我國零售業集團內部資本市場資金的集中管理論文
我國零售業集團內部資本市場資金的集中管理論文
【摘要】 資金問題是我國企業集團發展的主要問題之一，企業集團採用資金集中管理的手段，可有效發揮內部資本市場的配置作用，從而實現企業價值的最大化。本文借用內部資本市場配置資源的理論，以S零售業集團整合過程為基礎，深入分析在整合中如何實施與完善內部資本市場資金的集中管理，為企業集團資金問題的解決提供借鑑和參考。
【關鍵詞】 內部資本市場；資金集中管理；企業集團
目前，世界經濟競爭方式主要以多元化的企業集團競爭模式為主，隨著我國企業改革的不斷深入，利用兼併、重組等方式，逐步形成且發展出很多具有國際競爭力的大型企業集團。在這些集團的運作過程中，資金問題一直是他們發展所面臨的主要問題。由於我國外部資本市場發展還不完善，投資者與企業存在著嚴重的資訊與激勵問題，嚴重製約了企業在外部資本市場的融資活動。同時，由於集團內的資金一開始分散於內部各個經濟主體，集團總部可能面臨著資金缺乏的局面，下屬的各個企業又追求不同的經濟利益，甚至不少股東把上市公司當成“提款機”，資金被任意挪用或侵佔，這些都造成了集團資金管理效率低下，嚴重製約了企業集團的發展。因此，充分發揮集團內部資本市場資金配置的有效性，實施集中管理模式，促使資金均衡、順暢的流動，是我國企業集團生存和發展的基礎。本文借用內部資本市場配置資源的理論，以S零售業集團的整合發展為研究基點，分析在整合中如何實施與完善內部資本市場資金的集中管理，從而真正發揮內部資本市場資金配置的有效性，達到事半功倍的效果。
一、企業集團內部資本市場資金配置的效用分析
企業集團為了追求整體的利益最大化，需要將下屬各投資機構產生的現金流集中起來進行重新分配，以提高內部投資效率。這種資本、勞務和技術的再分配使得企業內部實際上形成了一個內部市場，有產品與勞務的內部資本交易市場；資訊科技和人才的內部知識產品（人才）市場；資本配置的內部資本市場。前兩者是指集團內部的實物流動，後者是指集團內部的資金流動。實物流動一般伴隨著資金流動，因此內部資本市場是內部市場的核心，也使得內部資本市場理論逐漸成為研究企業集團內部資金配置最重要的理論之一。
在內部資本市場裡，企業集團能夠把資金按從較低收益向較高收益的用途進行重新配置，即把投資從邊際盈利水平較低的活動轉移到較高的活動。由於集團總部擁有控制權，某個下屬公司運營產生的現金流可能會被用於具有更高報酬的另一個下屬公司的投資。換言之，一個分公司的資產可能被用作另一個分公司的.融資。單個分公司之間在競爭稀缺資金，而母公司的工作是在競爭的多個下屬公司間權衡優劣。威廉姆森（1975）把內部資本市場的這種博弈描述為：多分部企業的現金不會自動地回到它們的源泉。在許多方面，現金流向高收益用途的配置是多分部企業最根本的貢獻。
企業集團內部資本市場的意義在於，它將分公司或下屬企業的資源置於統一的所有權之下。在內部資本市場中，單個分公司不再直接從外部出資者處籌集資金，而由母公司與外部資本市場交易，並由母公司在整個集團內部全盤排程，母公司與分公司在內部資本市場交易。母公司將根據它所觀察到的下屬企業的真實狀態來決定資金配置的方向，這意味著母公司有時願意將較差分公司的資金轉移到更好的分公司中。如果不存在內部資本市場，則這種收益在集團是得不到的。因此在集團內部資本市場上，母公司充分擁有控制權，而且能有效監督分公司，由母公司來主導內部資金配置創造價值。由母公司集中管理的內部資本市場是一種更優的融資和投資模式。這樣不僅可以降低資金的使用成本，還可以提高集團整體的經濟效益。這項融資方式也是企業集團所特有的。不僅不用對外支付利息或股息，可以保持集團的現金流量，而且不發生籌資費用，降低了管理成本。
當然，內部資本市場的規模存在邊界，與企業不能任意擴大一樣，隨著內部資本市場的擴大，總部的資訊處理成本、監督成本會隨之增加。如果超過了與外部資本市場的交易成本，則內部資本市場的效用優勢就不復存在。
二、我國企業集團內部資本市場採用資金集中管理的原因與重點
（一）企業集團內部資本市場採用資金集中管理的原因
我國企業集團要想有充足的資金謀求發展，必須充分利用內部資本市場的資金配置功能。然而集團在發展過程中會出現集而不團、內部失控、協調力下降的矛盾，因此只有採取資金集中管理模式，才能實現資金合理配置。資金集中管理的優越性主要表現在以下方面：
1使集團減少了債權人的部分風險，增加了金融機構對公司的授信水平，擴大其籌資渠道，提升了社會形象；
2增強對旗下公司的調控能力，統一管理各下屬公司的收、支資金情況，以便動態監督其運營狀況，保證企業集團各下屬公司的專案投資與集團母公司的經營戰略相一致，便於編制預算；
3整合資源，化零為整，提高資金的利用效率和盈利能力，節約交易成本。
（二）企業集團內部資本市場採取資金集中管理的同時，還應該瞭解資金集中管理的重點
主要有：
1以企業的經營發展要求為目標。企業集團應把資金集中投放在具有重要戰略價值、對競爭成功具有決定性的專案上，從而形成超過競爭對手的差別優勢，使企業在競爭中處於有利地位，而不是在所有方面平均地運用其資金。所以，內部資本市場上的資金集中管理的基本目標就是保持與經營相匹配的適度資金，保持現金資產和負債在期限、幣種、利率上有一個合理的結構。
2以均衡高效為標準分步驟實施。
（1）收集資訊，搭建平臺。在分析企業經營狀況的基礎上，透過搭建資金集中管理平臺，把握整個集團的資金實時動態情況，監控重大、異常的資金調動，清楚、及時地為企業集團的資金管理決策者提供資訊支援。
（2）統一結算。建立統一的集中結算平臺，與銀行網銀系統對接，實現資金的集中上收，根據預算自動下撥和內部自動轉賬。資金預算管理、資金結算系統與資金集中監控系統彼此結合，減少實際資金流動，提高資金週轉率。
（3）引入並重視集中管理下的風險運作。合理利用理財手段，較好地在集中管理的模式中規避風險。借貸資金、委託貸款、相互投資與經營、資產置換等是目前集團企業內部資本市場常用的理財手段，資金集中監控、資金頭寸分析、缺口分析、投資組合管理、信貸風險管理等是常見的風險管理方法。只有兩者有機結合，才能夠讓資金集中管理發揮出預期的功效。
3以市場需求為依據進行實時調整。資金集中管理模式的選擇實質上是根據行業特點和本集團的資金執行規律而決定的。高度集權的資金控制策略，對資金的集中控制和統一調配較好，但不利於發揮下屬公司的積極性，若配套措施不到位，可能影響資金的週轉速度，影響企業對市場變化的應變能力，適用於經營品種單一、現金流穩定、有比較固定的上下游資金鍊的集團公司；較低程度的集權控制策略有利於調動成員企業積極性，但又存在資金分散、資金使用率降低、沉澱資金比例大、資金使用成本高等固有缺點，適用於多元化經營的集團企業，或現金流不十分穩定的行業，或剛剛採用資金集中管理的企業集團的初期。
集團公司只有根據管理的集權與分權的程度、行業的資金執行規律等實際情況明確資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。
三、我國零售業集團整合過程中內部資本市場資金集中管理的應用
內部資本市場是業務經營多元化、組織結構多單位的企業或企業集團內資本籌集和分配機制的市場。基於我國國情，許多企業集團成員之間正從原來的行政控制向
以資本為基礎的市場控制轉變，迫切需要透過市場的手段實現內部資源的配置，特別是資金的調配。其整合外在表現為政府推動和市場經濟發展的結果，但卻是內部資本市場替代外部資本市場的次優選擇。本文將以S零售業集團為例，針對集團整合的不同內容，分析其內部資本市場資金的集中高效管理。
（一）組織結構整合，實施層次管控，採取資金統一結算，方便資金內涵資訊的傳遞，產生經濟效益
S零售業集團組織規模較大，且業務單元較多，為了避免出現管理部門因資訊劣勢而出現“總部超載”現象，在整合時建立“集團總部——事業部——經營公司”三個層次的管控模式。一線中設定超市商業、百貨、生產資料、購物中心、物流等事業部，並逐步將事業部的業務與其下的上市公司進行整合，加快事業部法人化改造，將集團中同類型業務實現統一管理。二線中建立企業清查中心、審計中心、人力資源中心、教育培訓中心，作為集團整合的輔助監督機構，來維持整合程式的正常進行，給資金集中管理提供了有利的組織保證。故採用資金統一結算，實行“收”、“付”分賬戶管理，收款賬戶只收不付，付款賬戶只付不收，各下屬企業每天在固定規定的時間將營業收入存入結算中心，由結算中心統一調撥。原則上所有經營性付款由資金結算中心統一對外支付，利用對賬方式加強內部往來，不僅有規則地收集與反饋了各事業部的運作資訊資料，而且可幫助集團內部資本市場資金投放到位，為企業集團整合發展創造了良好的經濟環境。
（二）人員與文化意識整合，以分散風險和協同人力資源為出發點，統一理念，採取集中融籌資，盤活內部資金，減輕人工成本的負擔，從而合理調劑資金餘缺，穩定集團發展中的資金供給
S零售業集團對集團總部及事業部管理人員實施競聘上崗，做好人員分流，成立業績考核部進行業績考核。並建立以業績為導向、創新與包容並舉的企業文化框架，逐步改變了國有企業集團人多效率低的局面，完成了集團與子公司形象上的有機統一，促進集團在資金管理上形成“佔用房產講租金，使用資金講利息，進行投資講回報”的績效意識。這些舉措適應了該集團對內組合式發展，對外擴大企業聯盟、合縱連橫、共同發展的戰略目標，也在很大程度上要求集團除了外部尋求投資者以外，更應該嚴格實施資金集中籌集、使用、內部貸款等，盤活資金存量，進一步增加融資數額，節約交易成本和降低人力成本，從而使集團總部穩定內部資金流量來滿足自身的戰略規劃，避免因缺少資金、資金鍊斷裂而導致經營危機。
（三）業務規劃和資產重組整合，開發具有核心競爭力的業務，採用集中預算與風險性合理評估，以業務優勢來融通內部資金，規避企業運作風險
S零售業集團對所屬的業務、品牌、資產進行整合，保留企業優勢經營效應，逐步實現優質資產的集約聯動。集團上下認清每一時期具有核心競爭力的業務內容，同意內部資本市場在資金配置上優先考慮該業務的資金需求，減少不合理的資金佔用，提高固定資產利用率和資金運轉速度，降低財務風險和投資風險。對於核心業務的開發，認真實施集中預算管理制度，先對土地、建築物、租金、裝置購置、運營成本（人工成本、折舊攤銷）等逐項分析，擬定預計數，並結合同類型或相似型專案的運作，尋找可能出現的問題，比較計劃與實際的差異，抓住控制的節點與關鍵點，加強定期檢查和資料評估，努力避免集團內的無效競爭，儘量保證集團執行的事前風險控制。
四、面對整合，完善我國零售業集團內部資本市場資金的集中管理
（一）把資金集中管理與集團的業務流程再造、管理資訊化相結合
運用業務流程再造來調整企業內部的分工體系，減少中間管理層次，改變各職能部門之間相互分割、職責不清的狀況；應用資訊處理技術和網路通訊技術，對企業資金流動進行全方位、多角度地管控，從而提高連鎖經營中資金使用的決策度和準確度，改善集團跨地域連鎖經營的資金瓶頸狀況。
（二）把資金集中管理與妥善處理內部資本市場與外部資本市場（特別是銀行）的關係相結合
透過現金池等方式來實現內外資本市場的互補，使集團有充足的資金為內部各投資專案融資。同時，透過投資機會的排序和內部資金再分配來強化控制力，緩解集團整體和各個下屬公司的融資矛盾，轉變主要依靠外部貸款來發展專案的狀況，最佳化資金結構。
（三）在資金集中管理模式上，逐步將內部銀行與結算中心合二為一，建立財務結算中心
財務結算中心作為企業集團的一個管理部門，負責整個企業集團的日常資金結算，代表集團籌措、協調、規劃、調控資金。還可以把結算中心融入財務公司，並且設立投資部門，發揮財務顧問、投資策劃、資訊諮詢的作用，為集團集約優勢、組合發展更好地提供資金服務。●
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