集團公司科學預算管理機制構建策略論文

集團公司科學預算管理機制構建策略論文

　　隨著市場經濟的快速發展，對於集團公司，要在競爭中取得優勢並獲得長期穩定發展，除在戰略、科技和人才儲備等方面獲得優勢外，一套科學有效的管理機制勢在必行。預算管理作為一項集系統、戰略、人本為一體的現代管理模式，是實現集團公司經營發展目標、最佳化資源配置，提高企業競爭力的有效途徑，已被越來越多的集團公司所採用。如何構建科學預算管理機制，提高預算編制的科學性、準確性，從而提升預算執行的效果，減少偏差，成為了構建科學預算管理機制下集團公司面臨的課題。

　　一、預算管理組織機構設定

　　為確保預算的權威，集團公司應當設立預算管理委員會。在集團公司內部形成由主要負責人及各業務條線主管負責的專門機構，其所轄機構和子公司應分別設立相應的組織機構，並由總公司賦予其相應的職責和許可權。同時，為確保集團公司及其所轄機構組織有效執行，應在委員會設立時按照不相相容職務分離和授權權限制進行，從而實現對生產經營的有效控制。委員會應在公司董事會統一領導下進行運作，對預算編制的原則、程式、稽核批准許可權、調整、控制及考核等做出規定，並形成全面預算方案，董事會應集中預算的最終審批權。

　　二、全面預算機制的構建

　　預算管理一般包括預算目標、預算編執行控制和調整分析考評等環節。

　　（一）預算指標體系的構建。

　　眾所周知，預算管理工作的首要環節是預算編制。在預算編制過程中，其重點在於預算目標的確定。如何有效地進行預算目標的確定及分解成為了預算管理工作的起點。集團公司預算管理工作應當嚴格遵循市場、發展、資產盈利、企業戰略和預算目標關聯等原則，充分結合集團公司所處宏觀、微觀經濟環境，制定合理的'預算目標，從而實現企業日常經營管理的有序協調，保障最終戰略意圖的落實。在集團公司預算管理中，考評環節起著承上啟下的關鍵作用。評價環節一般應包括兩個方面，一是對於集團公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價。二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。要特別注意的是，此考評環節不包括員工個體評價，僅包括公司經營者和中心業務條線考評，是集團企業對執行者實行的一種有效的激勵和約束機制，員工個體評價屬於人事環節。

　　（二）集團公司預算控制體系選擇。

　　集團公司的預算控制是集團公司實現控制的基本手段。從機制角度分析，預算控制的目標是企業預算價值最大化，而不僅僅是傳統上控制企業的財務活動的合規性和有效性。控制應致力於將集團企業資源加以整合最佳化，使資源消費最小而其利用效率最高、集團企業價值最大，從而達到集團公司對其所屬子公司能在經濟效益上成為新的利潤增長點的最終目標，重中之重在於構建科學預算控制組織。一是要建立分級預算控制體制。集團企業除必須建立和完善一級預算外，對一些重要的子公司、部門和專案預算，建立二級預算，並正確劃分各預算歸口管理部門，實現組織再造和流程再造。二是要健全預算反饋機制。預算控制系統要發揮其應有的職能，必須依賴於靈活有效的預算反饋機制。預算反饋機制應與集團企業的具體組織結構和預算執行方式相適應。三是改進傳統的預算編制方法，提高預算的客觀性和準確性。四是要必須將預算的編制過程與計算機和網路技術結合起來，提高預算的準確性和效率性。

　　（三）集團公司預算控制方法選擇。

　　在集團公司構建預算的過程中，要將經營目標的主要指標進行分解落實，並作為各條線、各部門考核的依據。一是預算的編制採用應自上而下的順序，在充分考慮分支機構意見和利益的基礎上，對總公司利益進行合理確定。二是預算應保證整體性和全面性。在實施全面預算計劃的同時應確保分支機構和子公司之間的協同配合，從而提高管理效率。三是預算應以發展規劃為依據，確保集團目標計劃實現。預算給每個子公司以明確的經營管理目標和各方的責權關係，便於子公司進行自我控制、評價、調整。四是應充分利用資訊化條件下網路系統，將所屬分支機構和子公司資金狀況和預算執行集中於集團公司內部網路，實現隨用隨取，及時準確掌握分支機構和子公司財務狀況，對分支機構和子公司經營情況急性全面控制。

　　三、預算管理實踐中應注意的問題

　　預算管理從最初的試行、推廣，後經不斷的最佳化及管理流程研究，已逐步成為集團公司實現其經營發展目標的有效手段。從已經實施全面預算管理的集團公司來看，取得了一定的成效，也出現了不少的問題。如：預算與戰略脫節、預算鬆弛等。首先，要正確對待預算管理與企業戰略之間的關係。要明確預算只是對預算年度內的經營事務做出安排，具有相對的短期性。但為了使預算兼顧企業長短期利益，具有整體性、長期性和相對穩定性，企業預算目標的制定就必須以企業戰略為出發點。因此集團公司要構建全面預算管理系統，就必須正確分析所處社會、經濟、文化及所屬行業等環境條件，及自身擁有的資源，在此基礎上進行定位，制定競爭戰略，使預算管理有明確的方向。其次，要完善全面預算對集團公司戰略的調整作用，提高公司戰略的適應性。公司戰略要根據前期的預算執行情況做出相應的修正，以保證戰略的嚴肅性和靈活性。全面預算管理作為戰略決策的支援與保障，能夠使管理人員對各種環境及事件的變化做出系統的反應，為集團公司應對各種風險提供良好的平臺。再次，要注意規避預算與企業戰略的脫節。以資本增值或企業價值的最大化為導向充分反映企業的戰略，預算目標並不等同於企業戰略，它只是企業戰略的體現。我們必須選擇既反映企業的戰略又在實際中可操作的預算指標，從而反映企業的預算目標。對於集團公司而言，其管理層次是複雜的，至少可以分為企業高階管理層、業務部門和戰略經營單位三個層次。這三個層次在管理控制系統承擔的職責和工作是不一樣的，因此其預算目標也應該與管理層次相適應。全面預算管理機制構建是個複雜的、科學的管理體系，還有許多問題值得我們去探討，去摸索經驗和總結教訓，不斷提高企業的預算管理水平。如：全面預算管理體系執行配套保障機制等，還需要更為深入的研究。