基於關鍵控制點的軍工科單位成本管理初探論文
基於關鍵控制點的軍工科單位成本管理初探論文
近年來隨著綜合國力和軍力的不斷提升，軍工科研單位承研的科研專案急劇增多，而與此相對應的是各軍工科研單位面臨的成本管理壓力也在逐漸增大，主要表現為“增產”與“增收”不匹配、繁重的科研壓力和現有的成本管理模式之間的矛盾日益突出。本文在分析軍工科研單位得自身特點基礎上，對研發、生產流程中的關鍵環節進行梳理，並提出合理建議和思考，以期對軍工科研單位的成本管理有所參考。
一、軍工科研單位的業務特點
(一)軍工科研單位往往研產結合：既是新式武器裝備的研發者，也是研發過程中樣品樣件的生產者，同時也肩負著所研發產品效能指標的聯試、測試、安裝維護、升級改進等任務，所以與一般企業相比，其業務流程較長，不可預見因素較多，成本管理過程也更加的複雜和繁瑣;
(二)軍工科研單位的業務往往具有種類多、批次小、型號改進頻繁的特點，甚至同一專案在不同研製階段的結構組成和效能指標都存在較大差異，這一特點對成本管理最直接的影響是不同專案間成本管理的模式和經驗資料可比性較差，在編制產品(專案)預算時，建立在歷史資料基礎上的材料、人工及加工製造耗費預算不準確，甚至流於形式;
(三)軍工科研單位的客戶主要為各武器裝備使用部門，保密性強，按計劃指令進行研製生產，從某種意義上說是先有客戶再有產品的經營模式，不存在市場風險。而也正是因為其這一特點，導致軍工科研單位的產品沒有公允市場價格，目前常見的定價模式是招投標時客戶直接定價，或者先簽訂暫定價，待研製成功後透過審價的模式確定最終成交價格，這也與一般企業的經營模式顯著不同。
二、軍工科研單位成本管理過程中面臨的困境
(一)成本意識淡薄。軍工科研單位是伴隨著我黨、我國一起建立和成長的單位，其發展速度和領域也與同期的綜合國力和基本政策息息相關，這就造成了經營過程中的“政治因素”重於“市場因素”，無論管理者還是技術人員都以“保質、保量、按時”完成科研任務為首要目標，甚至不惜一切代價來進行研發，這一思維導向直接導致管理者和技術人員成本意識淡薄，重專案研發而輕成本管理。即使在市場經濟的今天，這一理念仍根深蒂固。
(二)習慣性高耗費決策。指令性任務的最大特點是對產品質量和交付時間有嚴格規定，在這種壓力下管理者和技術人員習慣於高耗費決策，主要表現在：1、論證和方案設計階段，在新研技術和繼承性技術的劃分過程中，為刻意突出研發專案的創新性，存在過度設計和過度研發的現象，同時在繼承性技術的選用方面，直接選用已有的高配置技術積累滿足低引數指標需求的現象也比較普遍;另外，在自研和外包外協的劃分過程中，為保證專案進度，部分單位存在將不需要或者不允許外包外協的模組或者裝置外包外協給其他單位，這在增加了科研成本的同時，也造成了本單位技術空心化，無意中培養了競爭對手，價格也會受制於人;同時據不完全統計，在後續的聯試、測試及交付使用過程中，50%以上的質量問題都出現在外包外協部分，造成了較高的售後服務成本和質量成本;2、研發過程中元器件選型時，由於軍工科研單位對新型元器件的選用和採購流程比較複雜，審批手續也比較繁瑣，而已經使用過的元器件審批手續相對簡單，所以科研人員在元器件選型時，會優先選用已經使用過的或者常用的元器件，而這些元器的效能和規格往往高於本次研製專案所需，造成科研成本的浪費;3、驗證階段的聯試、測試和交付使用保障環節，科研單位往往派駐技術人員全程參與，以便隨時解決使用過程中的問題，這在提高保軍能力的同時也會帶來科研單位人力成本的增加，所以選用合適的技術人員來平衡保障需求和人力成本之間的矛盾至關重要，科研單位目前的常用做法是“誰設計誰保障”，或者派駐級別較高的技術人員參與保障服務或者問題歸零，而售後人員的技術能力有限或者參與度較小，這在一定程度上大大增加了人力成本，也帶來了人力資源的浪費。
(三)預算編制流程有待最佳化。軍工科研單位種類多、批次小、技術複雜的產品特點，使得各專案之間的成本構成和同一專案不同研發階段的成本構成差異較大，加之新研專案的研製風險和影響因素的不確定性使得未來支出預測的準確性較差，這都給基於歷史資料的專案預算帶來很大障礙;另外在預算編制過程中，預算編制人員對科研專案的技術特點和經費構成缺乏深入、全面的瞭解，對業務部門提交的預算資料的準確性甄別能力不足，往往只能在總體資料的層面進行宏觀的把控，執行過程中實際支出與預算金額差異較大。導致基於成本預算的成本控制難以實現或者流於形式。
(四)新形勢下軍工科研單位的.成本壓力持續增大。目前大多軍工科研單位都屬於事業單位，享受國家財政補貼、住房補貼及各項稅收優惠政策，改制完成後上述補貼收入和優惠政策很可能會取消，在單位經營模式和管理水平不變的情況下，相當於減少了淨利潤，若要保持目前的業績指標，則需要提高管理效率和成本管理水平;另外根據2011年出臺的《關於進一步推進軍品價格工作改革的指導意見》 ，將對軍品價格的定價模式從“事後定價”向“事前控制”轉變，從“單一定價模式”向“多種定價模式”轉變、從“個別成本計價”向“社會平均成本計價”的思路轉變，對企業尤其是競爭性採購範圍的企業而言，未來面臨的競爭壓力會越來越大，如果本單位的成本管理水平低於同行業平均水平，如研發過程中出現較多人、財、物的浪費或者研發失敗，就意味著本單位承擔了額外的管理成本，市場競爭中無疑會處於不利地位。
三、基於關鍵控制點的成本管理對策思考
本文所提及的關鍵控制點是指研發、試生產過程中該環節需要投入大量的人力、物力成本或者該環節不涉及大量的人力、物力的投入但是影響或者決定了後續人力、物力投入的環節。對這些關鍵控制點的梳理和分解，有助於我們理清成本的構成和影響因素，為後續成本管理提供依據和參考。
(一)積極與客戶溝通，確保外部輸入的準確性
在專案的論證和方案設計階段，工作重點在於蒐集市場資訊，並對蒐集到的資訊進行分析判斷，明確主要技術指標的同時，制定總體技術方案並測算專案全生命週期成本支出。該階段對專案總體成本影響較大的環節有兩個：一是準確蒐集客戶需求資訊並持續跟蹤，確保專案外部輸入更改時能夠及時反饋到專案組。這是現階段軍工科研專案的特點決定的，軍工行業的快速發展反映到科研單位就是軍工科研專案技術指標的更新調整，甚至同一專案不同批次產品之間的功能效能和技術指標都有較大差異，這就要求市場人員及時獲取客戶需求的調整資訊，減少方案更改帶來的成本損失;二是準確分解分配客戶需求，制定滿足客戶需求的最優方案，據美軍相關統計，方案階段發生的成本只佔10%-20%，其內容卻決定了專案90%以上的生命週期成本，這一資料也基本反映了我國軍工行業的成本特點，所以在專案總體技術方案評審的基礎上，建立專案方案經濟性評審制度，對總體方案技術路徑的經濟性、成本與收入的匹配性進行評價，並作為總體方案選擇的重要條件。具體而言：用測算成本控制專案產品的規格設計，區分繼承性技術和新研技術，並分類細化成本測算，若技術方案、研製標的等內容發生變更，應根據影響程度重新進行方案經濟性評價。
(二)加強採購環節管理，提高資金使用效率
外購元器件、外購成品和外包外協基本佔據了型號專案60%-80%成本，該部分支出不可避免，但合理籌劃和最佳化採購流程可以壓縮該部分支出，提高資金使用效率。首先遵循標準化、模組化、通用化和產品化的設計原則，在不拔高選購材料標準的基礎上，優先選用成熟技術、成熟選材，減少非標專案的比重;其次，外購元器件和外購成品的採購環節，除戰略供應商之外，積極引導和培育供應商之間的競爭，消除獨家供貨，同時開展精細化採購管理，依據科研生產計劃，科學確定經濟庫存量和經濟採購量，合理組織採購時間和採購批次。對由於科研任務取消或者變更導致的已採購元器件的積壓，積極採取應對措施，如與供應商協商處理解決，協商無果的情況下儘量在不同專案間進行比對，符合指標要求的優選推介使用，儘量避免元器件長期閒置或者報廢的情況;再者，嚴格控制外包外協的內容，實行外包外協合同評審制度，對外包外協進行充分的技術論證和經濟可行性論證，對不能外包外協的核心產品、核心技術、核心軟體等，再難也要自己公關解決，防止科研產品技術成果空心化，也可以規避採購價格受制於人的風險，有效監督和控制外包外協成本。
(三)最佳化人崗匹配，降低人力成本
對軍工科研單位而言，技術人員是其最寶貴的財富，合適的人做合適的事情，合適的事情配備合適級別和數量人，可以提高人力資源的使用效率，降低人工成本。這在研製階段和售後保障階段尤為重要。
研製階段不僅僅是技術方案的執行階段，更是研製過程中發現問題、解決問題並完善技術方案的過程，這一階段需要技術人員極大地人力投入。在目前的研發體制下，尤其在重點專案的研發過程中，各軍工科研單位為保證專案質量和進度，往往不計成本的投入人力資源，在保證專案進度的同時，也帶來了一定程度的人力資源浪費;另外在聯試、測試、交付保障及售後服務環節也是一樣，究其原因，主要是由於成本意識不足和缺乏標準規範造成的。
建立人力資源分級制度，明確標準研發專案的崗位配置，將人員投入流程形成標準規範，可以有效地減少高配人員投入，降低人工成本;同時在交付保障和售後服務環節，提高售後保障人員的技術水平，減少錯誤發生，也可以降低研發人員在保障性工作方面的投入。具體而言：加強對售後人員的培訓，使售後人員在生產環節就開始介入，有助於提高其服務水平，節約維修成本;另外建立良好的資訊溝通機制，在充分了解外場情況的基礎上，選派合適的人到場，可以避免維修保障服務勞而無功，對於客戶較為集中或者產品使用量比較大的重點工程專案，可以設立相對固定的服務工作點，派駐技術人員常住外場服務，節約外場服務差旅成本的同時，也提高了售後服務的及時有效性。
(四)建立成本管理監督考核和激勵機制
成本意識淡薄的主要原因是缺乏監督考核和激勵機制，在保質、保量、按時完成專案研製任務的前提下，軍工科研單位的管理者往往弱化了對專案成本的關注和管理。要改善這一狀況，本文認為，在加強對技術人員成本理念培訓的基礎上，以專案或者專案組為單位對每個專案的收入、成本情況進行精細化核算，並對核算結果進行考核和獎懲是改善這一狀況的有效措施，也是軍工科研單位開展精細化成本管理的趨勢。