大型化工專案國外專案管理的現狀分析與改進意見的論文
大型化工專案國外專案管理的現狀分析與改進意見的論文
本文論述某大型化工工程的專案管理現狀及存在的問題，並由此對目前專案管理提出改進意見。
某引進國外技術大型化工專案主裝置採用國外設計與國外專案管理的模式。專案設計和專案管理同屬某國外駐中國公司。監理委託合同與建設單位簽訂，合同未明確監理與專案管理的關係。但是，專案實施過程中，建設單位要求監理必須服從專案管理的管理與領導。國外專案管理按照國際慣例管理，監理要按照國家的法律、法規和建設監理規範進行監理。由於國際慣例與國內監理法規存在差異，導致監理依法正常履行監理責任比較困難。筆者透過專案監理實踐，對國外專案管理的現狀進行分析，並提出有關建議。
1 國外專案管理公司在國內從事專案管理的特點與現狀分析
1.1本專案國外管理公司是以國內技術人員為主，國外管理人員為輔組成的專案管理團隊。沒有專案時公司基本不養人，接到專案後到社會上招聘，招聘人員基本採用專案用人合同。所謂專案用人合同就是專案需要時招進來充實到專案管理隊伍中，專案進展到某個節點或專案結束就解聘。國家雖然對專案管理人員資格有要求，但是沒有配套的法律、法規進行約束，導致國外專案管理人員素質不高，責任心不夠，甚至存在不少的“南郭先生”。由於專案管理人員的臨時性、工作不穩定性以及受語言的限制，很難招聘到高素質人才，用人上不得不降低門檻。就拿非標裝置監造而言，專案非標裝置均由專案管理負責監造，某單元運抵現場的鍋爐其鍋筒上竟然出現十幾釐米長的裂紋以及連線管道半邊焊接的現象。
1.2國外專案管理按照人工.時(按每人每小時)向建設單位計取報酬。專案管理普通管理人員月收入一般是總監的2到3倍，部門經理月收入是總監的4到5倍，外方專案經理月收入是總監的30到40倍。建設單位按照人工.時支付給專案管理服務費，不利於專案進度控制。
1.3國外專案經理對國內的基建程式不瞭解，對中方的法律、法規以及工程建設強制性條文不熟悉。開工手續不齊全，施工準備不完善，施工圖紙不到位，設計交底與圖紙會審不進行等等就急於開工。由於準備不足，現場的混亂局面可想而知，窩工現象極為嚴重。
1.4缺少嚴密的質量控制程式和質量控制重點。
1.4.1要求施工單位編制施工方案的時間和要求與國內做法不同。譬如，監理與施工單位還未收到裝置圖紙，在即不知道裝置的重量，也不知道裝置的形狀的情況下，即要求施工單位編報裝置吊裝方案。很明顯，這種施工方案既沒有針對性也沒有可操作性，純粹是做樣子。讓監理更加不可思議的是專案管理要求監理必須在24小時內完成施工方案審查，並簽署意見。
1.4.2專案管理對監理要求的材料進場報驗似乎很不理解。因此，裝置進場開箱檢查由專案管理裝置工程師、專案管理裝置(材料)部人員和供應商共同開箱檢查，裝置使用說明書、裝置質量保證檔案、裝置輔件由專案管理裝置(材料)部保管，甲供裝置與材料基本不向監理報驗，直接安裝或使用。由於部分裝置(含儀表、閥門)質量保證資料保管不善甚至丟失，最終導致專案驗收無法順利進行。
1.4.3專案施工不設定質量控制點。也就是質量控制沒有重點，監理認為很重要的部位，專案管理卻不檢查、不過問。監理認為很小的事情，專案管理往往會抓住不放、大做文章。
1.5缺少嚴密的進度計劃和進度控制措施
1.5.1對於投資幾十億的專案，缺少具有指導性的總體統籌控制性網路進度計劃或專案總進度計劃，月進度計劃也是由施工單位編制，專案管理修改一下再報建設單位。由於設計進度跟不上，月度計劃基本不能兌現。譬如，專案管理指令某子單位工程於2011年6月10日開工，結果因設計及裝置採購問題，未能按時開工;3個月後，又要求9月10日開工，又因設計和裝置採購問題未能如願;最後一直推到當年的12月15日才勉強開工，開工後依然存在設計問題和裝置、材料的採購問題。
1.5.2從專案實施過程看，設計進度、施工進度以及裝置採購完不成時，均是建設單位派人到設計單位催圖、督促施工單位加班以及派人到裝置製造廠家催裝置。專案管理基本不過問，既不檢查原因，也無改進措施。國外專案管理也追求利潤最大化，進度似乎與專案管理無關。無論專案進展到何種程度，進度多麼快，工期多麼緊，甚至有多少問題亟待解決，專案管理人員週末均要正常休息，他們對國內施工人員週末不休息、晚上加班等很不理解。
1.6缺少嚴密的造價控制措施
1.6.1專案管理對邊設計邊施工似乎很感興趣，發現問題隨意口頭變更，浪費極大。某單元就出現補樁4次，報廢工程樁30餘根，開挖與回填來回折騰6次的現象。
1.6.2由於專案管理事前未制訂嚴密的工程造價控制措施，加之絕大多數專案管理人員有臨時的思想和工作不穩定性，他們責任心不夠。導致大量合同外簽證、過期簽證、模糊簽證等。
1.7缺少對專案管理的法律約束機制。專案管理存在權力大，抓權不放，但又依靠監理的現象。專案管理始終處於對工程欲全面管理，但又缺乏嚴密的管理機制、高水平管理人員和經驗的狀態。監理委託合同上明確監理人負責監理範圍內工程建設施工的質量控制、進度控制、投資控制、HSE管理、合同管理以及資訊管理。雖然專案管理與監理的責任範圍基本相同。但是專案管理有權管監理，監理的所有控制與管理都要聽從專案管理的。比如，專案管理規定，監理下發通知單或聯絡單必須經專案管理人員同意，規定監理不得下發停工指令，較大質量和安全問題不得在會議上討論，公開場合不許議論設計問題(因為專案管理和設計同屬一家公司)，專案施工合同、裝置採購合同不提供給監理等等。專案管理對監理的種種規定和要求均為口頭通知，監理無文字憑據。專案管理與監理之間工作介面劃分和責任不清，專案管理不按照法律、法規的做法以及對監理正常工作的干擾，導致監理難以正常履行監理職責，可是，發生重大的質量或安全問題仍要監理承擔。
1.8專案管理對HSE要求高，但抓不到“點子”上。
1.8.1所有的施工或管理人員均要透過專案管理的安全教育與考試，進出施工現場必須打卡，進入施工現場必須穿工作服、穿安全鞋、戴安全帽、戴安全防護眼鏡。
1.8.2專案管理現場安全宣傳力度很大。業主、監理、總包單位、分包單位都必須參加由專案管理組織的每週兩次現場安全檢查和一次安全會議，建設單位領導、專案經理、總監、各單位安全員必須參加由專案管理組織召開的每月一次安全月會。可是，安全檢查多流於形式，會議內容空洞乏味，多是一些資料分析和高喊口號。
1.8.3安全控制抓不到重點。例如，現澆砼梁板模板支撐是監理人員安全控制重點，但是專案管理人員從不對模板支撐進行檢查，他們檢查的重點是板面上綁紮鋼筋或模板製作人員是否配用安全帶，不配用安全帶就不讓施工，即使是梁板鋼筋隱蔽工程驗收的監理人員也必須配用安全帶，否則不得驗收。問題是在模板上綁紮鋼筋的工人、鋼筋等隱蔽工程驗收的監理，系安全帶如何工作?按照規定，隱蔽工程驗收時專案管理專業人員、監理、施工單位管理人員均要到場，可是每當涉及安全或危險性較大的隱蔽工程驗收時，專案管理專業人員怕承擔責任就藉故不參加，安全風險自然就推給了監理。
1.8.4專案管理安全人員在現場騎腳踏車進行安全巡視，檢查的重點是施工人員是否配用勞保用品，而對高處施工、深基坑支護、受限空間的危險等基本不予過問。
1.8.5建設單位安全投資大。專案管理的龐大安全管理隊伍和承包商超越標準(專案管理要求承包商每25人配專職安全員1名，不足25人按照25人計算)配置的專職安全員均由建設單位承擔。
以上是某專案管理公司所從事專案管理的現狀，存在諸多不合理，為改變這一現狀，筆者提出如下建議。
2 改進意見
2.1專案管理必須有專案管理方案。有明確的工程質量管理辦法以及施工進度和工程造價控制措施。要明確專案管理與監理之間各自的工作介面、工作重點以及工作深度。專案管理方案要向建設單位、施工單位和監理單位進行交底。
2.2專案全面開工之前，專案管理在質量控制方面，應統一技術檔案表格並事先與質監站溝通一致。一般情況下，土建採用地方標準，工業安裝部分採用中石化標準SH3503等。意見統一之後，以檔案形式發放給各參建單位執行。
2.3國外專案管理在執行國際慣例的同時，應以中國的'法律、法規和規範為基礎。建設單位應充分信任監理隊伍，這樣專案監理執行機構才能融入建設單位的專案管理團隊之中，將其作為自己的一個管理層次進行管理，充分發揮專案監理的作用。
2.4國外專案管理體制下，會議一般由專案管理組織召開，監理僅僅是參與。因此，專案管理應形成合理的會議制度，統一會議的種類、會議的時間，使會議高效解決問題。
2.5工程造價控制應按照合同約定、施工圖紙與設計變更進行結算。合同約定與設計之外的簽證應辦理建設單位、專案管理、施工單位和監理人員會籤，並限定簽證時間。防止過期簽證、模糊簽證等。
2.6專案管理報酬應參照相關標準，結合管理人員的業務能力、技術水平及工作態度計取。既要保證專案管理公司和建設單位的利益，又要有利於專案的進度控制。
2.7施工安全是責任各方關注的重點。專案管理對安全抓得比較細，但是，抓安全必須抓住重點。高支模方案、深基坑支護方案、大型裝置吊裝方案、高壓裝置送電方案、聯動試車方案、安全專項施工方案等危及安全的重大施工方案的審查工作由專案管理負責並承擔相應的責任。施工方案由施工單位負責落實，監理負責監督，當實際施工方法偏離施工方案時，監理應及時向專案管理彙報。
2.8設計與專案管理不宜委託同一家公司。由於專案管理的管理物件之一是要對設計進行管理。對設計質量進行審查，對設計進度跟蹤檢查，督促設計問題整改等等。但是，同屬一家公司，往往礙於面子很難管起來;不僅對設計管不起來，還不歡迎監理、施工單位提出設計問題。
2.9在引進、學習、推廣國外專案管理和發展國內專案管理階段，應認真總結，結合國內實際情況，儘快制訂適合國內專案建設的專案管理規範。
3 結語
專案管理是很好的專案建設管理模式，應當學習和推廣，但是必須對專案管理進行規範和約束。透過法定程式儘快明確專案管理的工作介面、人員資格以及專案管理的法律責任，以便監理與專案管理更好的配合，共同行使社會重託，更好地為建設單位服務。