試談深化鐵路貨運體制改革的對策與建議論文
試談深化鐵路貨運體制改革的對策與建議論文
1 鐵路貨運改革取得的成就及面臨的新形勢
1.1 鐵路貨運改革以來取得的成就
2013 年6 月以來，鐵路貨運改革可分3 個階段推進，取得12 個方面的突破。
1.1.1 第一階段。從2013 年6 月至2014 年8 月，鐵路總公司提出了“簡化受理、隨到隨辦、規範收費、熱情服務”的改革要求，貨運組織改革取得4 個方面的突破：一是改革貨運受理方式，簡化手續、拓寬渠道、敞開受理、隨到隨辦。二是改革運輸組織方式，取消了長期以來的計劃審批等複雜手續。根據客戶的運輸需求，編制運輸計劃，及時安排裝車，同時對大宗穩定的客戶實行協議運輸。三是清理規範貨運收費，實行“一口價”，執行國家運價政策，堅持依法合規，公開透明收費。四是構建“門到門”全程物流服務體系，搭建由鐵路總公司、鐵路局、貨運中心(站段) 組成的三級排程指揮網。
1.1.2 第二階段。從2014 年9 月至2015 年一季度，鐵路總公司以發展零散貨物快運為重點，進一步深化貨運改革，打出了又一輪“組合拳”。這些舉措概括起來，一是“兩散兩新一打包”戰略，所謂“兩散”，是指零散貨物快運和批次零散貨物快運;二是客車化快運班列。“兩散”的核心在3 方面突破。一是價格，採用緊盯公路價格的方式，按照低於公路價格5%～10%且覆蓋鐵路變動成本的原則定價;二是計費方式，改變鐵路傳統的以整車、標重計費方式，改為按實際重量計費;三是辦理方式，取消了整車的受理限制，按照貨物實際重量及體積受理。所謂“兩新”，是指“一口價新管內”和“一口價新直通”。所謂“一打包”，是指鐵路企業作為第三方物流，透過參加生產企業物流外包專案的公開招標、邀請投標、競爭性談判等形式，以簽訂合同的方式，承接企業客戶部分或全部物流外包業務。
1.1.3 第三階段。從2015 年4 月18 日鐵路總公司在瀋陽召開鐵路現代化物流建設現場會至今。在瀋陽現場會上，盛光祖總經理提出“要用三年時間，將鐵路打造成現代化物流企業”，並提出“全過程、全流程、全方位、全服務”的“四全”發展戰略。主要在5 個方面取得突破：一是打造快捷準時的個性化產品——特需班列，突破編組軸數和裝車噸數限制，開通全程通途、準時送達快運列車;二是落實“一帶一路”戰略，構建了國際大通道，開通中歐班列;三是規劃構建了全國性、區域性、地區性3 級鐵路物流基地服務網路，制定商品車、冷鏈等專項物流規劃;四是實施“網際網路+”戰略，開通95306 網，打造大宗物資交易市場，推動線上服務和線下實體經濟的融合發展;五是實施“總對總”戰略合作，由鐵路總公司牽頭實施大客戶合作方案，推進與海爾、美的、格力等家電企業合作。3 年來，各鐵路局在鐵路總公司的領導下，積極採取相關措施，不斷推進貨運組織改革，加快向現代物流企業轉型，取得了明顯的效果。
1.2 鐵路貨運改革面臨的新形勢
在鐵路總公司不斷深化貨運改革的同時，隨著經濟結構的調整以及社會物流市場日新月異的發展，公路、海運、航空等物流企業不斷調整戰略，藉助資本力量快速發展，鐵路面臨著新的形勢。
1.2.1 經濟結構調整。一方面，隨著國家淘汰落後產能以及節能減排力度持續加大，能源生產和消費革命深入推進，高能耗高汙染行業受到嚴格控制，以煤炭、礦石為主的大宗貨物市場將持續低迷;另一方面，隨著製造業產業升級，新興產業和新業態正在快速成長。受內需擴大的帶動，快速消費品、食品、醫藥、家電、電子等與居民消費相關的個小體輕、產品附加值高、批次小、時效性強的貨源比重不斷上升。
1.2.2 其他運輸方式的崛起。一是以“四通一達”為代表的快遞企業透過資本運作迅速擴張，2015 年快遞貨運量以年35.4%的增長速度突飛猛進;二是以德邦、中鐵、天地華宇等為代表的零擔物流企業不斷透過聯盟，整合社會零擔物流企業，迅速搶佔白貨市場;三是以安得、卡行天下為代表的第四方物流業興起，透過打造“網際網路+ 物流”，為客戶提供供應鏈解決方案，逐步打造“無車承運人”模式;四是中遠洋、中海運合併，佈局海運物流市場。社會其他車貨匹配平臺企業如雨後春筍般迅速發展，圍繞價值鏈革新和重構，降本增效，提升物流服務效率效益，實施“網際網路+ 物流”戰略，藉助資本快速騰飛。
1.2.3 物流地產的興起。中國當下的現代物流設施建設速度落後於市場需求，根據戴德梁行統計資料與預測，2015年，中國現代物流設施行業的需求/ 供給比為44.9%，供給缺口達到2 390 m2。從中國的物流地產行業份額上看，外資迄今依舊佔據行業前三，其中普洛斯以超過55%的市場佔有率遙遙領先。其他外資以嘉明、蓋世裡、安博等物流地產行業為代表的企業也在快速佈局。內資民營企業近兩年有上升勢頭，根據戴德梁行資料，截止2015 年底宇培與易商分列行業4 與6 位，平安和萬科緊隨其後也在佈局物流不動產。
綜上所述，鐵路總公司在貨運改革取得成績的同時，也面臨著不利的經濟形勢和激烈的市場競爭環境。鐵路總公司應在國家經濟結構轉型的歷史大潮中，擔當起義不容辭的責任，加快推進貨運改革，應對風雲變幻的市場競爭，爭取3 年內打造成現代化的物流企業。
2 鐵路貨運體制改革中存在的問題
透過3 年的貨運組織改革，各鐵路局從思想認識上已基本具備現代物流理念，從傳統運輸業思維中逐漸走出來，現代物流概念已深入思想。隨著鐵路物流服務從粗放性逐步向精益化、個性化轉變，當前的貨運體制問題成為制約發展的瓶頸。主要存在如下問題。
2.1 貨運組織機構需進一步最佳化
2013 年，鐵路總公司在推進貨運組織改革中，圍繞貨運營銷與行車組織的關係，將貨運營銷、受理、接取送達、裝卸以及在兩端進行物流服務的貨運中心(站段)部門作為“前店”;將行車、運轉業務、排程等部門作為“後廠”。按此思路全路推行兩種試點模式，一種是從原站段剝離貨運業務成立貨運中心，與站段平級，簡稱方案一;另一種是在原車務站段下成立貨運營銷隊伍，簡稱方案二。經過3年的探索，雖然方案一在站段單元存在結合部問題以及部分職能劃分不明確，但組織結構較方案二更趨扁平化，使其逐步將精力集中於貨運營銷和業務管理。
方案二的組織模式雖然實現了資源的整合，有利於減少內耗，但是將物流服務全部劃歸運輸站段進行統一管理，主要存在兩方面的弊端。一是客觀造成了“前店”必須服從於“後廠”的體制結構，使物流服務失去了主動迎合市場的能力，不利於鐵路運輸組織由內部生產型向市場導向型轉變;二是傳統“行車安全”思想根深蒂固，無法將主要精力集中於經營。
2.2 營運機制不適應物流市場
隨著現代物流“四全”戰略的深入，從倉、儲、配一體化運營，到逐步挖掘物流增值服務，提高物流效率效益，鐵路既有的營運機制已經不適應現代物流市場的需要。
2.2.1 財務收支機制存在問題。貨運中心(站段) 不是經濟法和民商法意義上的承運人，而是運輸服務的代理人或中介人。按照工商登記內容，貨運中心的工商執照不是法人企業營業執照，而是法人代表營業執照，按法人的分支機構對待。雖有主管部門批准和工商登記，但其不能作為承運人，並未設立運輸收入專戶，現行運輸進款交接、保管、存銀行、上繳的渠道不變。受貨運中心財務收支機制制約，當前投產物流基地主要由多經企業負責運營，導致運輸、倉儲等物流環節分開運營，不符合現代物流一體化運營的`趨勢。
2.2.2 合作共贏機制存在問題。隨著行業價值鏈革新和重構，要想降增效，必須推進商業模式變革。鐵路總公司在推進貨運改革中，必須知退知進，與社會企業建立符合國有企業體制的共贏合作機制。當前建成投產的物流基地受機制約束，部分增值物流服務不能開展，仍以傳統運輸、倉儲業務為主，造成高投入、低產出。
2.3 當前管理機制落後於改革
2.3.1 承運管理滯後貨運改革。除了承運手續有待進一步最佳化外，還有兩方面的問題比較突出。一是承運品類跟不上社會化產品變化，對一些新型的化工產品，由於一線管理人員化工知識匱乏，對規章不包含品類按危險品對待，__失去部分運輸市場;二是貨物運輸裝載加固方案固化，對一些生產大型機械的企業，運輸這些特殊貨物需要制定嚴格的裝載加固方案和付出較高的加固材料費、設計費，導致運輸成本加大，最終使貨主放棄鐵路運輸。
2.3.2 考核激勵機制亟待最佳化。一是進一步最佳化“前店”營銷考核機制以及“後廠”組織效率考核機制，提高一線人員工作主動性和積極性;二是最佳化排空考核，透過局每天要排出大量的空車，線路、車輛被佔用，造成資源浪費。
2.3.3 人才選拔機制固步自封。改革的成敗取決於人才，當前從鐵路總公司用人到鐵路局以及一線貨運中心或站段用人，都無自主決策權。一是當前部門設定及編制人數不適應改革發展，各部設處室及處室編制人員數，業務部門無自主權;二是用人、選人機制亟待最佳化，在資本追逐人才的時代，面對激烈市場競爭，需要打破傳統的考核用人機制，把真正需要的人才放到重要崗位;三是難以從體制外引進專業人才。
3 深化貨運體制改革的對策與建議
3.1 建立新型貨運體制模式
3.1.1 總體目標。打破鐵路縱向一體化的傳統組織管理模式，建立橫向扁平化的現代企業組織結構，以物流市場經營為核心形成獨立的管理體系和執行機制。
3.1.2 改革原則。一是專業化管理原則。構建最小組織單元體，貨運管理和行車組織分開，貨運管理和經營分開。將專業性強的物流業務交給專業化團隊。二是節約化管理原則。儘量減少人員調動和節約人力成本。部分職能合併，如貨運管理應包含物流中心物業管理。三是開放性管理原則。跳出兩條軌，邁開兩條腿，突破鐵路運輸限制，做成能提供綜合運輸服務的專業化第三方物流企業。
3.1.3 改革思路。首先統一全路貨運改革思路，建議以呼和浩特鐵路局貨運體制模式為原始模式，進一步最佳化。將路局既有多經企業部分物流服務職能和配套職能分撥，與貨運中心合併管理，成立物流集團公司，原貨運中心改為物流集團分公司。
然後重組鐵路運輸公司及相關基金及網路公司，由鐵路總公司組建中國鐵路物流集團公司，其下設95306 電商交易平臺公司、中國鐵路貨運排程指揮中心、中國鐵路國際物流集團公司、中國鐵路特貨物集團公司、中國鐵路快運集團公司、中國鐵路集裝箱公司以及7 大區域分公司(東北、華北、華中、華東、西北、西南、華南)。其中，中國鐵路貨運排程指揮中心主要是“後廠”的相關部門，負責編組站的排程指揮管理，以保證安全和提高運輸效率;中國鐵路集裝箱公司負責多式聯運裝置研發和製造。中國鐵路物流集團公司制定合理的清算機制進行內部清算。
3.2 創新運輸組織模式
隨著我國高速鐵路營業里程的不斷增加，既有線的運輸能力被不斷地釋放出來，可以嘗試將我國的貨運組織模式由以排程生產為中心改為以規劃型為主的運輸組織模式。規劃型運輸組織模式嚴格按列車編組計劃和列車執行圖組織行車。其中，列車執行圖是列車執行組織的核心，行車排程指揮工作是輔助。貨車採取按照規定的時點集結方式，貨物列車定時定點發車，按規定的路徑執行。在這種運輸組織方式下，由於貨物列車定點集結，嚴格按照執行圖執行，可以實現貨運部門在不完全佔有機車、車輛和車站的條件下對貨物運輸過程進行控制，從而可以有效解決貨運部門自主經營和掌握貨物運到期限等問題。
3.3 創新選人、用人機制
目前，鐵路貨運改革急需擅長物流管理、市場營銷、金融貿易、資訊、資料、法律等方面的專業人才。鐵路總公司各級機構應打破傳統用人模式，引進高素質人才，充實鐵路貨運隊伍，用先進的經營理念和技術手段為鐵路貨運發展注人活力。同時還要建立多種形式和層次的人才培養培訓體系。
4 下一步工作建議
到2020 年用4 年時間完成鐵路貨運改革。
4.1 成立深化貨運改革戰略小組
主要任務：設立機構。儘快從頂層設計成立深化貨運改革戰略專業小組，機構可設於辦公廳總經理辦公室，受總公司黨組直接領導。此機構必須單獨設立，不可臨時抽調，避免維護部門利益。人員組成：戰略籌備小組人員需精通物流、法律、經濟、財會等專業知識，掌握一線運營環節。建議一是從計劃統計部、財務部、改革與法律部、運輸局、開發部、價格部選拔專業人員若干名;二是從各路局選拔若干人(有貨運中心中層及以上經歷)。日常職責：一是調研當前貨運改革存在問題，研究解決方案;二是研究當前新型物流市場及前端商業運營模式，設計運營機制;三是督導各部門、各路局按照鐵路總公司黨組部署任務，推進改革。編制改革方案。一是制定清晰的總體鐵路貨運改革框架;二是理順資產移交方案;三是研究制定財務清算機制。
4.2 最佳化路局貨運體制及資產移交
主要任務：成立路局物流集團。具備從事物流服務功能和配套服務功能營業執照，具有獨立的銀行賬戶。主要由既有路局貨運處、開發處人員組成，下設部門分別為綜合部、計財部、人力資源部、貨運管理部(含裝卸管理)、供應鏈方案策劃部、營銷部、金融部、排程部。組建分公司。以呼和浩特貨運組織機構為例，將多經企業物流服務和相關配套功能職能人員劃撥到既有貨運中心，重新組建成分公司。財務及資產移交。按照資產隨業務走的原則，由路局將相關資產移交到局物流集團。
4.3 重組全路物流集團
主要任務：組建專業化公司，明確各公司職能。從中鐵集裝箱公司，拆分成立中鐵國際物流公司，負責全國國際物流業務開發;中鐵特貨公司負責全路危險品、商品車物流業務;中鐵快運公司負責全路高鐵快遞以及客車行包業務。由總公司資本運營開發部、運輸局營運部部門為主組建中國鐵路物流集團，將專業運輸公司劃歸旗下。重組各鐵路局物流集團，組成7 大區域分公司。