扁平化改革後加強基層商業銀行風險管理的思考論文

　　摘要:基層行是商業銀行經營和管理的基本單位，其經營效果的好壞關係到全行的生存與發展。近年來，商業銀行實行扁平化改革給基層商業銀行的風險管理帶來了一定的不利影響。文章分析了扁平化改革帶來的不良影響，並在在此基礎上提出改革後加強基層商業銀行風險管理的對策及保障措施。

　　關鍵詞:扁平化基層商業銀行風險管理對策

　　近幾年來，國內各大商業銀行都在按照銀監會的要求積極推進扁平化改革。相對於縱向多層級組織結構，扁平化組織結構減少了中間管理層次，提高了經營效率。但同時，由於管理半徑的增大，也帶來了新的操作風險及業務流程風險，對於扁平化改革後可能呈現出的新的風險問題應當引起我們的足夠重視。有鑑於此，本文針對扁平化改革給基層商業銀行帶來的新的風險管理問題，提出了相應的對策，並對基層商業銀行實施風險管理的保障措施進行了探討。

　　一、扁平化改革對基層商業銀行風險管理的影響

　　1，扁平化改革的正面影響。相對於傳統的“二級分行一支行一網點”這種金字塔式的組織結構而言，扁平化組織結構在縱向上減少一個管理層次，組織結構變為二級分行一支行、網點。改革後分行集中業務管理、後臺操作、技術支援和後勤服務等功能，支行、各營業網點所成為功能相對單一的經營單位，各營業機構(包括支行本部.各營業網點等)接受分行直接管理。分行與下屬營業機構既是上下級管理關係，也是前後臺關係。商業銀行扁平化改革前後二級分行的組織結構分別如圖l和圖2所示。

　　透過圖1和圖2的比較不難理解，商業銀行扁平化改革對二級分行的積極影響主要體現在:首先，實行扁平化管理有利於減少管理層次和中間環節，提高執行效率。扁平化矩陣型管理結構，實現了集權與分權的有效結合。這種組織結構的實行，發揮了分支機構的經營主動性和積極性，減少資訊傳送過程中的損失，由市分行職能部門或客戶經理直接面對公司各類客戶，減少了中問環節，提高了辦事效率。其次，扁平化改革後基層銀行的一些許可權上收到上級銀行，限制了基層銀行的一些權力，比如信貸審批權，這就有效地控制了信用風險的發生。再次，實行扁平化管理有利於形成競爭合力。現行機構設定條件下，各支行有時為了爭奪某一個重要客戶發生內戰，最終得由二級分行出面協調解決，實行扁平化管理，商業銀行只有一個管理機構，避免了各支行為爭奪同一客戶所發生的內部資源消耗，形成強有力的競爭合力。

　　2.扁平化改革的負面影響。扁平化改革帶來的好處是顯而易見的，但我們也不能忽視其給基層商業銀行風險管理帶來的負面影響，中問管理層次的撤銷弱化了上級銀行對基層行的風險控制指導和監管能力，致使基層商業銀行經營中的某些風險進一步加大。

　　(1)第二道防線作用弱化。扁平化改革後，原縣區支行相關職能部門履行的第二道防線的風險監管職能將全部或大部分上收市分行，原來縣區支行專職監管人員負責的監管職能也將改由市分行履行。市分行專職風險監管力量的有限性、監管手段的單一性、監管工作的生疏性和監管部門的欠協調性，會導致第二道防線的風險控制作用在短時期內有一定程度的減弱，這樣就加大了基層銀行產生風險的可能性。

　　(2)風險監管力量相對薄弱。扁平化管理的根本特徵是營銷的前置化、經營的精細化、管理的集約化，這就要求扁平化改革後市分行職能部門的人力資源要按照“成本效能、精簡高效”的原則科學配備。而由於受人財物成本、員工隊伍素質、前臺營銷力量需求等多種因素制約，與扁平化管理實施前相比，面對少則數十個多則上百個的基層直接營業單位，市分行監管人員力量肯定會顯得相對薄弱，有時甚至力不從心。這就會暫時導致對基層的風險監管頻度降低、力度減弱，有的甚至流於形式，最終使風險控制無法完全落實到位。

　　(3)風險控制鏈條變長。因為風險控制的鏈條變長，短期內有可能產生監管漏洞。可能會出現三大風險:一是風險控制鏈條拉長，短期內極易產生業務監管“盲區”，進而導致管理漏洞及風險隱患的產生;二是市分行對營業單位的管理半徑和管理時間變長，短期內極易弱化市分行對網點綜合風險的控制效果;三是市分行對基層風險資訊的反應靈敏度與風險應急處置的速度、力度可能會暫時有所減弱，導致綜合控險能力下降。這些都會加大商業銀行的操作風險發生的可能性。

　　(4)信貸風險防範能力減弱。扁平化改革之前，網點信貸業務既有支行的直接管理與支援，也有市行的間接監管與督促，同時加之績效掛鉤和行政考核的雙重壓力，風險控制效果較為明顯。而在扁平化管理實施之後，對網點的信貸聯合監管變成了市分行單線管理，如果不加大風險監管力度，會在一定程度上減弱基層對信貸風險的控制力。

　　二、扁平化改革後加強基層商業銀行風險管理的對策

　　扁平化改革給基層商業銀行的風險控制與防範帶了一些不利影響，在此針對基層銀行面臨的信用風險、操作風險與利率風險分別提出相應的改進對策。

　　1.加強信貸制度建設，防範信用風險。扁平化改革後適當上收了基層行的貸款審批許可權，一些銀行甚至取消了基層行的貸款審批權。面對新形勢，基層行應充分認識到結構調整的重要性和必要性，及時調整經營策略，把工作重心轉移到貸款清收和不良貸款的盤活回收上。一方面，積極開展市場營銷，發展和穩定優質客戶，確保新增貸款的質量;另一方面，要把存量不良貸款作為經營的主戰場，落實責任，各部門通力合作，採取各種手段進行回收盤活。在新增貸款過程中，要更加註意加強對信貸風險的防範:

　　(1)建立統一授信制度。統一授信是指按規定的程式確定某一非金融企業客戶在一定時期內對商業銀行信用的最高承受能力，並以此作為對客戶提供授信的依據。收集市場動態和客戶經營情況，採用多種分析方法，評定客戶償債意願及能力，建立銀行客戶資信評價體系。根據客戶的信用等級審慎地確定客戶的風險限額，按照分級管理的原則對客戶的各種授信實行統一管理，用統一授信來控制客戶信用風險，並在此基礎上向客戶提供授信額度支援，提高授信業務運作效率，加強釜融服務。、

　　(2)推行客戶與風險經理雙籤

　　制。挑選業務資深員工或技術專家擔任銀行風險管理部門的經理，專門負責信貸審批。在信用分析過程中，風險經理應對客戶提供的資訊進行調查，預測未來可能發生的問題，還需要藉助於一些標準分析技術，來對客戶清償債務的能力進行評估。在信貸經營和信貸管理前後臺分開的基礎上，推行信貸審批雙籤制，即對每筆授信業務根據額度的大小，確定一定級別的風險經理和客戶經理兩人共同簽字同意，風險經理擁有最終決策權，超過風險經理許可權的大額授信業務，提交風險委員會討論決定。

　　2.完善內部控制機制，防範操作風險。2005年3月銀監會發布的《關於加大防範操作風險工作力度的通知》首次將操作風險與信用風險、市場風險並列為銀行面臨的三大風險，大大提高了我國商業銀行對操作風險的重視程度。而在扁平化改革以後，操作風險更是成為基層行業銀行面臨的最主要的風險之一。內控體制不健全，是商業銀行發生操作風險的主要原因，因此加強操作風險防範，應當儘快完善內部控制體制。.

　　(1)完善內控制衡機制。銀行內部缺乏內部制衡機制，銀行管理人員對內控管理的認識不足，都會產生操作風險。因而，現代意義上的內控制度已成為銀行必不可少的管理機制。首先，明確業務操作中各崗位的職責，建立相互配合，相互監督，相互制約的工作關係，進一步規範授信程式，在授信審批制度中要做到分級授權，授權有限。強化監督機制，不斷進行檢查，整改和考核。其次，保證內部稽核部門的獨立性和權威性，完善稽核監督功能，做到事前稽核，事中稽核和事後稽核相結合，建立高素質的稽核隊伍並且運用現代化的電子稽核手段。

　　(2)構造分工明確的操作風險管理框架。操作風險具有廣泛性、隱蔽性、內生性和難以度量性，各類案件往往以不經常發生的離散事件或偶然事件等形式出現，因此業務發展、業務管理、稽核監察等部門應密切配合，承擔各自部門的操作風險管理責任。操作風險控制、業務操作和後臺服務等部門的職責和報告渠道應充分分離，避免利益衝突。商業銀行可考慮首先在基層行設立獨立的操作風險管理部門，由它帶領各部門密切配合，具體組織協調操作風險防範工作，不斷彙總操作風險管理資訊並向管理層報告。

　　另外，管理階層應定期檢查銀行的操作風險戰略，負責在銀行產品、業務和系統中建立管理操作風險的政策和程式，並且讓員工及時瞭解潛在的銀行各種產品、業務和系統開發中的操作風險，在實際工作中有意識地進行防範和規避，建立良好運轉的內部資訊流程。

　　3.建立利率風險管理體系，控制利率風險。

　　(1)建立利率風險管理機制。建立商業銀行內部資金定價機制，以提高基層商業銀行的市場競爭能力;健全資產負債管理的科學運作機制，增強利率風險管理決策的科學性;建立健全利率風險內控機制，規範商業銀行利率定價授權、執行、監督等各環節的行為;健全利率資訊傳導機制，增強市場利率資訊傳導的時效性。

　　(2)建立適合基層特點的利率風險管理資訊系統。為了提高利率風險管理的科學性，商業銀行應當儘快開發出兼具資料採集、加工處理、動態模擬功能的管理資訊系統，以充分利用銀行自身和公共的經濟金融資訊資源，提高資產負債綜合管理的'準確性和時效性，為利率風險管理決策質量的改善提供相應的資訊支援和技術保障。

　　三、扁平化改革後基層商業銀行風險管理保障措施

　　基層商業銀行的風險管理會受到各方面因素的影響，銀行要從根本上做起，為風險管理提供有利的條件和保障措施。

　　1.加強基層商業銀行監管力度。目前的銀行監管過多依靠對商業銀行的外部監管，而來自商業銀行內部的監管、銀行業協會的同業自律及來自社會中介的外部監管明顯過於薄弱，如何完善銀行自身監管體系也是亟待解決的問題。對於基層商業銀行本身，要完善監管責任制體系，增強責任制的可操作性，要實現授權定責、權責平衡;要改進建立激勵約束機制，建立績效掛鉤式的激勵機制，同時實行監管過錯責任追究制、消極作為追究制，充分調動監管人員的積極性;要加快責任制的相關配套制度建設，及早制定統一、規範的監管崗位操作規程，以明確分解和定位崗位責任。

　　2.樹立全面風險管理意識。加強商業銀行的風險管理，要從根本上樹立全面風險控制意識，力圖消除或減小扁平化改革對基層商業銀行帶來的不利影響。銀行風險具有隱蔽性、職務性、突發性和破壞性。首先，風險管理人員要掌握基層銀行風險的分佈狀態、特徵及走向，加強對風險的前瞻性研究，有效防範化解風險。其次，基層銀行必須透過各種途徑和手段，強化全體員工的法制觀念和內控意識，制定風險控制責任制，層層抓好落實，儘可能堵塞各種漏洞和盲點，形成強烈的內控氛圍，把風險係數減少到最低限度，監控重心要由事後補救向事前防範過渡。再次，要堅持並完善防案聯席會議制度，定期交流情況，經常深入基層調查研究，聽取群眾意見，分析風險要害點，找出風險隱患並分析原因，不斷更新技術和完善相關制度.指導全行案件防範工作的開展。

　　3.提高基層人員素質，加大對新業務的培訓力度。扁平化改革後市行直接對營業網點進行監控，由於其能力的有限性，不能為基層營業機構提供很周密的指導。而面對日新月異的科學技術和瞬息萬變的金融市場，沒有熟練高超的業務技能是不可能有效防範和控制風險隱患的。因此要加強對一線人員的培訓，使其熟悉崗位要求和相關的規章制度，提高風險意識，把規章制度要求落到實處，對一些違規行為能夠及時糾正、制止，真正起到相互監督、相互制約的作用。要加強對後臺監督和檢查人員的培切I，努力提高檢查人員的業務水平和善於發現問題的能力，建立一支具有較高業務素質的、專業的、權威的執規檢查隊伍。對全體員工要進行多崗培訓，鼓勵員工學習掌握先進的專業技能和必要的風險管理知識，以適應業務發展的需要和不同業務崗位的需要。

　　在基層商業風險管理過程中，全體員工要齊心協力，把握扁平化組織結構的特點，利用各種風險防範措施克服扁平化帶來的不利影響，以達到減少風險損失、提高經濟效益的最終目的。