醫院績效管理中平衡計分卡的應用與實踐探究論文
醫院績效管理中平衡計分卡的應用與實踐探究論文
【摘要】本文著重分析了平衡計分卡在醫院績效管理中的應用，介紹了平衡計分卡在醫院績效管理應用中的設計思路，對平衡計分卡在醫院績效管理應用和實踐中應當注意的幾個關鍵性問題進行了重點探討。這對平衡計分卡在醫院績效管理中的應用升級有一定的積極作用，能夠幫助醫院實現績效管理目標，促進現代化醫療管理技術的進步與發展。
【關鍵詞】醫院績效管理;平衡計分卡;應用;注意事項
一、醫院績效管理中平衡計分卡的應用探究
(一)平衡計分卡的內容及體系建立
平衡計分卡體系即BSC業績評價體系，是一種管理工具，它所要考核的平衡是指財物與非財務的平衡狀況，管理考核方式與衛生部的管理理念有異曲同工之處，能夠充分的體現醫院各部門的綜合管理與績效考驗。平衡計分卡主要從財務、客戶、內部業務、學習與成長等方面組建績效考核體系，它們各個方面都是透過指標來反映各自的管理情況，相互間靠指標組織資訊來進行因果聯結，從而形成一個完整的管理考核系統。在這一系列的指標中，也有指標領先的和指標滯後的層面，其中比較關注的財務指標往往就是一種典型的滯後指標，它所呈現的資料一般都是上一月、上一季度，更甚至是上一年的財務狀況，而不能及時的體現當前的財務情況。在平衡計分卡的管理中，它更注重在乎的是領先指標而非滯後指標，因為只有領先的指標才能時刻提醒管理者去注意情況，從而瞭解整個過程而不是一個滯後的結果。這種管理方法對及時瞭解管理質量，發現改進並解決所出現的問題，提高管理水平有重要的可行性。
平衡計分卡不僅可以從內容上來對醫院進行績效考核，也可以從組織層面來進行管理，它的組織級別包括“院、科、組、個人”四個部分，從上而下貫穿一體，是一個分工明確，輕重有別的綜合績效管理體系。而根據科室的性質、效益、任務、風險度不同分類，平衡計分卡也相應的分為了臨床類、醫技類、行政類、後勤類等，它們各自有自己的考核指標，分工明確更利於綜合管理。平衡計分卡的管理方式同以前的質量管理法有著很明顯的差異，各個層面的指標考核標準都較以前更加清晰明確，讓醫院的遠景規劃和近期目標更加合理，使得醫院各個方面的指標間相互牽連，互相影響而形成醫院管理中真正的“平衡”。
(二)平衡計分卡指標的設立
平衡計分卡在各個領域的運用各不相同，它所設立的考核指標也不盡相同，在醫院的考核管理過程中，平衡計分卡發揮著重要的管理作用。
平衡計分卡指標設定的原則
在醫院的績效管理過程中，指標的設立十分重要，它必須要有一定的原則，有明確的主次之分，才便於指標的採集與量化管理，這些指標必須要有獨立性，代表廣大的指標，有更好的激勵性與驅動性，能夠準確快速的反映指標情況。只有選擇這樣的指標才能夠更好的管理醫院，如果指標過多的話就會有太多的反射點，不能夠準確清晰的體現出醫院的管理水平，於是就要選擇易量化的指標，例如數量化的指標，可以測算的指標，貨幣形式的指標，這些指標很容易從網上獲取。而且，選擇的指標相互間還要能夠制約協調與促進，才能減少片面性的指標績效考核。在醫院績效管理中，它所設定的指標主要參照以往幾年的業績，設計出未來便於發展的最佳指標，這一指標不能比同級醫院水平更高或更低，要是一個合情合理的能夠完成的標準，必須要使整個醫院都全面認可才能更好的進行管理。
平衡計分卡指標設定的內容
醫院考核的管理績效主要是財務方面的，它能夠充分體現出一個醫院經營的情況，即是經濟效益的反映，也是未來目標能否實現的重要考核標準，財務指標有醫療收入，業務收支比，治療收入等。這些方面的經濟情況，共同反映出醫院的整體財務績效情況，是一個很好的管理模式。而醫院的客戶是一個獨立的層面，它是指醫院患者對整個醫院的滿意情況，而體現出的就是醫院在社會中的認同度，即社會效益。它的指標從門急診量，出入院病人數，手術量，患者投訴情況等方面體現。醫院的內部層面關心的就是醫院就診患者對醫院的滿意與否，包括醫院工作人員的辦事效率、日常工作流程及服務態度等，以便隨時掌握醫院的社會效益。它主要在患者住院平均時間，甲級病案數量，入院與出院的診斷符合情況上做考核。學習層面是一個醫院提高競爭力的主要組成部分，也是不斷推動各個層面實現目標的關鍵，包括平衡計分卡的使用情況，培訓課程的出勤率、高科技核心技術的增加與運用等一系列考核指標。
平衡計分卡績效獎勵的權重
績效獎勵一般都是依據每年年初財務的預算進行權重的，它的指標及“權重係數”的設定是由專門的經管辦、醫務科及質量監管辦一起設計完成的。而因為各個科室平衡計分卡所設定的指標各不相同，就需要將各科室的績效獎勵權重係數做一個調整，尤其是相對於醫院整體“權重係數”上，才能夠很好的使預算的目標在可控制範圍內。因此，院績效獎勵都不會超過年度的'財政預算，而是在年初預算上再除以當年度所設定的目標利潤值，從而得到的數值才是真正的院績效獎勵的權重係數。在醫院內部，還要明確的確定出各類科室的績效獎勵權重係數，一般臨床的平均績效獎勵都比醫技高，而醫技平均又比行政後勤高，都是在各層面實際分數值上乘以獎勵權重係數值所得而成。而且每個月的獎勵分配都不一致，而會根據平衡計分卡上的數值不同而有所變化，較之以前更加完美，更能合理的管理規劃醫院，增加醫院的社會效益，實現真正的績效管理模式。
二、平衡計分卡應用下的醫院各職能部門績效指標構建
根據醫院各個部門的分工及職責，在平衡積分卡的應用下，我們依據現目前主要使用的KPI績效管理體系將相關的業務流程以及崗位職責進行了如下梳理，並構建起了相應的績效考核體系指標表。
KPI指標即關鍵業績指標，主要是指將企業的宏觀戰略目標經過層層分解劃分為可操作的細化戰略目標，是在宏觀戰略策劃下的執行結果。依據關鍵業績指標的領域要求，我們主要透過對某一個流程的輸出端進行設計來進行績效考核，主要放大有對輸出端引數的設定、取樣、分析、計算、衡量，最終將醫院的績效管理目標分解成可操作的遠期目標。結合平衡積分卡的特點和KPI指標的特點，我們將醫院的績效管理氛圍三級指標體系，即醫院、科室，個人。根據業務的特徵，又分為臨床、護理、醫技、職能管理四個績效體系，又根據各職能部門的特點利用BSC思路將績效考核指標細化為業務、財務、內部流程、客戶、學習與發展五個部分，設定客戶服務指標、業務評價指標、財務管理指標、內部管理指標、學習與發展目標等五個績效考核指標。
在進行這樣的細化之後，我們採用的分別對待的策略，對之前使用的成本核算模式進行保留，對使用自我獨立的成本核算模式的職能部門設定財務管理目標，對全成本核算模式的職能部門，不再設定財務管理指標。
在BSC業績指標體系的指導下，要使得BSC系統與KPI系統相協調。因此，我們對醫院績效管理進行維度、指標、指標權重的設定，利用指標與指標權重的關係將二者的關係進行平衡，以指標權重滿分一百分為標準對各職能部門的五個不同維度進行績效評價和績效管理，並對每一個指標進行指標權重的設定以平衡不同職能部門不同維度不同指標之間的關係，最後構成科學的醫院績效管理系統，促進醫院績效管理的改革與進步。
三、結語
綜上所述，平衡計分卡在醫院績效管理中的應用需要一個長期性的實踐過程，只有在實踐中不斷總結經驗，才能夠發揮平衡計分卡在醫院績效管理中的作用，推動現代醫院管理技術的進步與發展，並促進平衡積分卡應用技術的不斷進步，實現醫院的績效管理目標。
葉麗娟廣州市第八人民醫院財務科 510060
【參考文獻】
[1]孟有成,唐偉,商斌.軍隊醫院績效管理存在的問題及對策[J].中國醫院,2009(08)
[2]焦明清,胡玲.事業單位績效評價體系的構建[J].當代經濟 ,2010(06).
[3]魯雲敏,陳素玲,何清.深化醫院績效管理的實踐與建議[J].中國醫療前沿,2010,05(10).
[4]王大剛,楊坤蓉,胡懷東. 基於平衡記分卡的醫院績效管理的實施和成效[J].重慶醫學,2008.