經濟型酒店戰略的成本控制論文
經濟型酒店戰略的成本控制論文
摘要：近年來，我國酒店業的快速發展吸引了越來越多的國際酒店集團的關注，尤其是經濟型酒店領域的競爭日趨激烈，以成本領先為核心的經濟型酒店必須在成本管理方面不斷探索。本文基於價值鏈理論對我國經濟型酒店的成本控制進行研究，力求為改善我國經濟型酒店成本控制狀況並提高其市場競爭力提供借鑑。
關鍵詞：經濟型酒店;成本控制;戰略成本管理
上海錦江之星品牌的創立，拉開了我國經濟型酒店的發展序幕，我國酒店業的快速發展吸引了國際酒店集團的關注。國際酒店業採取連鎖經營方式，管理手段系統化、壟斷化、集團化，經營管理水平完善，面對喜來登、希爾頓、香格里拉等國際知名酒店帶來的競爭壓力，我們必須深化酒店成本管理改革，實施戰略成本控制，以增強我國經濟型酒店的市場競爭力。本文基於成本控制理論，進一步研究我國經濟型酒店成本控制問題，並提出了戰略成本控制方法，為我國經濟型酒店成本控制改善提供參考。
一、經濟型酒店成本控制現狀
（一）經濟型酒店概況
我國經濟型酒店開端的標誌是上海錦江之星品牌的創立，經過十多年的發展至今形成了三大類別：一是國際酒店管理集團，二是如家、錦江之星等全國性品牌，三是莫泰、七天型別的區域性品牌。本文從市場規模、價格狀況以及市場績效等方面對國內經濟型酒店的發展概況進行調查。在部分西方發達國家，經過四十多年的發展，經濟型酒店佔酒店總量70%以上，形成了成熟的酒店業態；而我國經濟型酒店興起時間較短，還處於新興業態，統計局2012年資料顯示，全國住宿客房數共計357.3萬間，其中屬於星級酒店的僅有約21萬間，其餘374萬間由經濟連鎖酒店、小旅館、中低檔賓館及招待所等構成。而經濟型酒店連鎖品牌前三強也在不斷擴大規模，以期能夠佔據更大市場份額以實現規模效益。由於我國經濟酒店處於新興業態，不同城市消費者接受度及消費能力的不同，以及我國區域經濟發展差異，經濟酒店價格在不同區域、不同品牌，甚至在同一區域處於不同位置的房間價格都有區別。而各經濟型酒店為佔據更大市場份額所採取的不同營銷手段使得價格差異較為顯著。但從整個產業成長來看，這種價格差異屬於產業發展過程中的正常表現。成熟的經濟型酒店資源配置績效很高，淨利潤率更是高達40%-60%。但在價格、人力資源管理成本以及成本費用等方面還有諸多待改進之處，產業規模和經濟效益仍有待提高。
（二）經濟型酒店實施成本控制的必要性
經濟型酒店的自有優勢使其成為低成本高回報的投資品種，受到眾多投資商的青睞。許多經濟型酒店透過控制人工成本來提高利潤空間，將服務自動化，客房打掃外包，降低員工與客房比例，不斷擴大非人工服務範圍並同時完善人工服務細節，既讓客人滿意又能保證酒店低成本運營兩部分。酒店成本大致可分為前期建造成本和運營成本。前期建造成本需要考慮酒店選址、建造費用、酒店設施配備三方面；運營成本則需要控制管理成本、人工成本、採購成本等。在激烈的市場競爭中酒店想要保持活力，必須有完善的成本控制體系。一是因為成本控制能夠使企業具有更大的低價競爭優勢；二是能夠保證酒店擁有更充足的流動資金，成本控制減少了酒店各環節的成本，節省的資金可用於員工培訓、增加福利或者嘗試推出酒店個性化服務等方面，增強酒店競爭力。
（三）經濟型酒店成本控制中存在的問題及成因
在成本控制方面，我國經濟型酒店還存在諸多問題。一是缺乏全域性觀。常常以初期經營成本預估長期經營成本，例如降低初期投入成本，選取的材料質量難以保證，後期不得不頻繁維修甚至更換。二是產業形象不清晰，價格跨度大。我國對經濟型酒店界定標準一般是價位在200元左右，但實際上不同區域酒店價格差異很大，使消費者難以形成標準的價格預期，對經濟型酒店長期發展十分不利。三是行業發展不規範，管理水平偏低。我國經濟型酒店大多是由原來的低星級酒店改造而來，並且採取自營或承包方式經營，缺乏專業人才的指導，導致酒店管理模式落後，服務水平較差，運營成本高。四是缺少能與國外酒店抗衡的品牌。經過分析，本文得出經濟型酒店成本控制問題的成因如下：一是投資的盲目性。缺乏科學的論證，沒有明確經濟型酒店的經營理念，投資回報率低。二是缺乏專業的行業管理。國內經濟型酒店沒有統一的行業規範，很多酒店只是生搬硬套國外的管理模式，缺乏有效的管理。三是專業化人才短缺。經濟型酒店相對於星級酒店組織結構簡單，對員工的要求更高，而實際上能夠身兼多職的複合型人才寥寥無幾。四是品牌意識薄弱，未形成規模優勢。我國經濟型酒店沒有形成影響力巨大的品牌，僅有的錦江之星、如家等品牌也只在地區有一定影響力。
二、基於價值鏈的經濟型酒店戰略成本控制方法
（一）價值鏈的基本構成
價值鏈是企業經營活動中各種價值創造活動的集合。價值鏈的基本構成如圖1。企業內部的價值鏈活動包括各種內部作業活動，由圖1可以看出，企業各項價值活動都參與創造利潤，利潤的數額等於價值鏈上各項作業活動創造的總價值與消耗的總成本的差額。進一步分析價值鏈上的作業活動，可以將其分為核心的基本活動和必要的輔助活動，基本活動覆蓋了生產經營、市場影響及服務、內外部後勤和服務。輔助活動主要是企業的管理活動，如基礎管理、人員管理和技術研發等。
（二）基於價值鏈的戰略成本管理
戰略成本管理不僅受到企業自身價值鏈的影響，還會受供應商和買方價值鏈的影響，甚至有時還應考慮夠供應商和買方的上下游企業的價值鏈。在對價值鏈進行分析時，可以透過對自身以及相關上下游企業的價值鏈的分析，來挖掘自身的競爭優勢。因此，價值鏈分析是企業戰略成本分析的一種有效方法，產業價值鏈是價值鏈分析的重要內容。產業價值鏈是指某一產業從原材料的開發到形成最終產品所消耗的價值創造活動的集合。每個企業都是產業價值鏈中作業活動的一個部分，它們互為競爭對手或合作伙伴。在戰略成本管理視角之下，往往將企業置於其所屬的產業價值鏈中，瞭解企業與其上下游供應商、經銷商間的關係，並以此來建立戰略聯盟進而降低企業的成本；同時，企業透過將自身與產業價值鏈進行對比，發現企業自身存在的不足，從而識別出具有競爭優勢的作業活動，以指導企業的經營戰略，在市場競爭中獲得競爭優勢。企業價值鏈分析是透過對企業內部的價值作業進行分析開發，推進各個作業活動的最佳化以及相互協調，並根據企業的戰略目標來權衡取捨各項價值活動。在經營過程中瞭解競爭優勢，確立核心業務非常關鍵，企業透過對內部價值鏈的分析識別企業的價值活動，確認其分佈狀態以及在價值鏈中的位置，並將價值活動的成本和貢獻的價值相比較，分析其合理性和貢獻率，儘量降低非增值作業的發生率，提高增值活動的效率。而競爭對手價值鏈分析的核心是分析競爭對手的價值鏈，瞭解競爭對手的競爭優勢及對企業的威脅，並與企業進行比較，從而識別自身在市場中的競爭地位，避開競爭對手的優勢，據此制定更加有利的競爭策略。綜上所述，價值鏈分析在企業戰略成本管理中具有重要意義，表現在：確認並分解企業價值鏈上的.各項作業活動，明確各項活動的貢獻；識別企業價值活動之間的聯絡以及與上下游企業價值鏈的聯絡；根據企業各項活動的貢獻及聯絡，最佳化企業的價值鏈。
三、基於價值鏈的經濟型酒店戰略成本控制
（一）經濟型酒店的戰略環境分析
在將價值鏈分析應用於經濟型酒店之前，有必要對酒店的戰略環境進行分析，主要包括外部環境、產業環境和內部環境分析。針對經濟型酒店的外部環境分析，可以採用PEST分析方法，主要分析其外部政治、經濟、社會和技術環境，如表1所示。由表1可以看出，我國經濟型酒店的外部環境良好，國內政治穩定、居民收入提高以及旅遊業的發展都為我國經濟型酒店的發展提供了良好的外部條件。針對產業分析，本文采用波特五力分析方法，建立酒店的五力分析模型如圖2所示。潛在對手指一些比較知名的酒店集團，這些集團將經濟型酒店市場帶入了新的激烈競爭中，我國經濟型酒店在面對這些酒店集團時，競爭優勢較弱。目前替代產品的威脅不大，經濟型酒店還處於發展的初級階段，替代品較少。在買方方面，選擇面越來越廣、瞭解的資訊越來越全面，使得買方的討價還價能力不斷增強，買方會對酒店在價格和質量方面提出更高的要求。酒店業的供應商集中程度較高，在討價還價中處於有利的地位。我國經濟型酒店處於起步階段，內部優勢在於電子資訊平臺的應用、不斷增強的競爭意識，但是內部環境也存在較多問題，如管理不嚴、人力資源的缺乏、競爭手段較為單一、沒有形成差異化的競爭優勢，這些問題都是我國經濟型酒店發展的劣勢。
（二）經濟型酒店的價值鏈分析
透過對戰略環境各個方面的分析，可以發現經濟型酒店的成本管理還存在很大的改進空間，可以透過價值鏈分析來識別競爭優勢，獲取市場競爭的優勢地位。（1）經濟型酒店產業的價值鏈分析。經濟型酒店是服務的供應商，同時也是各種資源的消費者，是整個產業鏈中重要的一環，可以透過產業價值鏈分析，利用供應商和買方的價值鏈降低成本，取得競爭優勢，經濟型酒店的產業價值鏈如圖3。透過分析上下游價值鏈，可以識別出在產業價值鏈中可以利用的節點。從上游價值鏈來看，酒店類企業的建設需要大量裝置，經營過程要消耗大量資源，二者之和接近總成本的一半，因此，如果與供應商建立戰略聯盟，能夠有效降低企業的成本，取得競爭優勢。從下游價值鏈來看，酒店應注意瞭解客戶的需求、資訊來源、酒店入住率等，透過對客戶方面因素的分析，制定相應的服務和定價策略。（2）企業自身的價值鏈分析。企業價值鏈中的每個作業活動消耗的成本和創造的價值都不同，進行價值鏈分析可以識別其中的非增值和增值活動，從而最佳化企業價值鏈。經濟型酒店自身的價值鏈如圖4。透過對經濟型酒店自身價值鏈的分析，可以確定酒店其各項作業活動所產生的效益，根據各項活動之間的關係，調整酒店的價值鏈，如將非增值活動進行外包、提高增值活動的效率，可以節省酒店人力和物力資源，建立起更有優勢的價值鏈，從而提高其市場競爭力。（3）競爭對手的價值鏈分析。經濟型酒店的競爭對手主要包括星級酒店以及其他經濟型酒店企業，透過對競爭對手的價值鏈進行分析，包括瞭解競爭對手的客房價格、入住率以及服務等資訊，同時還可以與競爭對手的供應商及其大客戶進行交流，深入瞭解競爭對手，結合自身的情況進行改進，並制定相應的競爭策略，包括定價、促銷等策略，從而獲得競爭優勢。
綜上所述，經濟型酒店可以根據產業、自身和競爭對手的價值鏈分析所得到的資訊最佳化自身價值鏈，如將某些作業活動外包、與上游企業建立戰略聯盟等，制定更有利於自身發展的成本控制策略，從而獲得成本優勢，佔據市場競爭的有利地位。
參考文獻：
［1］聶晶：《戰略成本管理中的價值鏈分析》，《財會月刊》2006年第7期。
［2］邁克爾波特：《競爭優勢》，北京華夏出版社1997年版。
［3］JackShankandV.Govindarajan.StrategyCostManagement：TheNewToolsforCompetitiveAdvantage.NewYork.FreePress,2005.