效率不足的原因及最佳化論文
效率不足的原因及最佳化論文
團隊在企業中出現已有二十多年的歷史，在世界一級的著名大公司中，團隊已被認為是提高組織執行效率的可行方案，它有助於組織更好地利用員工的才能，同時能夠對變化的外部環境迅速反應。然而，這並不是說團隊在組織中一經建立，就會自動產生如上效果。實踐中成功的企業團隊並不是很多。
針對現實中一些團隊效率不足的原因，本文認為應從完善團隊構成要素和最佳化團隊管理兩方面著手加強團隊的建設。
一、完善團隊構成要素
在企業中，往往把一群工作人員，或一個部門稱為“團隊”。當所謂的“團隊”並未帶來工作效率的大幅度提高時，人們可能就會歸結為團隊的失效。但實際上，問題常常是這些所謂的“團隊”只有團隊之名，而缺乏團隊之實。只有切實完善團隊構成要素，才能建立真正的“團隊”。
（一）建立共同的願景和目的當每個人考慮的是如何透過“團隊”達到自己的目標，而不是如何實現個人與團隊目標的“雙贏”、只為完成工作而工作，而不是為更好地完成團隊任務而共同努力，我們認為，他們缺乏工作熱情。不難想象，這樣的團隊很難成功。
真正的團隊首先要具有“內在的工作熱情”這樣的特徵。內在的工作熱情很大程度上來自對利益關係的認同，而利益關係的認同必須在明確團隊目標之後。因為只有當團隊成員知道團隊要幹什麼和要幹到什麼程度以後，才能判斷這件事是否能夠成功，自己是否能夠得到好處。儘管無法告訴每一個人他們具體將得到什麼，這個問題應由企業的激勵制度去規定，但至少可以讓他們認為這是一項對自己很有益的事業。這樣才能使團隊成員由衷地將團隊目標轉化成個人的目標，才能在工作中迸發內在的創造激情和無盡潛力。
由於人的需求不同、動機不同、價值觀不同、內心的恐懼不同，團隊在組建之初，需要團隊成員用大量時間和精力來討論和完善一個在集體層次和個體層次都能被接受的目標，這一目標一旦被全體成員接受，就會起到航標的作用。每個人的工作是這一目標的具體化。共同願景和目的的建立，能夠激發出人的“深層熱望”，每個人不僅知道自己在做什麼，還知道自己為什麼要這麼做時，這樣才能充分地發揮自己的潛力，才能主動合作，團隊也才能獲得協同效益。
（二）塑造和諧的團隊關係
在工作中，人們可能結成各種關係，有些是不利於團隊發展的，如任人唯親、各佔山頭等，其結果就是工作中常常出現人為的阻力，幫派之爭常常左右重大的決議等等，顯然這是不會帶來高績效的。
真正團隊的又一特徵是“具有和諧平等、相互信任的人際關係”。當每個人表達自己的意見時，不必顧及到人際關係；每個人只需忠實於團隊，而不需忠實於某個人時，大家才能相信團隊中存在人人公平、平等的發展的機會，才會將自己和團隊緊密聯絡在一起。
塑造團隊關係，就是將團隊成員關係調節到最佳值。聯想對員工提出了“五多三少”的行為準則，多考慮別人的感受，少不分場合地訓人；多一點讚揚，少一點風涼話；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點；多問別人的困難；多一點微笑，正是出於塑造和諧的團隊關係的需要。
（三）推行團隊規範和嚴守紀律
不少企業在團隊建設過程中，過於追求團隊的親和力和人情味，認為“團隊之內皆兄弟”，而嚴明的團隊紀律是有礙團結。這就直接導致了管理制度的不完善，或雖有制度但執行不力，形同虛設。比如說，某個成員沒能按期保質地完成某項工作或者是違反了某項具體的規定，但他並沒有受到相應的處罰，或是處罰根本無關痛癢。從表面上看，這個團隊非常具有親和力，而事實上，對問題的縱容或失之以寬會使這個成員產生一種“其實也沒有什麼大不了”的錯覺，久而久之，貽患無窮。
真正團隊的又一特徵是“具有嚴明、公正的紀律或規範”。嚴明的紀律不僅是維護團隊整體利益的需要，在保護團隊成員的根本利益方面也有著積極的意義。有一個破窗理論：一個窗戶的玻璃被打破，而又得不到及時的修理，就會有更多的人去打爛更多的玻璃，最後所有人都成為受害者。
推行和貫徹團隊規範，重在及時發現和糾正有悖於規範的行為，並且應當糾正“紀律有礙團結”的錯誤觀念。誰是團隊裡最差的成員並不殘忍，真正殘忍的是對成員存在的問題視而不見，文過飾非，一味充當老好人。寬是害，嚴是愛。對於這一點，每一個時刻直面競爭的團隊都要有足夠的清醒認識。
（四）合理配置團隊角色
有一些人將團隊精神理解為集體主義，並簡單地與個人英雄主義對立起來。這樣常常導致團隊成員的個性創造和個性發揮被扭曲和湮沒。而沒有個性，就意味著沒有創造，這樣的團隊只有簡單複製功能，而不具備持續創新能力。其實團隊不僅僅是人的集合，更是能量的結合。團隊精神的實質不是要團隊成員犧牲自我去完成一項工作，而是要充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢去做好這項工作。
真正團隊的又一特徵是“充分利用和發揮團隊所有成員的個體優勢”。團隊的綜合競爭力來自於對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的.氛圍：不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。
最典型的團隊當屬運動場上的球隊，每個球隊中需要具有不同技能的成員。同樣，企業中團隊也需要不同的角色配合。例如以科技開發為目的的團隊常常設計這樣的角色：資訊收集員，是與外部資訊源聯結的紐帶。創新倡導者，善於宣傳創新構思，能與高層領導對話。創新構思產生者，有良好的技術背景，喜歡解決前沿問題，能夠綜合分析市場、技術、生產等方面資訊並提出解決挑戰性技術難題的新方法或新產品構思。技術難題解決者，不一定有創新性，但有較高的專業修養和技術能力。專案管理者，具有較高的技術水平和管理能力，能夠全面把握創新專案的整體執行狀況，隨時掌握市場需求變化和技術發展的新情況，對創新專案的費用和進度，進行有效控制，並有能力在關鍵技術環節上作出正確決策，還要善於與創新人員溝通，給予鼓勵，善於解決創新過程中的各種矛盾和衝突。在挑選團隊成員時，不僅要考慮候選人是否具有團隊角色所需的技術才能，還要考慮其它，如是否具有與團隊精神相符的人格特徵即考察他的人際相容性、情緒穩定性及責任意識等等。
二、最佳化團隊管理
完善團隊要素是構建團隊的基礎，最佳化團隊管理則提高團隊執行效率的加速器。
（一）管理手段綜合化
團隊管理手段是多樣化的，有溝通、協調、任務分配、目標設定、激勵、教導、評價、適當批評、建議、授權、開會、獎懲等手段，可以根據具體情況綜合採用。例如，在建立團隊共同目標和願景、塑造良好團隊關係時，一方面是宣傳團隊專案進展情況、專案實施的艱辛、實施者的奉獻精神以及已取得成果等方面，以使得團隊成員能夠產生很強的責任感與成就感；另一方面，組織集體遊玩或進行一些拓展活動，如跨越高空斷橋、高空抓槓等，透過這些活動使大家增強自信、打消了挫折感以及相信集體、集體的智慧與團隊的力量。這樣很快就會看到團隊出現了凝聚力。
（二）管理內容階段化
團隊的構建要經歷一個較長的過程一般為三年到五年，要根據每一階段的團隊特點來確定不同的管理內容。在形成期，團隊共同的目標、成員之間的關係、共同規範尚未形成。此時的管理內容在於快速讓成員進入團隊狀況，要讓成員理解個人的目標和團隊目標的相互依存性。在凝聚期，本論文來源於（http://www.51lunwen.org/ ）日常事務能正常運作，但主要的決策與問題，仍需要領導者的指示。此時的管理內容是挑選核心成員，培養核心成員的能力，建立更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。在開放期，允許成員提出不同的意見與看法，目標由領導者制定轉變為團隊成員的共同願景。此時的管理內容是培養團隊自主能力。在成熟期，團隊爆發前所未有的潛能，創造出非凡的成果，並且能獲得很高的顧客滿意度。此時的管理內容是保持成長的動力，避免老化。
（三）績效評定科學化
在團隊中，必須科學合理地對成員進行績效評定。一般來講，對團隊績效的測評可以遵循如下的程式，即首先要確定對團隊層面的績效測評維度和對個體層面的績效測評維度，然後在測評維度的基礎上，分解測評的關鍵要素，最後再考慮如何用具體的測評指標來衡量這些要素。這裡具體介紹一種團隊績效評定的方法。
首先確定團隊層面的績效測評，採用“價值貢獻額”作為測評指標。團隊的價值貢獻額指的是團隊當期投入價值和當期創造價值之和。當期投入價值包括工資，福利，培訓費，科研經費等等。當期創造價值是企業當期新增價值包括營業利潤，投資收益以及虧損企業的減虧額&的一部分，企業當期新增價值是科研、生產、營銷各環節共同努力的結果，可以根據具體各環節的貢獻情況確定其貢獻係數，用企業當期新增價值乘以團隊的貢獻係數便得到了團隊的當期創造價值。然後確定個體層面的績效測評，即測算團隊成員的個人績效。根據團隊成員的工作表現，如地位、責任、努力程度、成果等確定每個人的價值分配係數，用團隊的價值貢獻額乘以個人的價值分配係數，便得到了每個人的績效值。根據團隊的價值貢獻額和個人的績效值，參考個人的要求，設計出工資、獎金、股金等的不同組合，可以起到很好的激勵作用。
團隊建設是一項控制難度很大、實踐性很強的工作，出現這樣那樣的偏差在所難免，但只要堅持以完善團隊要素為本、最佳化團隊管理為輔的原則，勤於探索，注重實效，大膽創新，就一定能夠走出各種形式的誤區，從而真正培養出高效績的團隊。