防管理職能,監測監控班由通風工區移交通計中心管理,風機風袋、掘進通防等統一移交採掘工區管理,對通風工區全面瘦身,由150多人減員不到100人。洗運科、洗煤廠、銷售服務公司三家單位合併為洗運公司,由原來的近300人減員到200人。將供應科、機修廠合併成立物供公司,減員近50人。成立集控中心,將生產排程、皮帶集控、洗運集控、微震監控融為一體,完善了生產控制流程。

　　瓦安員和巖巷工區質量管理員合併,減少27人。

　　⑦完善退出機制,人才能進能出。

　　制定職工正向流動的獎勵辦法,鼓勵身體健康的職工到井下一線工作,到苦髒累崗位工作。

　　鼓勵地面富餘人員辦理自謀職業,解決精簡下來職工的出路。

　　推進職工素質提升,按領導幹部、工程技術人員、職工、專兼職教師、女職工五塊分別制訂了提升方案。對煤機司機和維護、綜掘機司機和維護等緊缺技術工種實行特殊補貼。

　　3 實施效果

　　張雙樓礦人力資源最佳化起步早,動作快,從2013年開始實施,透過近3年的人力資源最佳化,改變了以前機構臃腫、人浮於事、辦事拖拉、效率低下的現狀,取得了較好的經濟效益和社會效益。

　　4 結論

　　由於張雙樓礦人力資源最佳化起步早,動作快,透過精簡人力機構和人員、最佳化人力資源結構、強化人力資源培訓等最佳化設計措施,有效改善了礦上長期存在的人力資源冗雜、崗位分工不明晰、人力資源管理秩序混亂、人力資源總成本過高的現狀,提高了人力資源管理效率,實現了節本降耗的集約化生產目標,同時取得了很好的社會效益和經濟效益。建議將本文的研究成果進一步推廣應用,以促進全礦業高效發展。