設計院績效管理體系戰略分析論文
設計院績效管理體系戰略分析論文
摘要:從績效管理的相關概念、常用的工具方法、體系構建等方面進行簡要研究，為設計院績效管理提供經驗，提升設計院的績效管理水平，努力實現企業戰略目標，也為其他企業的績效管理提供借鑑意義。
關鍵詞:設計院，績效管理，管理體系
1績效管理的相關概念
績效管理的發展具有鮮明的時代特性，始於績效考評，運用現代科學管理的工具和方法，有效彌補績效考核的不足。績效考評始於19世紀，先後歷經了成本績效、財務績效和創新績效管理三個階段的發展。績效管理與績效考核不同，它的目的是為了激勵員工和實現企業戰略目標，它是企業戰略行為，促進企業的長遠發展;績效管理有利於全面質量管理，應對組織結構調整帶來的變化，績效管理是一個完整的系統，是企業獲得競爭優勢的核心。目前國內設計院績效管理體系執行機制尚不完善，僅僅引入績效管理的概念或侷限於形式化的績效評價，並未真正發揮績效管理的巨大作用。透過歸納，主要存在以下問題:1)績效管理意識淡薄。2)人力資源專業能力不足。3)績效管理缺乏體系。4)績效管理缺乏計劃性和應對措施。5)績效管理缺乏實質性績效考核內容等。
2常用的績效管理工具方法
績效管理經過方法論研究、理論研究、系統研究的發展，多種績效管理工具應運而生。目前主要有以下四種績效管理理論方法被廣泛討論和應用。2．1360°反饋法。美國企業英特爾提出並實施，又稱全方位考核法，是指由考核人的上級、同級、下級、專家及客戶等透過匿名的方式對其進行多角度全方位的考核。它從多個角度反映被考核人的工作情況，使其知曉和清楚各方面的意見，克服單一考核的不足，使考評過程更加透明全面。考核完成後，將考評結果反饋給考核人，達到提高績效的目的。這種方法的優點在於參與者全面，資訊更加準確，能夠反映不同層級的建議，缺點在於工作量和資訊量大，主觀因素影響大，發現的矛盾資訊也難以處理。2．2目標管理法(MBO)。目標管理法由美國管理學家彼得·德魯克提出，是指透過績效目標的設定、分解、複審、實現、考核再到重新設計新的績效目標的迴圈過程，將企業整體目標科學合理地層層分解為部門和個人的具體目標，所有員工都實現了各自的工作目標，組織整體目標才能順利實現。這種方法的優點在於工作目標清晰並與組織戰略保持一致，能夠加強領導層與員工的有效溝通，工作績效的目標易於達成一致，缺點在於目標難以確定且不易修訂。2．3關鍵績效指標法(KPI)。關鍵績效指標法採用管理學中的“二八”原理的理念，是指透過標杆基準法，策略目標分解法和成功關鍵分析法確定產生關鍵影響力的指標。它將企業績效指標與企業戰略相結合，分析歸納影響戰略目標實現的關鍵要素，以此考核關鍵績效指標。這種方法的優點在於考核目標明確，關鍵考核指標少，能夠對部門和個人起到導向作用，缺點在於關鍵指標難以確定，指標間的內在邏輯不明確。2．4平衡記分卡(BSC)。平衡記分卡由美國羅伯特·S·開普蘭和大衛·P·諾頓創立，將企業戰略轉變為行動，能夠反映綜合經營管理狀況，有利於企業的長期發展。它突破傳統績效管理的侷限，主要從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個考核維度將戰略目標分解為具體可測的衡量指標，充分考慮短期利益與長期利益的結合的新型績效管理法。這種方法的優點在於支撐企業發展戰略，克服單一評估法的片面性，提供操作性強的指標框架體系，加強員工對組織目標和戰略的溝通與理解，利於組織和員工核心能力的培養。缺點在於指標的建立和量化存在難度，對企業資訊傳遞和反饋系統提出了更高的要求。
3設計院績效管理體系構建
3．1目的性。績效管理應把個人工作目標與組織戰略目標緊密結合，透過提高個人績效，進而實現整體績效。績效管理應對員工的績效進行評價，根據評價結果對員工進行獎懲以及獎酬發放、職稱晉升等決策提供依據。績效管理的考核結果反饋資訊應能指出員工存在的不足，發現影響員工績效的原因，並開展相應的培訓，提升員工技能。3．2適用性。不適用的績效管理體系只會增加企業成本，浪費企業資源，這樣的績效管理體系不可取。適用的績效管理體系應考慮績效目標的可行性，績效標準相關的資料來源的合理性;基於風險思維，充分考慮存在或潛在的問題、困難和障礙，制定預防措施與糾正措施;採用的績效管理是否有助於企業組織目標的實現，績效管理的方法和手段是否適應。3．3領導作用、全員參與。績效管理體系的構建離不開領導作用和全員參與。充分發揮各層級領導的核心作用，充分調動所有員工的'積極性和創造性，群策群力才能推動績效管理體系的高效實施，持續改進績效管理體系，確保績效管理體系的成功開展。3．4全過程管理。績效管理體系以企業戰略為依據，遵循PDCA迴圈，使績效管理體系構成一個有機的整體。績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋四項主要內容環環相扣、逐層推進，前一迴圈的終點視為下一個迴圈的起點，呈螺旋式上升趨勢(如圖1所示)。績效管理不僅涉及個人績效的問題，還應包括對企業整體績效的計劃、考評、分析與改進各環節。在管理過程中，既要注重績效管理的結果，更要加強計劃、分析、評價、反饋等環節的全過程管理。1)績效計劃是將企業戰略目標分解轉化為各層級績效目標的一個過程，可理解為績效管理體系建設的起點。它一般分三階段:準備階段，收集企業、部門、個人與績效不同層級相關的資訊;溝通階段，領導層與員工平等溝通，保持目標一致，與其他目標協調一致，調動員工完成目標的主觀能動性;確認階段，確保個人績效目標與企業整體目標保持一致，領導層和員工針對工作任務、評價標準以及在履行任務中所享有的許可權等達成共識，瞭解實施過程中遇到的或潛在的問題，明確所需的支援與幫助，雙方協商一致形成績效合同。2)績效實施在績效計劃得到確認後，落實和推進績效計劃所制定的績效目標。計劃制定後，績效管理過程中存在或潛在的困難和問題應及時與領導層溝通，研究解決方法;領導層透過收集和分析績效資訊，及時解決績效管理過程中發現問題，並在必要時對績效計劃予以調整。3)績效考評是績效管理的關鍵環節，對企業各層級履行績效計劃情況進行評估的過程。透過績效考評，領導層既能獲得員工的績效評估結果，發現員工存在的問題以便改進績效，還能發現領導層的不足，有效地改善績效管理。它的主要任務應包括明確考評內容，確定考評流程和考評週期，選擇考評主體和考評方法，修正考評結構等方面。4)績效反饋一般透過績效面談，將考評結果反饋給被考核人，並用於修正績效計劃。它主要包括:領導層與考核人溝通績效考評結果，綜合分析員工表現，改善員工績效;溝通未能完成的績效計劃，深入瞭解績效考核的優缺點，制定改進計劃，並提出相應改進措施;結合內外部環境因素分析，溝通下一績效考核週期的績效目標與考評標準，重新制定新一輪的績效計劃，並向考核人表達企業的期望與願景。5)績效管理結果。企業一般會將績效管理結果反映到薪酬激勵、崗位激勵、培訓激勵、精神激勵等諸多方面。評價績效管理體系實施效果的關鍵在於績效管理的結果是否得到有效利用，是否與企業的各項激勵機制緊密結合。
4結語
績效管理已然成為企業管理中重要的組成部分，績效管理制度是現代企業管理制度的核心，是企業重要的戰略決策。現如今績效管理在企業管理中的作用日益凸顯，績效管理的理念也被很多企業所採用和推崇。各行各業都面臨日益激烈的競爭，設計院尤為迫切，構建科學有效的績效管理體系對設計院績效管理的研究有著非常重要的現實意義，不僅是增強企業競爭力的需要，也是加快我國轉變經濟發展方式的需要。
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