房地產全過程成本管理方法研究論文
房地產全過程成本管理方法研究論文
摘要:房地產專案週期長、投資大、專案複雜，屬於資金密集型行業，企業運營資金壓力大、經營風險高，如何控制房地產專案開發各個環節的成本是最為關鍵的因素。透過對房地產開發決策設計、招標、施工、竣工各階段成本控制進行深入分析，把握各個環節的成本要點，借鑑國外先進經驗以積極主動的成本管理加強事前規劃、事中控制和事後評估，透過最佳化各階段成本管理構建房地產全過程管理體系，以實現總成本目標，提升成本管理質量。
關鍵詞:房地產；全過程；成本管理；專案開發
房地產造價控制和成本管理是一項科學的系統工程，自從1970年代工程專案的整個生命週期進行有效管理的理念建立以來，房地產專案成本管理的效能就在不斷提高。美國作為成本管理的發明國房地產行業公正透明，日本的工程造價管理科學高效精細化，德國的工程造價管理計劃性強，實施嚴謹，成本控制嚴苛而節儉，工程質量極高，這都是我國房地產企業所缺乏的。我國房地產企業注重產品的生成成本和投入成本，但是忽視專案週期成本的管理，尤其是工程專案變更中產生的各種隱性成本，在計劃性和精細度方面都存在不足，因此有必要參照國外經驗建立科學房地產全過程成本管理方法。
一、房地產專案各個階段的成本控制
(一)決策設計階段的成本控制
在總成本造價模式下，決策和設計階段確定的成本能夠至少佔到施工實際成本的90%以上，成本設計越科學，設計階段涉及到選址、選材、圖紙、成本、容積率、車位數量、地下空間、地下室面積、人防面積、建築體型係數(外表面積／建築體積)、四源方案、豎向標高、園區管網規劃、層高、層數、可售比、售建比(使用面積／建築面積)、窗牆比牆地比、機電負荷、機電裝置選型等各個專案進行規劃。在決策階段的科學選址將決定工程總造價，要綜合考慮周邊配套設施、土地供應價格、工程管理模式等，比如使用總成本模式後期變更少，這樣工程造價就能夠控制在一定範圍之內。
(二)招標階段的成本控制
首先要確保招標階段的透明化和公開化，嚴格按照招標流程進行招標，這樣才能避免暗箱操作帶來的隱性成本。其次要強化招標階段的限額設計，在設計合同中明確結構及機電設計限額指標，避免因為設計保守而造成的浪費。應在設計合同中約定未來施工圖的錯誤率，減少施工過程因變更產生的無效成本。第三，要根據經濟性，不斷對設計進行最佳化，最佳化構件截面，控制混凝±含量，規範鋼筋結構，合理佈置外挑構件，採用不同牆體材料降低後續外牆面保溫的厚度及保溫等級。嚴格控制軟硬景比例，避免地下管線反覆開挖及新作水系的防水，對景觀成本和供應成本嚴格控制。第四，要嚴格資格審查，強化合同管理，提高招標檔案的編制水平，做好清標工作。
(三)施工階段的成本控制
施工階段的費用佔到60%到70%以上，對工程成本的影響在20%到25%左右，這一階段的關鍵在於控制變更。所以要加強設計管理和施工圖審圖工作進行規避，加強現場管理，強化流程及制度建設，強化動態成本控制，透過建立強大的風險管理系統來增加成本管控力度。我國房地產開發施工階段的成本管理是一個難題，要解決此問題，關鍵在於嚴格遵照設計進行施工，加強施工中的材料、人工等各項管理措施，對每一個工作環節進行資訊化監控，嚴格對專案經理和施工隊的管理，明確責任，提高獎懲力度。
(四)竣工階段的成本控制
首先，要做好結算初審，加強專案結算的責任管理，強化結算人員的責任，一旦發現問題嚴懲不貸。其次，要強化二審、三審的力度，避免人為因素而出現舞弊現象，保證結算金額處於行業合理範圍內。第三，要確保結算資料的完整性，使結算資料完整、全面、真實反映實際施工過程，並做到過程可追溯性。第四，做好竣工結算總結工作，及時發現問題，透過全員監督等方式提高監管質量。
二、當前房地產開發成本管理存在的問題
(一)決策設計階段的問題
專案開發前調研工作不足，拿地評估不夠科學，企業受到土地政策影響較大，給後期成本管理帶來一定問題。在整體決策上缺乏計劃性，計劃的精細度和動態程度都有所不足，和美國、德國、日本這樣的國家存在差距，計劃的水平決定了工程整體造假的控制能力，所以我國房地產工程變更較高，後期成本控制不力。在設計階段缺乏成本意識，成本控制部門的職責僅限於對於工程建造過程中的材料採購、施工建造等方面，對整個專案的成本管控缺乏大局觀。設計單位缺乏市場競爭壓力，在工程設計環節很少能有重大成本管理創新，一般成本控制都從材料等方面著手。最嚴重的問題是頻繁的設計變更，這說明設計科學性有待提高，和我國相比，德國、日本的建築企業一旦確立了整體設計，很少有變更，這樣成本就非常可控。
(二)招投標階段的問題
我國房地產開發招投標相對透明度低，和美國和德國相比，市場化程度低，這是東亞國家普遍存在的問題，這一現象在日本和韓國也存在，但是在我國尤為嚴重。招投標工作中普遍存在時間緊、要求高、施工圖不完善，甚至存在邊設計邊施工的問題。對投標者的科技含量和管理水平要求不明確，標底和實際施工造價差距較大，對招標檔案和合同管理不夠嚴格，缺少公正透明的招標體系，主觀隨意性較大，專家評估原則性弱，甚至存在橡皮圖章行為。
(三)施工階段的`問題
施工階段頻繁變更，資金使用率過大，公司的專案經理還是停留在傳統的專案管理思維模式上，要保證專案質量，就忽視專案成本，缺乏有效的成本控制體系。在施工中除了存在專案變更頻繁的問題，還存在錯誤處理不及時，專案進度與預算成本不一致，施工中為了趕進度存在圖紙會審不到位、工程計劃不周詳、風險預見性不強、施工組織不合理等問題。在施工現場存在管理混亂、安全意識差、材料浪費等問題。施工人員認為成本控制是成本管理部門的責任，沒有建立全員成本控制體系，成本管理的資訊化程度低，責任成本考核體系缺失，沒有建立全面成本管理理念。
(四)竣工階段的問題
在竣工驗收階段，存在漏項、漏算、弄虛作假和高估冒算現象，沒有用成本目標對控制可過進行考核，考核的量化不足，考核的物件、要求和指標都有待完善，月報、變更彙總、調整檔案和後評估報告建設都有待加強。
三、房地產全過程管理體系的建立
(一)決策設計階段的成本管理最佳化
首先要建立目標成本管理體系，確定工程總造價和開發各階段的成本控制要點，在立項階段估算專案的成本，進行經濟學評價。在決策階段選擇價效比最好的產品，科學制定房地產專案開發目標和發展計劃。做好市場調研工作，科學收集資料，繪製可行性研究流程圖，編制房地產工程專案資源計劃，確定整體成本目標。在設計階段，要選擇最經濟合理的設計方案，確定限額設計，確保施工圖的質量，科學設計周密計劃，將成本充分納入到施工計劃當中，強制杜絕頻繁變更現象，嚴格保證按照圖紙施工，對施工圖紙的重大錯漏建立懲罰機制。要採用資訊化手段對成本精確估算，納入風險管理機制和市場預測，建立動態成本管控系統，合理預算造價。在決策設計階段就要建立精細化管理模式，確保每一個成本的可追溯性，建立事中控制和事後檢查的體系，嚴格圖紙會審，明確獎懲措施。
(二)招投標階段的成本管理最佳化
對設計單位進行招標，在設計方案中選擇最優方案，以市場競爭來增加招投標的透明度。標書制定上要逐步實施工程量清單招標，以合理低價為中標原則，在市場上篩選最佳價效比的材料和裝置，推行招標採購。招標單位的選擇要綜合考慮資質、管理、技術、信譽、資金和合作經歷等方面的隱私，公司採購部、專家小組和相關責任部門要對投標單位進行明確稽核，一旦發現有舞弊行為，嚴懲不貸。強化對招標檔案的管理，在合同中明確工期、造價、質量、付款方式、招標範圍、結算形式、驗收標準、圖紙等各方面要求，強化技術性評標、經濟性評標。在材料和裝置採購上要嚴格合同管理，強化材料的價效比、進場計劃、款項支付、材料驗收。
(三)施工階段的成本最佳化管理
在施工環節，要嚴防變更，強化施工現場簽證，加強圖紙會審，明確總分包成本和材料供應費用，多層次多角度稽核施工款支付。為了增強施工現場的成本控制，要將全員責任成本管理制度和目標成本管理體系結合起來，加大責任成本考核力度，讓每一個員工都建立成本意識，公司需要將整體的成本目標分解到各個部門的各個責任人，建立責任成本考核體系。比如設計部門要考核施工圖成本、設計限額、設計變更，工程部考核質量成本、維修成本、材料成本，透過激勵機制讓員工主動控制成本。
(四)竣工階段的成本管理最佳化
要建立資訊化手段實現高度整合、單點登入、資料共享、實時監控，建立專案事後評價機制，透過專案覆盤和結算環境成本控制要點確保降低預算外費用，提高管理成果。
參考文獻:
[1]呂軍.完善建築經濟管理中成本管理體系的措施[J].技術與市場，2015(8)：248-249.
[2]徐虹飛.房地產開發專案全過程工程造價控制[J].工程經濟，2010(4)：184.
作者:王建 單位:西安石油大學