國際工程結構模式及選擇探討的論文
國際工程結構模式及選擇探討的論文
論文關鍵詞:工程專案組織結構模式矩陣化專案組織混合組織系統
論文摘要:國際工程專案是指國際工程領域中的專案,也稱國際領域中的工程專案。文章以工程專案組織結構模式為物件,探討了各類工程專案組織結構模式的特點,提出了專案組織形式選擇的基本要求。
國際工程專案是指國際工程領域中的專案,也可以說是國際領域中的工程專案。工程專案組織(ProjectOrganization)是指在工程專案管理人員中的職位結構設定及設定結果。工程專案組織的目的是按任務或職位制定好一套合適的職位結構,以使專案人員能為實現專案目標而有效的工作。工程專案組織的結構模式是指在專案上級組織的影響下,專案與上級組織以及專案內部的聯絡方式。由於專案組織是在上級組織內形成,而上級組織通常是一種常規組織,所以專案組織與常規組織既不同又有聯絡。按照這一思想,在專案管理組織中,形成了幾種專案組織的結構模式:職能化專案組織、專案化專案組織、矩陣化專案組織和混合組織。
一、工程專案組織結構模式
(一)職能化專案組織
與常規組織聯絡最密切的就是職能化專案組織(FunctionalOrganization)。這種模式為了給專案安個“家”,把專案放到常規組織的一個職能部門去,使專案組織成為常規組織的一部分。在職能化專案組織中,人員利用上有最大的彈性及適應性。部門作為專案相關專業技術專家的基本管理基礎,專家可被臨時安排到專案中,完成所需要的工作後被立即安排回他們的常規工作;部門中的專家也可以被組織起來共享知識和經驗,個別專家還可以被不同的專案利用。因此,職能部門在個別人離開專案甚至上級組織時,仍可保持技術上的延續性。
在這種模式下,客戶、委託人不是活動和關心的焦點。職能部門有自己的常規工作要做,這些工作通常是優先於專案考慮的,因此客戶常被忽視。有時在職能化專案組織中,沒有一個人對專案負全面責任。這種不明確責任的失誤通常意味著專案經理只對專案的`一部分負責,而其他人卻對專案的另一部分甚至更多的部分負責。不難想象,這必然會導致缺乏協調和扯皮,進而造成對客戶的需要反映既慢又困難。這種模式不利於促進形成專案的系統管理方法。
(二)專案化專案組織
專案化專案組織(ProjectizedOrganization)也可稱為純專案組織,在專案上與上級組織聯絡方面,是另一個極端。在這種模式下,專案與上級組織的其他部分分離,成為一個自給自足的單位,它有自己的技術人員、自己的管理、由定期的成果進展報告和工作監督而保持著與上級組織的微弱關係。
在專案化專案組織模式下,專案經理在整個專案上有足夠的管理權,專案經理是真正的專案領導,專案班子所有成員都只對專案經理負責,在做出技術決策前不用請示任何職能部門負責人。當專案與職能部門分開時,專案經理繞過了整個智慧結構直接與公司高階組管溝通,溝通線路縮短了,使得溝通更迅速。同時,由於權力集中,做出快速決策的能力極大增強,整個專案組織也就可以對客戶的需要和上級的要求做出快速反應。當存在若干個連續的類似專案時,專案化專案組織就可以穩定地擁有或多或少能開發出特定技術的一批骨幹專家,從其成員當中開發出高水平的完成任務的能力。專案化專案組織結構簡單而且靈活,理解和實現相對容易。這種形式易於形成對專案的系統管理方法。
然而,當上級組織同時進行幾個專案時,要滿足每個專案的人員配備需要。這會導致從行政部門人員到高階技術人員的重複配置。為確保技術知識和專門技術使用權的需要,導致了專案經理儲存裝置和技術以便當需要時就能得到,因而一些掌握關鍵技術的人是在可得時而不是在需要時就被專案佔有了。把專案從職能部門的技術控制下解放出來,有利也有弊,尤其是專案帶有“高技術”的特徵時更是如此。雖然參加專案的技術人員對專案技術問題有一定的研究深度,但仍然還是落後於其專業中的其他一些人。在專案化專案組織中,專案採取自己的生活方式,常發生專案間的對抗及痛苦的爭鬥。
(三)矩陣化專案組織
為了能將專案化專案組織的優點與職能化專案組織有利的方面結合起來,同時也避免其各自的缺點,人們發現了矩陣組織(TheMatrixOrganization)。在效果上,職能化和專案化專案組織代表兩個極端,矩陣組織則是二則的結合,它是覆蓋於上級組織的職能部門之上的專案組織。由於是由專案化專案組織和職能化專案組織結合而成,根據兩個極端中哪個的作用強,矩陣組織又分為強矩陣組織(StrongMatrix)和弱矩陣組織(WeakMatrix)兩種形式。
在矩陣化專案組織中,專案是強調的重點,專案經理個人負責管理專案,使專案按期、在規定費用以內達到預定要求。在這點上矩陣組織與專案化專案組織是相同的。由於專案組織是覆蓋在職能部門之上的,從中臨時抽調人力資源,專案對職能部門的技術專利庫有了合理的使用權。當有多個專案時,所有專案都可能得到職能部門的專利,因而極大地減少了專案化專案組織的重複配置。矩陣組織對上級組織內部的各種要求反應也是既快又靈活。在矩陣管理中,專案有上級組織各行政管理單位的代表並有對他們的使用權。其結果是使專案保持了在政策、實踐和程式上與上級組織的一致性。當同時進行幾個專案時,矩陣組織可以實現較好的資源綜合平衡,進而實現每個專案不同的時間、費用、效能目標。這種整體最佳化方法可使得所有專案人員配備得當,進度安排合理,從而最佳化整個系統而不是犧牲其他專案而實現一個專案的目標。
在職能專案組織中,毫無疑問職能部門是決策的核心,在專案化專案組織中,顯然專案經理是專案權利中心。到了矩陣組織,權利則要更多地在二者之間平衡,通常這種平衡相當細緻。但若果對誰負責的問題出現疑問時,專案工作就會受阻。
在多個專案間最佳化專案目標的能力是矩陣組織的一個優點,但這種能力也有反面。多個專案必須當成一個整體慎重監控,而這是一項艱難的工作。為滿足多個專案的進度而在專案之間調動資源可能引發專案經理間的明爭暗鬥,這些專案經理都總是考慮確保自己的專案的成功而不顧組織整體的最佳化。在使用矩陣組織的專案上,傳統做法是專案經理負責管理決策,職能部門領導負責技術決策,但這種分工在實踐中是很複雜的,沒有談判能力強的專案經理就不能保證專案成功。
矩陣管理破壞了命令統一的管理原則,專案人員至少有兩個上級,他們是職能經理和專案經理。它使人員無法忠實於雙向領導,也無法應付可能的混亂局面。任何在這種體制下工作的人都會體會到它的難處,沒使用過這種方式是體會不到這一點的。
(四)混合組織系統
純職能和純專案組織在一個公司裡可以同時存在,這就產生了混合形式(MixedOrganizationalSystems)。這種形式通常是將一些大的、長期良好執行的專案分離出一些附屬專案或獨立的活動。許多公司在已有的職能部門中先培育一些還未穩定的小專案,然後讓它們“斷奶”,形成有自己獨立身份的純專案,最終形成“攻關隊”,大專案還可以成立“攻關實體”。混合型式的雜交帶來了靈活性,它使公司能透過適當的組織結構設定,滿足解決各類特定問題的需要。然而,由於利益和興趣都不同,這種雜交中也有明顯的危險,相同責任的不同組合會鼓勵重疊、重複和虛構。
二、專案組織結構模式的選擇
(一)影響選擇專案結構模式的因素
選擇組織形式不是一件易事,要依據專案的特點和公司的資源來選擇。有的只是少量的設計原則,不會告訴你確切需要哪一種形式,也沒有建立組織的詳細指南。能做的就是考慮未來專案的性質、各種組織形式的特徵、各自的優點和缺點,最後拿出折中的方案。在下表中列出了12項反映專案性質、特徵的因素,它們基本上從各個方面描述了專案的情況,每種特性的評價分為三個等級或種類,各等級或種類對應著與其適應的三種專案組織形式之一。
(二)選擇專案組織結構模式的基本要求
1.總的來說,職能化組織常用於需較深技術運用的專案,而不是以降低成本、滿足特殊的進度、實現對變化的快速反應為主的專案。
2.如果公司要管理數量較多的類似專案(如建設專案),專案化專案組織更適合。同時還可用於一次性較強、較獨特且需要慎重控制而且不適於單一職能部門完成的任務,例如新產品生產工藝的開發。
3.當專案需要幾個職能部門的支援且包括相對成熟的技術,但並不需要全體專家都整日地為專案工作時,矩陣組織應是較理想的選擇,或當幾個專案需要分享技術專家時,也是如此。但矩陣組織相對複雜且對專案經理構成較大挑戰,所以當可以採用簡單的組織形式時應避免使用矩陣組織。
在選擇專案的組織結構時,首要的問題是要確定將要完成的工作的種類。這一要求最好根據最初確定的專案初步目標來完成,然後確定實現每個目標的主要任務。接下來,要把工作分解成一些“工作集合”,然後可以考慮哪些個人和子系統應被包括在專案之內,附帶要考慮的還有個人的工作內容、個性和技術要求,還要考慮所要面對的客戶。上級組織的內外環境是一個應受重視的因素。在瞭解了各種組織結構和他的優缺點後,公司就可以選擇能實現最有效工作的組織結構模式了。